Bảng 2 .20 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 14 ngân hàng
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG NHỮNG ƢU THẾ VÀ YẾU KÉM VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THỜI GIAN QUA
Qua phân tích thực trạng của SCB và qua các phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, thu thập ý kiến khảo sát từ phía khách hàng, từ đó giúp rút ra đƣợc những ƣu thế và yếu kém là cơ sở để đƣa ra các giải pháp ở Chƣơng 3, nhƣ sau:
2.4.1 Những ƣu thế
Mơ hình tổ chức phát huy đƣợc hiệu quả
SCB đã áp dụng nguyên tắc chun mơn hóa trong hoạt động kinh doanh giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của từng bộ phận chức năng trong ngân hàng. Tận dụng đƣợc tài năng, chuyên môn của từng ngƣời, giảm bớt sự phức tạp trong cơ cấu tổ chức. Thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn, giảm bớt gánh nặng về việc quản trị cho nhà lãnh đạo.
Dễ tuyển chọn đƣợc nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, tiêu chuẩn hoạt động. Vì mỗi phịng ban đều có những nhiệm vụ, chức năng riêng do đó việc tuyển chọn nhân
hoạt động của mình, nên dễ tuyển chọn đƣợc nhân lực chất lƣợng cao, hơn là cách tuyển truyền thống, dựa vào bằng cấp để rồi không phù hợp với công việc, lại tốn công đào tạo.
Phù hợp với những ngân hàng lớn, đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc nhiều.
Nguồn nhân lực trẻ, năng động
Đội ngũ lao động trẻ, với độ tuổi trung bình 32. Năng động và nhiệt tình trong công việc, dễ dàng tiếp thu khoa học cơng nghệ hiện đại, nắm bắt tình hình nhanh chóng, đƣợc tham dự bài bản các khóa đào tạo/tập huấn do SCB tổ chức.
Công tác tuyển dụng nhân sự đƣợc thực hiện theo kế hoạch và quy trình nghiêm ngặt, áp dụng chứng chỉ Toeic là điều kiện bắt buộc của tất cả các ứng viên.
Lợi thế về tài sản và vốn chủ sở hữu so với các NHTM
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: tổng tài sản ngân hàng đạt 154.000 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng. Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của SCB xếp thứ 4/14 ngân hàng TMCP có trụ sở tại Tp.HCM , và xếp thứ 4 trên toàn hệ thống các NHTM tại Việt Nam sau ngân hàng ACB, Eximbank, Sacombank và Techcombank.
Lãi suất cạnh tranh, mức phí dịch vụ hợp lý
Thời gian qua SCB đã triển khai nhiều chính sách ƣu đãi lãi suất, phí dịch vụ đến các đối tƣợng khách hàng khác nhau nhƣ:
Chính sách chăm sóc khách hàng tổ chức với nhiều ƣu đãi thiết thực: tặng thêm lãi suất khi khách hàng tham gia gửi tiền tại SCB; đƣợc giảm mức lãi suất cho vay, giảm phí nhiều dịch vụ; đƣợc hỗ trợ phí chuyển tiền khách hàng chuyển tiền từ các tổ chức tín dụng khác về SCB.
Chính sách ƣu đãi cho khách hàng VIP: tặng lãi suất khi gửi tiền; miễn/giảm phí dịch vụ khi sử dụng dịch vụ, tặng quà nhân các sự kiện trong năm.
Cung cấp các dịch vụ ngân hàng với mức phí cạnh tranh: miễn phí phát hành thẻ ATM và phí rút tiền ngoại mạng tại hệ thống ATM, tặng quà tƣơng ứng món tiền khi khách hàng nhận kiều hối tại SCB, miễn phí dịch vụ thanh tốn hóa đơn…
Điều đó đã góp phần thu hút đƣợc đông đảo khách hàng tham gia, và khách hàng đánh giá mức hài lòng đối với yếu tố lãi suất qua khảo sát tƣơng đối cao ở mức 3,82 điểm. Đối với mức phí các dịch vụ, khách hàng đánh giá hợp lý và cạnh tranh thể hiện qua mức hài lòng khách hàng cao 4,04 điểm so với mức cao nhất là 5 điểm.
