2.1.2.3 .Một số chỉ tiêu cơ bản thể hiện kết quả kinh doanh của VIB
2.2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VIB so sánh với đối thủ cạnh
2.2.2.9. Công tác R&D
Điểm mạnh của VIB so với các đối thủ:
Hiện nay, VIB hiện đang chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới như việc khảo sát nhân viên và khách hàng và đưa ra sản phẩm thẻ IDC. Bên cạnh đó, VIB thường xuyên thực hiện các buổi khảo sát lấy ý kiến từ phía khách hàng để cải thiện chất lượng phục vụ. Ngoài ra, VIB đã từng bước đầu tư về công nghệ vào lĩnh vực R&D và đưa ra các dịch vụ hiện đại để tăng sự hài lòng của khách hàng.
Điểm yếu của VIB so với các đối thủ:
VIB có trú trọng đến cơng tác R&D tuy nhiên chưa được đầu tư theo chiều sâu, điều này thể hiện ở những điểm yếu như sau:
Việc lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu chưa phù hợp: VIB hiện có nhiều sản phẩm tín dụng ra đời sau tuy nhiên chưa phù hợp với đối tượng khách hàng, chưa phát huy hiệu quả như sản phẩm cho vay tiểu thương chợ. Đối với sản phẩm này thì ngân hàng Sacombank là một trong những ngân hàng tiên phong và ghi được dấu ấn thương hiệu thành công. VIB chưa thực sự nghiên cứu sâu về lĩnh vực này khi triển khai sản phẩm. Điều này làm tổn phí nguồn lực và mang lại hiệu quả thấp. Các sản phẩm mới đưa ra thị trường thường đi sau các ngân hàng khác
nhưng lại không cải tiến, không chuyên sâu và phản ứng chậm so với sự thay đổi phát triển của thị trường. Bên cạnh đó, VIB thực sự chưa chú trọng cơng tác nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu khách hàng để tạo ra được sự khác biệt và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế hiện đại.
Khi đưa ra dòng dịch vụ mới đối với khách hàng, công tác quảng bá truyền thông chưa thực hiện hiệu quả đến tay người tiêu dùng. Công tác quảng bá chỉ thông qua các băng rơn, bảng hiệu tại các phịng giao dịch, các chi nhánh. VIB chưa chú trọng đầu tư quảng bá thông qua các kênh truyền thông hiệu quả khác như tivi, radio, đến trực tiếp các địa điểm trung tâm thương mại,…
Trên cơ sở khảo sát ý kiến đánh giá cán bộ nhân viên VIB từ cấp độ quản lý (trưởng, phó phịng, giám đốc vùng…) các yếu tốc ảnh hưởng đến môi trường nội bộ của VIB thông qua 9 yếu tố kể trên. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) được xây dựng như sau:
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng |(1) |(2) |(3) |(4) = (2) x (3) 1. Chất lượng sản phẩm dịch vụ 0.1 2 0.2
2. Mạng lưới hoạt động rộng lớn và hoạt
động hiệu quả 0.1 3 0.3
3. Chất lượng nguồn nhân lực 0.1 3 0.3
4. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại 0.1 1 0.1
5. Thương hiệu, uy tín trên thị trường 0.1 4 0.4
6. Năng lực tài chính 0.15 3 0.45
7. Năng lực quản lý điều hành 0.1 3 0.3
8. Chiến lược kinh doanh 0.15 2 0.3
9. Công tác nghiên cứu thị trường và lựa
chọn thị trường mục tiêu (R&D) 0.1 3 0.3
Tổng cộng 1 2.65
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Phân tích từ ma trận IFI cho thấy, tổng số điểm quan trọng của VIB là 2,65 trên mức trung bình là 2,5, chứng tỏ VIB khá mạnh trong việc huy động các nguồn lực nội bộ của mình vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
2.3. Đánh giá chung
Từ những phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của VIB, tác giả đúc kết một số nhận xét về 9 nhân tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VIB theo thứ tự thang điểm cạnh tranh từ mạnh nhất đến yếu nhất như sau:
- Trước hết là yếu tố con người: đây là điểm mạnh nổi trội của VIB so sánh với các đối thủ cạnh tranh, chỉ xếp sau ACB. VIB đang sở hữu đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, nhiệt huyết và yêu nghề. Tuy nhiên, qua phân tích đánh giá thì đội ngũ nhân sự VIB có điểm yếu lớn nhất là chưa xử lý tốt các khiếu nại của KH. Điều này xuất phát từ đội ngũ nhân sự trẻ, chưa có kinh nghiệm xử lý các tình huống phát sinh. Ngồi ra, cơng tác đào tạo nội bộ, chính sách nhân sự và chế độ phúc lợi của VIB đang có xu hướng suy giảm, tác động tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên. VIB cần khắc phục vấn đề này để hoàn chỉnh thế mạnh về nguồn nhân lực nâng cao năng lực cạnh tranh cho VIB.
