Ngân hàng Năm
MB ACB STB EIB TCB EAB
2007 75 110 207 66 130 107 2008 90 185 247 111 170 148 2009 103 236 310 140 188 173 2010 140 281 366 183 282 218 2011 176 326 408 203 307 227 “Nguồn: BCTC các NHTM từ năm 2007- 2011”
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ là nhân tố có ảnh hƣởng thấp nhất đến hoạt động của MB theo ý kiến của các chuyên gia, gần mức trung bình (2,84). Nguyên nhân là do các sản phẩm MB cung cấp cho khách hàng trong thời gian qua chƣa có tính đột phá so với các ngân hàng khác. MB cũng không thƣờng xuyên tổ chức các đợt quảng bá sản phẩm mới, do đó số lƣợng khách hàng biết đƣợc sản phẩm dịch vụ của MB qua các kênh thơng tin đại chúng tƣơng đối ít. Do đó ngồi việc đề ra các chiến lƣợc tổng thể thì MB cũng cần phải đầu tƣ nhiều hơn vào việc nghiên cứu thị trƣờng,
triển khai những hoạt động thiết thực và cụ thể hơn để thu hút các khách hàng mục tiêu của mình.
2.4.2.3 Kết luận chung từ cuộc khảo sát
Tổng hợp ý kiến thu đƣợc nhƣ sau:
Thứ nhất, trong các nhân tố đƣợc khảo sát, thì năng lực quản lý điều hành và
chất lƣợng nguồn nhân lực đƣợc các chuyên gia đánh giá là có ảnh hƣởng mạnh nhất tới hoạt động của MB, tiếp theo là khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản. Năng lực tài chính và chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ là hai nhân tố cần đƣợc MB đẩy mạnh hơn nữa nhằm giúp MB nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình có nhiều ngân hàng sát nhập và hội nhập quốc tế nhƣ hiện nay.
Thứ hai, theo các chuyên viên, những nhân tố đặc thù sau là những lợi thế giúp
MB nâng cao kết quả hoạt động của mình.
Nguồn lực Quy tắc
- Nguồn vốn tự có tƣơng đối lớn
- Lợi thế trong việc tiếp cận nhóm khách hàng quân nhân.
- Huy động đƣợc những nguồn vốn với chi phí thấp.
- Hoạt động kinh doanh ổn định, tốc độ tăng trƣởng đều.
- Quy chế hoạt động và văn hóa đặc thù riêng của Quân Đội
- Phát triển một cách có chọn lọc - Chế độ phúc lợi cho nhân viên tốt
Con ngƣời Dịch vụ
- Nhà quản trị có kinh nghiệm, khả năng quản lý tốt
- Chiến lƣợc phát triển nhân sự tốt
- Nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao, dễ dàng tiếp thu và thích nghi với những cơng nghệ mới
- Chất lƣợng dịch vụ thể hiện trong phong cách phục vụ khách hàng tốt. - Tích cực phát triển các sản phẩm theo yêu cầu thị trƣờng, có tính thiết thực. - Thƣơng hiệu uy tín
2.5 Kết quả hoạt động của MB trong những năm qua theo mơ hình CAMELS
2.5.1 Bảng tổng hợp kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại của MB
Một số kết quả đạt đƣợc Một số hạn chế còn tồn tại
Mức độ an toàn vốn
- Hệ số CAR luôn đƣợc tuân thủ chặt chẽ trên 9%.
- Cổ phiếu MBB rất đƣợc chào đón trên thị trƣờng tài chính, do đó các đợt tăng vốn thơng qua phát hành cổ phiếu và trái phiếu chuyển đổi rất thành công.
- Vốn điều lệ của MB tăng khá nhanh.
- Hệ số CAR thấp hơn nhiều so với các nƣớc khác trong khu vực.
- Vốn chủ sở hữu của MB thấp hơn nhiều so với các NHTM khác. Điều này dẫn tới hạn chế trong việc nâng cao hoạt động kinh doanh bởi giới hạn về huy động vốn, cho vay, bảo lãnh,...
Chất lượng tài sản có
- Tốc độ tăng trƣởng bình qn cho vay của MB luôn cao hơn toàn hệ thống ngân hàng, trong khi tỷ lệ nợ xấu thấp hơn.