Thị phần hoạt động chiếm ƣu thế
Chính hai yếu tố lãi suất và phí dịch vụ phân tích ở trên đã tác động tích cực đến thị phần huy động vốn và thị phần tín dụng của SCB thời gian qua. Thị phần hoạt động của SCB chiếm tỷ trọng cao, xếp thứ 3/14 ngân hàng có trụ sở trên khu vực Tp.HCM.
Thế mạnh về mảng sản phẩm/dịch vụ truyền thống
SCB có thế mạnh về các sản phẩm huy động truyền thống, chủ yếu tập trung vào việc phát triển sản phẩm huy động vốn dân cƣ, dịch vụ tín dụng tiêu dùng. Cụ thể: hệ thống sản phẩm bán lẻ tại SCB đã xây dựng đƣợc khung sản phẩm cơ bản, bao gồm các loại sản phẩm chủ yếu nhƣ huy động, tín dụng, thẻ, ngân hàng điện tử, các sản phẩm thanh tốn trong và ngồi nƣớc… Danh mục sản phẩm bán lẻ (trừ nhóm sản phẩm huy động) hiện đang đƣợc triển khai tại SCB bao gồm: cho vay mua nhà, ơtơ, du học… Hệ thống sản phẩm tín dụng cá nhân đƣợc xây dựng tƣơng đối đầy đủ.
2.4.2 Những yếu kém
Xung đột văn hóa cơng ty hậu hợp nhất và vấn đề bố trí, quản lý, đào tạo nhân sự
Ngân hàng SCB đƣợc hợp nhất từ 3 ngân hàng khác nhau, dễ xảy ra xung đột văn hóa cơng ty.
Vấn đề quản lý/ sắp xếp lại nhân sự đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung sau khi hợp nhất vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề và vẫn đang nỗ lực tiến hoàn thiện để hƣớng đến sự phù hợp.
Trình độ, kỹ năng của nhân viên thuộc các ngân hàng chƣa đồng đều nhau. Năng suất lao động của nhân viên giảm do những mâu thuẫn trong phong cách quản trị của đội ngũ lãnh đạo từ 3 ngân hàng trên.
Thiếu nhiều chƣơng trình đạo tạo, tập huấn để giúp nhân viên thích ƣ́ng với môi trƣờng làm viê ̣c mới , công nghê ̣ mới , quy trình làm viê ̣c mới , văn hóa và mục tiêu kinh doanh ngân hàng hợp nhất.
Chất lƣợng tín dụng thấp
Chất lƣợng tín dụng của SCB thấp thể hiện qua nợ quá hạn và nợ xấu ở mức cao, các khoản nợ quá hạn tiềm ẩn do tình hình kinh doanh của khách hàng gặp khó khăn, nguồn trả nợ bị hạn chế. Nợ xấu tăng cao ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của SCB.
Xét về nợ xấu SCB xếp thứ 14/14 ngân hàng, đứng cuối bảng xếp hạng, đây là mức đáng báo động, đã ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của SCB.
Hiệu quả hoạt động kém
Hệ số khả năng sinh lời (ROA, ROE), tỷ lệ khả năng chi trả khá thấp là do những khoản thiệt hại rủi ro tác nghiệp nhƣ bảo lãnh khống, đầu tƣ các lĩnh vực rủi ro, nợ xấu… đã buộc SCB phải tăng trích lập dự phịng rủi ro tức tăng thêm chi phí, khiến lợi nhuận trong năm sau hợp nhất suy giảm mạnh và ảnh hƣởng tiêu cực đến các hệ số sinh lời.
ROA của SCB xếp thứ 11/14 ngân hàng, ROE 14/14 ngân hàng có trụ sở tại Tp.HCM
Chƣa khai thác hết tiềm năng hệ thống các kênh phân phối
Kênh phân phối truyền thống: mạng lƣới giao dịch nhiều nhƣng phân bổ không đồng đều giữa các khu vực và chồng chéo nhau, cùng một địa điểm nhƣng có đến 2
đã xây dựng các điểm giao dịch khá gần nhau, dẫn đến khi hợp nhất thành các điểm giao dịch này đều thuộc chung sự quản lý của 1 ngân hàng.
