Định hướng chiến lược của VIB

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam (Trang 71 - 73)

2.1.2.3 .Một số chỉ tiêu cơ bản thể hiện kết quả kinh doanh của VIB

3.1. Định hướng chiến lược của VIB

Từ thực trạng tại chương 2, tác giả đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của VIB tại chương này. Để đảm bảo các giải pháp này phù hợp với chiến lược tổng thể của VIB, tác giả trình bày tóm tắt chiến lược tổng thể của VIB như sau:

Tầm nhìn: “Trở thành ngân hàng sáng tạo và hướng tới khách hàng nhất Việt Nam”

Sứ mệnh:

- Đối với khách hàng: Vượt trội trong việc cung cấp các giải pháp sáng tạo nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.

- Đối với nhân viên: Xây dựng văn hóa hiệu quả, tinh thần doanh nhân và

mơi trường làm việc chuyên nghiệp.

- Đối với cổ đông: Mang lại các giá trị hấp dẫn và bền vững cho cổ đông. - Đối với cộng đồng: Tích cực đóng góp vào sự phát triển cộng đồng. Giá trị cốt lõi: - Hướng tới khách hàng - Nỗ lực vượt trội - Trung thực - Tinh thần đồng đội - Tuân thủ kỷ luật

Một số định hướng kinh doanh:

- Về bộ máy tổ chức, VIB tổ chức bộ máy quản lý theo mơ hình ma trận ngành dọc nhằm chun mơn hóa quản lý, giúp hạn chế tình trạng “thắt cổ chai” khi ra quyết định trong mơ hình tổ chức trực tuyến, gồm 5 Khối hoạt động:

 Khối Quản lý rủi ro: Tập trung vào công việc phê duyệt cho vay, quản lý và xử lý nợ xấu, xây dựng chính sách quản lý rủi ro

 Khối nghiệp vụ tổng hợp: Tập trung vào hoạt động hỗ trợ kinh doanh, hành chính và tài chính

 Khối ngân hàng bán lẻ: Tập trung vào bán sản phẩm dịch vụ cho khách

hàng cá nhân và doanh nghiệp siêu nhỏ

 Khối ngân hàng bán sĩ: Tập trung vào bán sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp nhỏ, vừa và lớn

 Khối nguồn vốn: Tập trung vào nghiệp vụ điều hịa vốn trên tồn hàng và

kinh doanh vốn với thị trường 2, các định chế tài chính

- Về hợp tác quốc tế, VIB tiếp tục mở rộng hợp tác chiến lược cùng đối tác CBA, Ngân hàng số 1 nước Úc trong việc tiếp thu kinh doanh trong quản lý điều hành, công nghệ và tiếp nhận vốn.

- Về khách hàng và sản phẩm dịch vụ mục tiêu:

 Đối với hoạt động bán lẻ: VIB tập trung phát triển mạnh tại gần 200 đơn vị kinh doanh vì đây là hoạt động kinh doanh ổn định, rủi ro thấp trên thị trường. VIB tập trung xây dựng và quảng bá mạnh các sản phẩm dịch vụ gói, đa tiện ích, dễ sử dụng để thu hút khách hàng, phấn đấu nâng cấp chất lượng khách hàng. Đối tượng khách hàng hướng đến là khách hàng trung lưu và thượng lưu (thu nhập 12 trđ/tháng trở lên), hiện chiếm 40% dân số Việt Nam (theo khảo sát của BCG năm 2008).

 Đối với hoạt động bán sỉ: VIB phát triển có trọng tâm, thu hẹp quy mô kinh doanh về số lượng để nâng cao công tác quản trị rủi ro nhằm tăng chất lượng khoản vay. VIB chủ trương không bán sĩ tại các chi nhánh, phòng giao dịch nhỏ, thay vào đó, tại các địa phương lớn, VIB chỉ thành lập 1 hoặc một vài Trung tâm bán sĩ. Về khách hàng, VIB tập trung vào các khách hàng lớn, có bộ máy tổ chức quản lý chất lượng cao, hoạt động ổn định, khả năng chống chịu rủi ro cao. Về sản phẩm dịch vụ, VIB xây dựng các sản phẩm dịch vụ “may đo”, thiết kế theo nhu cầu của từng khách hàng nhằm tạo độ linh hoạt cao, chi phí hợp lý.

 Định hướng trong vịng 8 - 10 năm VIB mong muốn trở thành một ngân hàng bán lẻ có phong cách phục vụ khách hàng mang dáng dấp một ngân hàng có chất lượng quốc tế tại Việt Nam.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế việt nam (Trang 71 - 73)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(121 trang)