- Tỷ lệ nợ xấu đang có xu hƣớng gia tăng. - Nợ xấu ở một vài chi nhánh khu vực phía Nam trên 3%, tập trung ở một số chi nhánh và công ty lớn.
Khả năng sinh lời và khả năng thanh khoản
- Các chỉ tiêu tài chính về khả năng sinh lời ln đạt ở mức hiệu quả cao. - Chính sách quản lý chi phí hợp lý làm cho tỷ lệ sinh lời hoạt động của MB rất cao.
- Khả năng thanh khoản luôn đƣợc xếp loại tốt trong hệ thống NH Việt Nam.
- Hoạt động kinh doanh ngoại hối và đầu tƣ tài chính hiệu quả chƣa cao.
- Cơ cấu thu nhập chƣa đa dạng, chủ yếu tập trung vào thu nhập lãi, tốc độ tăng trƣởng của nguồn thu từ hoạt động dịch vụ khơng đồng đều và có xu hƣớng giảm. - Kết quả hoạt động kinh doanh tại các vùng miền không đồng đều.
Năng lực quản lý và các hoạt động hỗ trợ khác
kết chặt chẽ giữa MB và nhân viên. - Tốc độ xử lý và lƣu trữ các dữ liệu kế toán ngày càng nhanh và hiệu quả. - Nhiều sản phẩm, dịch vụ mới ra đời trên nền tảng công nghệ cao, thiết thực. - Đạt đƣợc một số kết quả khả quan nhờ việc triển khai các phần mềm và dự án quản trị rủi ro trong hoạt động.
nghị, tƣ vấn có tính sâu sát về chun mơn và thực tế.
- Văn bản quy trình lƣu trữ chƣa khoa học, gây khó khăn trong tác nghiệp.
- Mạng lƣới chi nhánh cịn ít. Máy ATM hạn chế cả số lƣợng và chất lƣợng.
- Chƣa tận dụng hết kênh truyền thông để quảng bá thông tin sản phẩm và chƣơng trình khuyến mãi tới khách hàng.
2.5.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Trong những năm qua, kết quả hoạt động của MB tƣơng đối tốt và tăng trƣởng ổn định hơn so với nhiều NHTM cổ phần khác. Bên cạnh đó, vẫn cịn một số yếu tố làm ảnh hƣởng đến hoạt động của MB, đặc biệt là chỉ tiêu chất lƣợng tài sản có và khả năng sinh lời, xuất phát từ một số nguyên nhân sau:
2.5.2.1 Nguyên nhân khách quan
- Nền kinh tế Việt Nam còn nhiều yếu kém, thứ hạng cạnh tranh thấp. Theo báo cáo năng lực cạnh tranh do diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cơng bố thì Việt Nam
hiện được xếp vào nhóm nước đang phát triển ở giai đoạn đầu, trong 2 lần xếp hạng gần nhất (năm 2011 - 2012, Việt Nam xếp hạng 65, tụt 9 bậc, từ bậc 59 của năm 2010 - 2011), Việt Nam đã tụt tổng cộng 16 bậc và hiện là nước có thứ hạng thấp thứ hai, chỉ trên Campuchia, trong số 8 thành viên ASEAN được khảo sát.
- Môi trƣờng pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung của Việt Nam và
hoạt động NHTM nói riêng chƣa hồn thiện. Báo cáo đánh giá vấn đề thể chế chưa
tiến triển do bị hạn chế bởi tham nhũng và hoạt động kém hiệu quả, trong khi đó tính minh bạch trong khu vực tư nhân còn kém. Theo đó, các doanh nghiệp tư nhân vẫn có đạo đức kém và trách nhiệm giải trình đặc biệt yếu. Điều này góp phần làm gia tăng rủi
- Mơi trƣờng kinh tế bất ổn và khó dự đốn của thị trƣờng trong thời gian qua
làm cho rủi ro trong hoạt động của MB tăng lên gấp nhiều lần, đặc biệt trong các lĩnh vực nhƣ đầu tƣ chứng khoán, ngoại hối...
- Cạnh tranh gay gắt và thiếu minh bạch giữa các NHTM, đặc biệt trong lĩnh vực huy động vốn bằng các cuộc chạy đua lãi suất, làm giảm thị phần huy động của một số ngân hàng tuân thủ theo quy định. Dẫn tới nhiều khó khăn cho MB trong việc cân bằng giữa mục tiêu tăng trƣởng và lợi nhuận.