Kênh phân phối tự động: hệ thống máy ATM của SCB cịn ít và đơi khi hay gặp sự cố khi rút tiền, tính năng của máy ATM vẫn chƣa phát huy triệt để, dịch vụ thẻ ATM của SCB chỉ mới dùng để rút tiền và tra cứu số dƣ, giao dịch, chuyển khoản chỉ giới hạn trong nội bộ.
Kênh phân phối điện tử: inernet banking, mobile banking, home banking còn đơn giản và sức cạnh tranh yếu hơn các ngân hàng ACB, Sacombank, Đông Á, Techcombank.
Thƣơng hiệu SCB cịn mới và cơng tác Marketing chƣa phát huy hiệu quả
Sau hợp nhất thƣơng hiệu SCB đƣợc đông đảo khách hàng biết đến nhiều hơn so với trƣớc đây, qua các phƣơng tiện thông tin báo đài là ngân hàng tiên phong thực hiện đề án tái cơ cấu chính phủ, thƣơng vụ ngân hàng đầu tiên hợp nhất từ 3 ngân hàng tại Việt Nam và đã thành cơng. Tuy nhiên, nhìn chung SCB vẫn còn là thƣơng hiệu tƣơng đối mới.
Hoạt động Marketing của SCB vẫn còn nhiều hạn chế chƣa đƣa ra đƣợc những dự báo mang tính chiến lƣợc cho hoạt động của SCB một cách chính xác.
Cơng tác Marketing chƣa đi vào chiều sâu và cịn mang tính dàn trải tràn lan. SCB đã luôn đầu tƣ cho việc phát triển sản phẩm mới nhƣng tỷ lệ sản phẩm mới đƣợc khách hàng chấp nhận và có chu kỳ sống lâu chƣa nhiều.
Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại chƣa thật sự đa dạng
Mặc dù triển khai dịch vụ trên hầu hết các mảng nhƣng sản phẩm, dịch vụ của SCB vẫn chƣa phong phú nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, chƣa khai thác hết tiềm năng về công nghệ.
Dịch vụ sản phẩm ngân hàng chƣa đa dạng và tạo sự khác biệt nhiều so với hệ thống NHTM lớn khác vì vậy tính cạnh tranh chƣa cao.
Các sản phẩm/dịch vụ chỉ mới đáp ứng mức độ hài lòng của khách hàng ở mức tƣơng đối thấp là 2,77 điểm.
Công tác quản trị rủi ro của SCB còn yếu
Ngân hàng chƣa xây dựng khung quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế.
Các báo cáo rủi ro còn ở mức độ cơ bản, chủ yếu đƣợc hỗ trợ và tạo lập một cách thủ công, các thông số rủi ro chƣa đƣợc định nghĩa một cách cụ thể.
Việc thiết lập, quan sát, theo dõi, đánh giá các báo cáo rủi ro trong ngân hàng còn thực hiện trùng lắp giữa các phòng ban, bộ phận.
Cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý rủi ro còn thấp. Ủy ban ALCO đã đƣợc thiết lập nhƣng chƣa có đầy đủ chính sách, cơ chế; do đó, hoạt động chƣa hiệu quả.
Tóm tắt chƣơng 2
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong Chƣơng 1, Chƣơng 2 khái quát sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển của SCB, thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB và các phƣơng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay của SCB so sánh với 14 ngân hàng TMCP có trụ sở tại Tp.HCM.
Trong thời gian qua, SCB đã có những thay đổi tích cực nhƣ đẩy mạnh đầu tƣ công nghệ, tăng mạnh quy mô vốn chủ sở hữu/tổng tài sản/vốn điều lệ, tích cực nâng cao năng lực phục vụ khách hàng…Tuy nhiên SCB vẫn cịn những khó khăn, tồn tại nhƣ: Tỷ lệ nợ xấu cao; hệ thống quản lý rủi ro còn yếu; thƣơng hiệu còn mờ nhạt; sản phẩm đơn điệu; trình độ kỹ năng nhân viên giao tiếp khác hàng chƣa đơng đều; văn hóa cơng ty sau hợp nhất chƣa tạo đƣợc nét riêng và hoàn thiện. Chƣơng 3 sẽ đề ra các giải pháp để khắc phục những hạn chế trên nhằm nâng cao chất lƣợng năng lực cạnh tranh của SCB.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT ĐẾN
NĂM 2020
3.1 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
Mục tiêu của SCB là trở thành một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và đạt tiêu chuẩn một ngân hàng trung bình trong khu vực đến năm 2020. SCB xây dựng chiến lƣợc kinh doanh theo hƣớng phát triển trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu, hiện đại và có năng lực tài chính mạnh.
