- đào tạo kỹ năng lãnh ựạo cho cán bộ chủ chốt. cán bộ chủ chốt.
3.2.2. Xây dựng BSC cấp phòng ban/ xắ nghiệp
Sau khi xây dựng BSC Tổng công ty ở bước 1, tiếp theo ở bước 2 chúng ta xây dựng BSC cho các cấp tổ chức thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ ựiểm ựể ựảm bảo mục tiêu Tổng công ty ựược phân chia cho các cấp một cách thắch hợp, khi mục tiêu các cấp hồn thành thì mục tiêu Tổng cơng ty sẽ hồn thành.
Tương tự như kỹ thuật xây dựng BSC Tổng công ty, trước hết trưởng các bộ phận phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty, BSC Tổng công ty cũng như kỹ thuật xây dựng BSC cho nhân viên trực thuộc. Tiếp theo là tổ chức hội thảo nội bộ phòng ban/ xắ nghiệp về xây dựng BSC phòng ban/ xắ nghiệp với sự tham gia hướng dẫn của một chuyên gia tư vấn bên ngoài (trong giai ựoạn ựầu, tác giả ựảm trách như chuyên gia tư vấn bên ngồi) và nhóm phụ trách BSC Tổng công ty. Các KPIs mẫu (phụ lục 12) cũng ựược cung cấp ựể các thành viên liên quan tham khảo.
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các phòng ban và các ựơn vị sản xuất kinh doanh mà mỗi ựơn vị triển khai BSC Tổng cơng ty vào BSC cấp phịng ban/ xắ nghiệp. Sau khi dự thảo BSC ựơn vị, cần kiểm tra lại tắnh phù hợp của BSC dựa trên chức năng năng, nhiệm vụ của ựơn vị; tắnh gắn kết với BSC Tổng công ty; tắnh ựầy ựủ và cụ thể của các phép ựo. Sau ựó, hồn thiện BSC và ban hành cho tổ/ nhân viên trực thuộc. Riêng các xắ nghiệp sẽ xây dựng thêm BSC cấp phòng/ tổ thuộc xắ nghiệp. Mục tiêu trong BSC các phòng ban ựược xây dựng cho 3 năm. Hàng năm, trưởng các bộ phận cùng nhân viên rà soát/ bổ sung BSC cho phù hợp.
đối với BSC của Phòng kinh doanh Tổng công ty (Bảng 3.2), tác giả ựã thảo luận cùng trưởng phòng và các nhân viên chủ chốt của Phòng kinh doanh ựể xây dựng. Trước hết, ựã xác ựịnh rõ chức năng chắnh của Phòng kinh doanh là bán hàng và chăm sóc khách hàng. Ngồi ra, có tham gia kiểm sốt cơng nợ cũng như tìm nhà cung cấp mới.
Như vậy ựối với viễn cảnh khách hàng, chỉ số liên quan ựến nâng cao sự thỏa mãn khách hàng của Tổng công ty, chỉ số về nâng cao thị phần,Ầ do Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm chắnh. Bên cạnh ựó, Phịng kinh doanh cũng có các chỉ tiêu về các viễn cảnh cịn lại. Trong ựó, viễn cảnh tài chắnh bao gồm: Kiểm soát giá bán, kiểm soát nợ quá hạn, kiểm soát tồn kho thành phẩm và ựạt kế hoạch doanh thu. Viễn cảnh quy trình nội bộ liên quan ựến triển khai tốt quy trình bán hàng, tìm kiếm nhà cung cấp cũng như khuyến khắch cải tiến. Nền tảng của các viễn cảnh ựó chắnh là viễn cảnh học hỏi và phát triển: đảm bảo tuyển ựủ nhân viên kinh doanh, nâng cao trình ựộ nhân viên, giữ ựược nhân viên chủ chốt và tăng cường sự hài lòng của nhân viên Phòng kinh doanh.
dựa theo chỉ tiêu trong BSC của Tổng công ty. Vắ dụ, ựối với viễn cảnh khách hàng, chỉ tiêu về tỷ lệ giao hàng ựúng hạn của Phòng kinh doanh cũng theo mức của Công ty qua các năm 2010, 2011 và 2012 lần lượt là 85%, 90% và 95% (năm 2009, chỉ tiêu này ựạt khoảng 84%). Cũng liên quan ựến sự thỏa mãn của khách hàng, Phòng kinh doanh cịn có chỉ tiêu là thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng không quá 48h làm việc kể từ khi nhận ựược yêu cầu. Chỉ tiêu này ựược duy trì từ năm 2010 ựến 2012 như một giới hạn trên ựể kiểm soát thời gian giải quyết tối ựa. Bởi trong thực tế, khiếu nại của khách hàng là một vấn ựề cần ưu tiên giải quyết càng sớm càng tốt.
Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, Phòng kinh doanh ựo yếu tố giữ ựược nhân viên chủ chốt bằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Chỉ tiêu này từ năm 2010 ựến 2012 của Phòng kinh doanh tối ựa là 5%. Chỉ tiêu này liên quan ựến yếu tố thành công then chốt của Công ty về giữ nhân viên chủ chốt. Trong trường hợp Phòng kinh doanh, nhân viên chủ chốt ựược xác ựịnh là các cán bộ mặt hàng.
Trong BSC Phòng Kinh doanh, chúng ta cũng xây dựng các biện pháp thực thi chủ yếu ựể có thể ựạt ựược các chỉ tiêu trong từng viễn cảnh. Vắ dụ, ựể thực hiện mục tiêu giữ ựược nhân viên chủ chốt (T4), Phòng kinh doanh tập trung ựề xuất xây dựng chắnh sách nhân sự hợp lý, có chắnh sách ựãi ngộ thỏa ựáng cho cán bộ chủ chốt và cán bộ quản lý phải quan tâm ựộng viên nhân viên kịp thời. Các biện pháp nêu ra trong BSC là cơ sở ựể lập kế hoạch hành ựộng ựối với các chỉ tiêu tương ứng.
Thông qua BSC Tổng cơng ty và BSC Phịng Kinh doanh, chúng ta thấy có sự liên hệ chặt chẽ giữa BSC Phòng kinh doanh với BSC Tổng công ty; giữa các phép ựo trong viễn cảnh chiến lược với các yếu tố thành công then chốt của Tổng công ty.
để thể hiện rõ hơn việc triển khai BSC Tổng công ty ựến phòng ban, chúng ta xem thêm phụ lục 07: BSC Phòng Tài chắnh Kế tốn. Các BSC cấp phịng sẽ ựược triển khai ựến cấp nhân viên thông qua các chỉ số KPIs ựối với từng nhân viên trong các bước tiếp theo. Sau ựây là BSC Phòng kinh doanh gồm bản ựồ chiến lược và các chỉ tiêu KPIs của Phòng kinh doanh.
* BSC Phịng kinh doanh
BSC PHỊNG KINH DOANH
Hình 3.3: Bản ựồ chiến lược Phịng Kinh doanh
Viễn cảnh tài chắnh
I2: Cải thiện môi trường làm việc
T1: Nâng cao trình ựộ chun mơn nghiệp vụ
cán bộ mặt hàng T3: Sự hài lòng của nhân viên F1: Kiểm soát giá bán F2: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn, tồn kho F3: Tăng trưởng doanh thu Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh quy trình nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng C2: Mở rộng, gia tăng thị phần
Sứ mệnh- viễn cảnh- mục tiêu chiến lược (Liksin luôn ở hàng ựầu trong lĩnh vực in Ờ bao bì) (Liksin ln ở hàng ựầu trong lĩnh vực in Ờ bao bì)
I1: đảm bảo hiệu lực quy trình triển khai ựơn hàng
I3: đa dạng nhà cung cấp
I4: Sáng kiến cải tiến
T2: Có ựủ nhân viên
T4: Giữ ựược nhân viên chủ
Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI Phòng kinh doanh
Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược
đo lường 2010 2011 2012 Chu kỳ
ựo
Biện pháp thực thi chủ yếu
F1: Kiểm soát giá bán
Các bảng chiết tắnh giá ựược cập nhật kịp thời theo chắnh sách thay ựổi giá của Tổng Cty/Tổng số bảng chiết tắnh giá
100% 100% 100% Tuaàn - CBMH áp giá kịp thời khi giá giấy và giá màng biến ựộng tăng > 3%, nếu dưới 3% thì giữ giá trong vòng 2 tháng.