2.5.2.2 Nguyên nhân chủ quan
Bên cạnh những nguyên nhân đến từ môi trƣờng kinh tế vĩ mơ thì cũng có một số nguyên nhân thuộc về nội bộ của MB.
- Mặc dù MB đã có những đầu tƣ bƣớc đầu cho việc ứng dụng công nghệ vào các sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên những sản phẩm này chƣa thật sự nổi bật, đơi khi vẫn cịn theo sau một số ngân hàng khác, cho nên MB chƣa đƣợc nhiều khách hàng đánh giá cao về mảng dịch vụ khi họ đƣa ra quyết định lựa chọn ngân hàng để giao dịch. Dẫn đến nguồn thu chính của MB vẫn đến từ hoạt động lãi, trong khi dịch vụ là nguồn thu mang lại ít rủi ro nhất.
- Việc triển khai mơ hình mới theo trục dọc phân theo các khối sẽ phát huy nhiều ƣu điểm trong thời gian tới, nhƣng hiện tại nếu không quản lý chặt chẽ và có kế hoạch cụ thể, sẽ dẫn đến việc gia tăng một lƣợng chi phí đáng kể (cụ thể, tổng chi phí hoạt động trong 2 năm gần đây của MB luôn tăng từ 50-60%).
- Công tác thẩm định tại một số chi nhánh chƣa tốt, đặc biệt là những chi nhánh mới thành lập, cán bộ quản lý còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, đơi khi cịn chạy theo chỉ tiêu, chƣa coi trọng công tác kiểm sốt sau để nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động của khách hàng theo từng giai đoạn, nhằm tìm biện pháp giải quyết sớm khi phát hiện rủi ro.
- Ban lãnh đạo MB đôi khi khá cứng nhắc, thiếu sự đa dạng và linh hoạt trong việc đƣa ra các giải pháp về huy động vốn, dẫn đến việc nhiều khách hàng rút tiền đi gửi ngân hàng khác trong những thời điểm NHNN áp dụng chính sách thắt chặt lãi suất.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Với nguồn dữ liệu thu thập được, chương 2 đã đánh giá hoạt động của MB trong những năm qua dựa trên các chỉ tiêu mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản có, năng lực quản lý, khả năng sinh lời, khả năng thanh khoản. Phân tích các chỉ số tài chính cho thấy những kết quả tốt và chưa tốt trong hoạt động của MB, lợi thế của MB so với các NHTM khác. Phương pháp khảo sát chuyên gia cũng chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động ngân hàng mà MB chưa phát huy được. Những hạn chế này sẽ là cơ sở đề xuất giải pháp trong chương 3 nhằm nâng cao kết quả hoạt động cho MB trong thời gian tới.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
3.1. Cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp
3.1.1 Định hướng và chiến lược phát triển của MB trong giai đoạn 2011 – 2015
Trong bối cảnh nền kinh tế và toàn ngành ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn, MB vẫn duy trì đƣợc vị thế của mình với hoạt động ổn định và tăng trƣởng tốt. Năm 2011, MB đã triển khai đồng loạt các chƣơng trình chiến lƣợc 2011-2015 và hƣớng tới tầm nhìn 2020 trở thành một ngân hàng mạnh tại Việt Nam với định vị là ngân hàng thân thiện và thuận tiện.
- Mục tiêu phát triển giai đoạn 2011 - 2015: Đứng trong Top 3 NHTM cổ phần
tại Việt Nam. Đạt tốc độ tăng trƣởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trƣởng bình quân của ngành ngân hàng.
- Tầm nhìn giai đoạn 2011 - 2015: Trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng gồm 3 trụ cột: Ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao dịch với 2 nền tảng: Quản trị rủi ro hàng đầu và văn hóa cung cấp dịch vụ, thực thi nhanh hƣớng tới khách hàng.
Với những định hƣớng nhƣ trên, MB đã xây dựng và triển khai các chiến lƣợc phát triển tồn diện hƣớng đến những thơng lệ quản trị tốt nhất nhƣ sau:
- Chiến lƣợc điều hành chi phí hiệu quả, nâng cao năng suất và hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đặc biệt về vận hành để thâm nhập vào các phân đoạn thị trƣờng khác nhau trên diện rộng.
