2.1.2.3 .Một số chỉ tiêu cơ bản thể hiện kết quả kinh doanh của VIB
2.2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VIB so sánh với đối thủ cạnh
2.2.2.6. Năng lực tài chính
Điểm mạnh của VIB so với các đối thủ:
Yếu tố được các chuyên gia đánh giá cao nhất ở tiêu chí này là khả năng quản trị rủi ro tại VIB. Tỷ lệ NPLs (Nợ xấu) của VIB cuối năm 2013 chiếm 2,82% (số liệu cuối năm 2012 là 2,62%). Chất lượng nợ của VIB thấp hơn so với nợ xấu công bố của các ngân hàng trên (4%). Tuy nhiên, tín hiệu đáng mừng là tỷ lệ nợ nhóm 2 đang được cải thiện rõ rệt (từ 12% năm 2012 xuống còn 5% năm 2013). Một trong những cam kết của VIB với cổ đông chiến lược CBA là minh bạch số liệu kinh doanh và tuân thủ quy định pháp luật. Vì thế, việc hạch tốn và công khai số liệu tài chính của VIB tương đối rõ ràng, minh bạch, thể hiện ở các chỉ tiêu trích lập dự phịng rủi ro tín dụng khá lớn (phản ánh đúng thực trạng chất lượng nợ tại VIB), không thực hiện các biện pháp huy động vốn vượt trần, thu phí ngồi quy định,…
Tổng tài sản năm 2013 tăng 18% so với năm 2012, nguồn vốn huy động tiền gửi của KH tăng 11% so với năm 2012. Như kỳ vọng của chính phủ, nợ phải trả trên thị trường liên ngân hàng cũng giảm từ 19% cuối năm 2011 xuống còn 15% cuối năm 2012.
Điểm yếu của VIB so với đối thủ:
Ngành ngân hàng Việt Nam đang trải qua giai đoạn khó khăn cùng với sự suy giảm chung của nền kinh tế Việt Nam. VIB cũng không nằm ngồi xu thế của thị trường khi có hàng loạt các vấn đề phải đối mặt như sau:
Quy mô tổng tài sản: Tổng tài sản năm 2012 đạt 65.023 tỷ đồng, giảm 33%
so với năm 2011. Đến cuối năm 2013, tổng tài sản tăng lên 76.875 tỷ đồng, nhưng vẫn giảm sâu so với năm 2011. Đây là tình hình chung ngành ngân hàng Việt Nam trong những năm gần đây. Qua ma trận định vị vị trí VIB về tổng tài sản so với toàn ngành (đến quý 1/2014, xem phụ lục 3) cho ta thấy quy mô tổng tài sản của VIB
thấp hơn khá nhiều ngân hàng bạn.
Dư nợ cho vay tại VIB: Tình hình dư nợ cho vay của VIB tính đến năm 2012
giảm hơn 22% so với năm 2011, đây là khó khăn chung trong thị trường ngân hàng Việt Nam. Tính đến đến cuối năm 2013, dư nợ cho vay đạt 34.313 tỷ đồng và vẫn chưa có dấu hiệu tăng trưởng mạnh.
Lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế năm 2012 giảm 19% so với những
năm trước đạt 520 tỷ đồng và đến năm 2013, lợi nhuận chỉ đạt được 10% so với năm 2012 cho thấy tình hình kinh doanh VIB sụt giảm nghiêm trọng. Lợi nhuận giảm là do thu nhập ròng từ lãi giảm, lãi thuần từ hoạt động dịch vụ giảm, chi phí rủi ro tín dụng và chi phí hoạt động tăng cao.
Chi phí hoạt động: Chi phí hoạt động của VIB năm 2012 tăng 7% so với
năm 2011 mặc dù VIB đã có nhiều chính sách cắt giảm chi phí trong năm. Trong đó, chi phí lương và các chi phí liên quan đến nhân sự chiếm 45% tỷ trọng cao nhất trong tổng cơ cấu hoạt động mặc dù số lượng nhân viên năm 2012 (3.748) đã giảm so với năm 2011 (4.259). Chi phí hoạt động năm 2013 có chiều hướng giảm (từ 1.816 tỷ đồng xuống còn 1.561 tỷ đồng) nhưng vẫn còn ở mức cao.