Sản phẩm dịch vụ mới đƣợc đa dạng hóa và nâng cao chất lƣợng, tăng thêm nhiều tiện ích mới để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Phát triển mạng lƣới kênh phân phối, đa dạng hóa lĩnh vực đầu tƣ, tập trung định hình và hồn thiện mạng lƣới kinh doanh, đẩy mạnh đầu tƣ các dự án có ƣu thế trong cạnh tranh sau khi Việt Nam gia nhập WTO ở các lĩnh vực mới nhƣ: hạ tầng kỹ thuật, cảng biển, năng lƣợng.
Xây dựng và hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị tăng cƣờng năng lực điều hành các cấp của SCB, áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong quản trị điều hành tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Top 3 NHTM hàng đầu tại Việt Nam.
Đẩy mạnh tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và chất lƣợng, chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trƣởng trên cơ sở bền vững.
Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro tiên tiến đảm bảo cho phát triển bền vững. Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam.
Khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả và năng suất lao động.
Phát triển chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao, lực lƣợng chuyên gia có năng lực chun mơn có đạo đức nghề nghiệp, nâng cao năng suất lao động và đảm bảo các lợi ích của ngƣời lao động; đảm bảo an sinh xã hội, quảng bá thƣơng hiệu, văn hóa SCB.
Cụ thể: Tăng trƣởng vốn chủ sở hữu với mức tăng bình quân 15-17%/năm, đồng thời tận dụng tối đa nguồn vốn thứ cấp để làm đòn bẩy cho sự tăng trƣởng. Tổng tài sản tăng bình quân 15-20%/năm. Lợi nhuận trƣớc thuế tăng trƣởng bình quân 17-20%. Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE) bình quân đạt 12-15%. Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (ROA) bình quân đạt 1,5-1,7%, tỷ lệ nợ xấu dƣới 3% tổng dƣ nợ, 95% nhân viên hài lòng về môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ của ngân hàng.
3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN
3.2.1 Nhóm giải pháp xây dựng văn hóa ngân hàng TMCP Sài Gịn hợp nhất và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả
Xây dựng nền văn hóa SCB hợp nhất
Xây dựng “Văn hóa SCB” tạo ra một mơi trƣờng văn hóa làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả khơng có sự phân biệt đối xử khác nhau giữa CBNV của SCB và CBNV của TinNghiabank và Ficombank sau hợp nhất, đồng thời khẳng định uy tín, thƣơng hiệu bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng của SCB, cần thực hiện các bƣớc sau:
Phổ biến kiến thức đến tất cả nhân viên để hiểu và thấy rõ lợi ích của văn hoá SCB. Tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hoá SCB, các yếu tố cấu thành, ý nghĩa của văn hố SCB, qua tổ chức các buổi nói chuỵên hoặc phát động
Định hình văn hố qua xác định đƣợc những yếu tố của văn hố SCB, bao gồm: Hệ tƣ tƣởng (hồi bão và sứ mệnh của doanh nghiệp), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi); các chuẩn mực hành vi và các biểu trƣng nhận dạng.
Tổ chức các phong trào, phƣơng thức tôn vinh hành vi văn hoá. Song song với việc điều chỉnh những yếu tố vơ hình, tiến hành thay đổi những yếu tố hữu hình nhƣ kiến trúc, màu sắc, nội thất văn phòng, nghi thức... sao cho phù hợp với văn hố của mình.
Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngồi, tơn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với văn hoá.
Về cơng tác rà sốt, sắp xếp lại nhân lực một cách hợp lý
Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đặc biệt phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp với các kế hoạch cụ thể:
Tiếp tục rà sốt, sắp xếp lại các vị trí cơng việc phù hợp với năng lực của từng CBNV phù hợp với quy hoạch mạng lƣới, nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm chi phí hoạt động.
Triển khai khảo sát mức độ hài lòng của CBNV đối với môi trƣờng làm việc