3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển của MB trong giai đoạn 2011 – 2015
Trong bối cảnh nền kinh tế và toàn ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn, MB vẫn duy trì đƣợc vị thế của mình với hoạt động ổn định và tăng trƣởng tốt. Năm 2011, MB đã triển khai đồng loạt các chƣơng trình chiến lƣợc 2011-2015 và hƣớng tới tầm nhìn 2020 trở thành một ngân hàng mạnh tại Việt Nam với định vị là ngân hàng thân thiện và thuận tiện.
- Mục tiêu phát triển giai đoạn 2011 - 2015: Đứng trong Top 3 NHTM cổ phần
tại Việt Nam. Đạt tốc độ tăng trƣởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trƣởng bình quân của ngành ngân hàng.
- Tầm nhìn giai đoạn 2011 - 2015: Trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng gồm 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao dịch với 2 nền tảng: Quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hƣớng tới khách hàng.
Với những định hƣớng nhƣ trên, MB đã xây dựng và triển khai các chiến lƣợc phát triển tồn diện hƣớng đến những thơng lệ quản trị tốt nhất nhƣ sau:
- Chiến lƣợc điều hành chi phí hiệu quả, nâng cao năng suất và hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đặc biệt về vận hành để thâm nhập vào các phân đoạn thị trƣờng khác nhau trên diện rộng.
- Chiến lƣợc dựa trên sự khác biệt từ khả năng cung cấp các gói sản phẩm đa dạng thiết kế của MB và giữa MB với các thành viên trong tập đoàn cũng nhƣ từ chất lƣợng và tính chuyên nghiệp trong các dịch vụ đem lại.
Theo đó, mơ hình quản lý kinh doanh theo trục dọc đƣợc triển khai mạnh mẽ, tăng cƣờng sự kiểm soát từ hội sở đến các đơn vị kinh doanh. Bộ máy vận hành chuyển dần từ cơ chế phân tán sang tập trung, đi đôi với việc phân cấp thẩm quyền linh hoạt và hiệu quả, phù hợp với quy định pháp luật và tình hình thực tế. Các ủy ban chun mơn
sản nợ-có (ALCO) chính thức hoạt động, bƣớc đầu hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động HĐQT, góp phần hồn thiện cơ chế quản lý, kiểm soát tại MB.
MB cũng chú trọng vào việc củng cố, hồn thiện văn hóa doanh nghiệp, đề cao tính kỷ luật, tạo sự gắn bó với khách hàng trên các địa bàn kinh doanh đã đƣợc lựa chọn tại các khu vực đô thị trọng điểm, tập trung vào:
- Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đồn kinh tế, cơng ty lớn. Chọn lọc các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phát triển mạnh hơn về chất lƣợng và khả năng cạnh tranh các dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tƣ. Tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng vốn.
- Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các công ty thành viên để hƣớng tới trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
3.1.2 Đánh giá từ phân tích theo mơ hình CAMELS và kết quả khảo sát
Để đạt đƣợc mục tiêu đánh giá toàn diện hoạt động của MB, tác giả tập trung phân tích các chỉ số tài chính theo mơ hình CAMELS và tiến hành khảo sát ý kiến của các chuyên viên trong lĩnh vực ngân hàng để tăng thêm tính thực tiễn cho luận văn.
Việc kết hợp 2 phƣơng pháp trên góp phần khắc phục những nhƣợc điểm của mơ hình CAMELS, tạo ra cách nhìn đầy đủ hơn về các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động MB.
Phân tích và khảo sát cho thấy những lợi thế cũng nhƣ kết quả MB đạt đƣợc về khả năng huy động vốn, cho vay, thanh khoản, khả năng sinh lời, các chỉ tiêu tài chính ln đảm bảo quy định của NHNN và những hạn chế do MB chƣa tận dụng hết nguồn lực của mình, đặc biệt về quy mơ hoạt động, ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng sinh lời từ các hoạt động ngoài lãi và chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.