2.2.2.7. Năng lực quản trị điều hành
Điểm mạnh của VIB so với các đối thủ:
Bộ máy lãnh đạo của VIB đa số là những người có năng lực, uy tín trên thị trường và có kinh nghiệm, nhiệt huyết trong cơng việc. Ngồi ra, sự kết hợp hợp tác với đối tác chiến lược là CBA với những nhà lãnh đạo cấp cao đã hình thành một bộ máy lãnh đạo với đội ngũ lãnh đạo khá chuyên nghiệp. Điều này thể hiện ở những sự thay đổi của VIB hiện nay về mặt công nghệ, diện mạo công sở…
Ban lãnh đạo VIB có định hướng xây dựng tầm nhìn chiến lược và đưa ra các chiến lược cụ thể. Hiện bộ máy VIB đang định hướng cơ cấu trở nên tinh gọn sẽ giúp vận hành bộ máy hoạt động hiệu quả. Với sự kết hợp nguồn lực trong nước và tư vấn của chuyên gia nước ngồi, VIB đang nhiều cơ hội để có thể thay đổi vượt qua các thử thách của ngành ngân hàng nói chung và với VIB nói riêng.
Điểm yếu của VIB so với các đối thủ:
Mơ hình tổ chức của VIB có thay đổi liên tục trong 2 năm trở lại về việc mở rộng, tách bạch và thêm nhiều phịng ban, sau đó tinh gọn lại. Hệ thống phân quyền chưa rõ ràng, sự phối hợp và chịu trách nhiệm giữa các phòng ban chưa tốt. Giữa các phòng ban tác nghiệp với nhau ln có cam kết SLA (cam kết thời gian cung cấp dịch vụ). Tuy nhiên, việc tuân thủ chưa triệt để vẫn còn tâm lý ngại va chạm, cả nể, khơng dám góp ý để xây dựng văn hóa kinh doanh.
Quy trình, quy định chồng chéo chưa nhất quán làm giảm tính linh hoạt, cạnh tranh đối với các đối thủ khác trên thị trường. Các phòng ban gần như hoạt động độc lập, chưa có sự hỗ trợ phối hợp nhịp nhàng với nhau dẫn đến thời gian xử lý, quy trình thực hiện cịn chậm chạp. Thẩm quyền tập trung nhiều vào một số cá nhân nhỏ lẻ, ảnh hưởng đến tính khách quan trong việc ra quyết định.
Bên cạnh đó, hiện VIB chưa có nhiều khóa chương trình hỗ trợ kinh phí đào tạo cho nhân sự cấp cao để nâng cao trình độ, kỹ năng quản lý của ban lãnh đạo.
Ngồi ra, sự bất ổn này cịn thể hiện ở sự thay đổi lãnh đạo cấp cao hàng loạt trong hệ thống VIB. Hội đồng quản trị và Ban điều hành VIB chưa thực sự đặt nặng vấn đề ổn định nhân sự cấp cao trong thời gian qua, dẫn đến hệ thống nhân sự, quy trình, quy định, khách hàng của VIB có nhiều biến động, ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức và vận hành của VIB. Trong đó, bổi bật là việc VIB khá lạm dụng việc tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao là người nước ngoài, hầu hết các khối, phịng ban nghiệp vụ đều có nhân sự là người nước ngoài từ cấp cố vấn, chuyên gia đến lãnh đạo các khối. Đội ngũ nhân sự này có thế mạnh về trình độ chun mơn, nghiệp vụ, được đào tào bài bản và có kinh nghiệm làm việc quốc tế. Tuy nhiên, rào cản lớn của họ là ngôn ngữ và kinh nghiệm thực tiễn thị trường Việt Nam. Do đó, các quyết định, hoạch định chiến lược, sản phẩm do đội ngũ này đưa ra chưa phù hợp với thực tiễn thị trường Việt Nam. Việc hạn chế về ngôn ngữ cũng khiến cho khả năng hiểu chính xác u cầu cơng việc, thông tin thị trường, đồng nghiệp bị giới hạn, tương tác xử lý cơng việc ít nhiều cũng bị ảnh hưởng, dẫn đến hiệu quả làm việc không cao.
2.2.2.8. Chiến lược kinh doanh
Điểm mạnh của VIB so với các đối thủ:
VIB đang theo định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ, điều này được đánh giá phù hợp theo xu hướng hiện nay vì rủi ro thấp, lợi nhuận mang lại từ dịch vụ cao. Chiến lược kinh doanh của VIB đều hướng đến khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng. Điều này thể hiện ở slogan “ VIB – dịch vụ từ trái tim”. VIB ln đạt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu và ngày càng cải thiện chất lượng phục vụ và đưa ra những hành động cụ thể để tuân thủ cam kết đặt ra là làm hài lòng cho khách hàng.