- Chiến lƣợc dựa trên sự khác biệt từ khả năng cung cấp các gói sản phẩm đa dạng thiết kế của MB và giữa MB với các thành viên trong tập đoàn cũng nhƣ từ chất lƣợng và tính chuyên nghiệp trong các dịch vụ đem lại.
Theo đó, mơ hình quản lý kinh doanh theo trục dọc đƣợc triển khai mạnh mẽ, tăng cƣờng sự kiểm soát từ hội sở đến các đơn vị kinh doanh. Bộ máy vận hành chuyển dần từ cơ chế phân tán sang tập trung, đi đôi với việc phân cấp thẩm quyền linh hoạt và hiệu quả, phù hợp với quy định pháp luật và tình hình thực tế. Các ủy ban chun mơn
sản nợ-có (ALCO) chính thức hoạt động, bƣớc đầu hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động HĐQT, góp phần hồn thiện cơ chế quản lý, kiểm soát tại MB.
MB cũng chú trọng vào việc củng cố, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, đề cao tính kỷ luật, tạo sự gắn bó với khách hàng trên các địa bàn kinh doanh đã đƣợc lựa chọn tại các khu vực đô thị trọng điểm, tập trung vào:
- Các khách hàng doanh nghiệp truyền thống, tập đoàn kinh tế, công ty lớn. Chọn lọc các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Phát triển mạnh hơn về chất lƣợng và khả năng cạnh tranh các dịch vụ khách hàng cá nhân.
- Phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tƣ. Tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng vốn.
- Liên kết chặt chẽ giữa ngân hàng và các công ty thành viên để hƣớng tới trở thành một tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
3.1.2 Đánh giá từ phân tích theo mơ hình CAMELS và kết quả khảo sát
Để đạt đƣợc mục tiêu đánh giá toàn diện hoạt động của MB, tác giả tập trung phân tích các chỉ số tài chính theo mơ hình CAMELS và tiến hành khảo sát ý kiến của các chuyên viên trong lĩnh vực ngân hàng để tăng thêm tính thực tiễn cho luận văn.
Việc kết hợp 2 phƣơng pháp trên góp phần khắc phục những nhƣợc điểm của mơ hình CAMELS, tạo ra cách nhìn đầy đủ hơn về các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động MB.
Phân tích và khảo sát cho thấy những lợi thế cũng nhƣ kết quả MB đạt đƣợc về khả năng huy động vốn, cho vay, thanh khoản, khả năng sinh lời, các chỉ tiêu tài chính ln đảm bảo quy định của NHNN và những hạn chế do MB chƣa tận dụng hết nguồn lực của mình, đặc biệt về quy mơ hoạt động, ứng dụng khoa học công nghệ, khả năng sinh lời từ các hoạt động ngoài lãi và chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.
3.2 Những giải pháp nâng cao hoạt động của Ngân hàng TMCP Quân Đội
Dựa trên chiến lƣợc phát triển của MB trong thời gian tới kết hợp với những đánh giá từ việc phân tích ở chƣơng 2, tác giả đề xuất một số giải pháp góp phần gia tăng kết quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của MB nhƣ sau:
3.2.1 Gia tăng vốn tự có bằng cách đa dạng hóa danh mục các cổ đơng chiến lược
và hợp tác với tập đoàn ngân hàng nước ngoài
Mặc dù vốn điều lệ của MB đã tăng mạnh so với những năm trƣớc nhƣng vẫn còn thấp hơn một số NHTM khác nhƣ ACB, STB, EIB,...và thua xa các ngân hàng khác trong khu vực. Cùng với quá trình hội nhập và tái cơ cấu của NHNN, sẽ xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh, do đó MB phải nhanh chóng nâng cao hơn nữa nội lực nhằm tăng khả năng cạnh tranh của mình. Một vài ý kiến đóng góp của tác giả cho quá trình gia tăng vốn tự có của MB:
Thứ nhất, MB cần chú trọng đa dạng hóa danh mục các đối tác đầu tư chiến lược.
Lựa chọn các tập đoàn kinh tế lớn với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, với nhiều khách hàng cá nhân và thể nhân trong cả nƣớc sẽ cho phép MB có thêm cơ hội thực hiện việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa dạng và tiện ích, hƣớng tới mục tiêu trở thành ngân hàng cộng đồng.
Thứ hai, MB nên nhanh chóng tìm kiếm đối tác chiến lược phù hợp là một tập