Định kỳ hàng tuần các bộ phận dịch vụ, bán hàng đều họp SSM (cuộc họp về dịch vụ và bán hàng) theo từng chủ để cụ thể nhằm tổng kết và đưa ra 5 hành động cụ thể trong tuần để nâng cao chất lượng dịch vụ và bán hàng. Các cuộc họp này thực hiện đều đặn và được xây thành một trong những chỉ tiêu KPI cho nhân viên.
Do đó chất lượng, nội dung các cuộc họp tương đối hiệu quả, khả năng cụ thể hóa các mục tiêu nhiệm vụ được lãnh đạo trực tiếp theo dõi tương đối sát sao.
Điểm yếu của VIB so với các đối thủ:
Những hạn chế về chiến lược kinh doanh mà VIB đang gặp phải đó là các chính sách cụ thể hóa chiến lược kinh doanh đưa ra chưa kịp thời, chưa có khả năng áp dụng thực tiễn cao, VIB chưa xây dựng được sự phối hợp, sự khảo sát và tham gia trực tiếp của các thành viên đại diện kinh doanh để mang tính thực tiễn.
Chiến lược kinh doanh của VIB chưa có sự khác biệt so với các đối thủ trên thị trường. Chiến lược kinh doanh đưa ra chưa nhắm vào các phân khúc khách hàng cụ thể, rõ ràng, chưa đưa ra chiến lược mục tiêu cụ thể. Do đó, mâu thuẫn giữa lợi ích các khối KHCN, KHDN trong việc bán chéo sản phẩm rất khó khăn dẫn đến kinh doanh không hiệu quả, làm giảm sức mạnh của hệ thống, có thể gây cản trở kinh doanh.
Chỉ tiêu bán chéo sản phẩm khơng được ghi nhận dẫn đến khơng có sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các khối. Đặc biệt, VIB chưa chú trọng đến việc phát triển DNVVN trong khi đây là khách hàng tiềm năng của nền kinh tế thị trường với số lượng chiếm trên 95% số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam.
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, việc tìm tịi những hướng đi mới là cần thiết. Tuy nhiên, bất kỳ sự thay đổi nào cũng cần có lộ trình để hệ thống, khách hàng thích ứng với sự thay đổi đấy. Cụ thể, khi VIB ban hành Bộ tiêu chí cấp tín dụng vào năm 2012, thực hiện chiến lược siết chặt tín dụng, nâng cao quản trị rủi ro, mảng hoạt động tín dụng tồn hệ thống gần như đóng băng. Nhân viên trực tiếp kinh doanh hoang mang, khách hàng bất ngờ trước việc VIB siết chặt chuẩn tín dụng đến ngặt nghèo sau các thơng tin khó khăn của thị trường và rủi ro của một số doanh nghiệp mà ngân hàng đang phải trích dự phịng rủi ro hàng loạt. Hoặc khi VIB triển khai tái cơ cấu lại Khối KHDN, tập trung vào các KHDN lớn, DN có vốn nước ngồi, VIB chưa thật sự chuẩn bị tốt cho việc chuyển đổi phân khúc khách hàng, dẫn đến một lượng lớn KHDN nhỏ, DN siêu nhỏ thực sự khó khăn và cấp tập tìm ngân hàng chuyển đổi giao dịch và điều này tạo hiệu ứng
không tốt cho thương hiệu VIB trên thị trường, cho thấy VIB theo dõi chiến lược kinh doanh thiếu nhất quán (trước đó VIB đang theo đuổi chiến lược đập vụn tín dụng, chia nhỏ rủi ro). Ngoài ra, việc định hướng phân khúc KH như trên là cho thấy việc hoạch định chiến lược kinh doanh của VIB chưa thực sự sâu sát và phù hợp với thị trường, năng lực nội tại của VIB, dẫn đến các chỉ số kinh doanh 2013 sụt giảm nghiêm trọng, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận.
Nhìn chung, việc hoạch định chiến lược kinh doanh của VIB đang thể hiện sự cục bộ, thiếu nhất quán cho thấy mức độ cam kết của VIB với KH thấp, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường khơng cao, chưa có sự khác biệt và vì thế hiệu quả kinh doanh mang lại không cao đồng nghĩa với việc chưa thực sự mang lại giá trị cho các cổ đông và hấp dẫn nhà đầu tư.