- Năng lực cơng nghệ: VIB có quan tâm đến đầu tư công nghệ hạ tầng, đặc
biệt với sự hỗ trợ của CBA, hệ thống hạ tầng công nghệ VIB được trang bị ngày càng tốt hơn, các sản phẩm phát triển dựa trên công nghệ hiện đại đạt được hiệu ứng tích cực từ thị trường với tiện ích dễ sử dụng, giao diện thân thiện và yếu tố an toàn, bảo mật được chú trọng. Đây là một bước tiến đáng ghi nhận. Tuy nhiên, so sánh với các đối thủ thì VIB cịn phải cố gắng hơn nhiều.
- Uy tín thương hiệu: trong giai đoạn thực hiện chuyển đổi diện mạo các chi nhánh (bắt đầu từ 2009) VIB đã tích cực ghi được dấu ấn về thương hiệu đối với thị trường, do vậy điểm số về uy tín, thương hiệu của VIB qua khảo sát ở mức khá. Tuy nhiên, vài năm gần đây việc duy trì hoạt động quảng bá thương hiệu của VIB khơng được thực hiện tốt, VIB ít có các hoạt động xã hội được công chúng biết đến (đây là điểm số thấp nhất trong các nhân tố), bên cạnh những xáo trộn, khó khăn chung của ngành
Ngân hàng, hoạt động duy trì thương hiệu của VIB tương đối trì trệ, có dấu hiệu sụt giảm so với thị trường chung.
- Năng lực quản trị điều hành: Đội ngũ cán bộ quản lý của VIB hiện nay chủ yếu là đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, được đào tạo qua trường lớp, có kinh nghiệm nên điểm mạnh của VIB là năng lực của đội ngũ lãnh đạo đáp ứng được yêu cầu công việc, đạt điểm cao nhất trong nhân tố cấu thành sức mạnh năng lực quản trị điều hành. Tuy nhiên, với hệ thống cán bộ quản lý và mơ hình tổ chức thay đổi liên tục, ít nhiều ảnh hưởng đến năng lực quản trị điều hành của VIB. Trong đó, nổi bật là cơ cấu tổ chức phức tạp, sự phối hợp giữa các phịng ban cịn yếu, chính sách đào tào bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo chưa được quan tâm, đặc biệt là đội ngũ nhân sự kế thừa.
- Năng lực tài chính: Cơ cấu tài sản, khả năng bù đắp rủi ro tài chính của VIB ở mức trung bình. Tuy nhiên, do ảnh hưởng khó khăn chung của ngành nên quy mô tổng tài sản của VIB giảm mạnh, đặc biệt biến “hiệu quả kinh doanh” đang bị đánh giá rất thấp. Nguyên nhân chính từ suy giảm hoạt động cho vay và trích dự phịng rủi ro.
- Sản phẩm dịch vụ: Chất lượng sản phẩm dịch vụ và sự tiện ích của sản phẩm dịch vụ cho khách hàng được đánh giá trung bình, mức độ phong phú trong sản phẩm dịch vụ của VIB cịn thấp, chưa có sự khác biệt, các sản phẩm chủ yếu ra đời sau các đối thủ, lãi suất, phí dịch vụ cũng chưa được khách hàng đánh giá cao. Việc quảng bá các chương trình giới thiệu sản phẩm chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng. VIB cần nghiên cứu xây dựng các sản phẩm dịch vụ tiện ích tạo được sự khác biệt, phục vụ được các đối tượng khách hàng tiềm năng, hướng tới đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
- Mạng lưới hoạt động: hệ thống mạng lưới của VIB hiện cịn khá ít, quy
mơ hoạt động chỉ tập trung ở những đô thị lớn. Quy mô mạng lưới ở các địa bàn tỉnh còn thưa thớt. Hiệu quả của kênh phân phối phi vật lý mang
lại chưa cao. Các giao dịch qua cổng giao dịch trực tuyến đang có sự tiến bộ, VIB cần tận dụng, pháy huy hơn nữa kênh giao dịch này để tăng quy mô, mạng lưới hoạt động
- Chiến lược kinh doanh: lợi thế của VIB là cổ đông VIB thể hiện mức độ
cam kết với VIB cao, có tâm huyết với Ngân hàng, VIB ít có biến động về cổ đông lớn. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của VIB chưa thực sự rõ ràng, hay thay đổi cục bộ. Định hướng chiến lược kinh doanh phát triển rộng mảng bán lẻ là phù hợp. Tuy nhiên, mảng KHDN hiện nay còn bỏ ngõ phân khúc KH DNVVN, vốn là kênh khách hàng truyền thống, mang lại tỷ suất lợi nhuận cao cho Ngân hàng.
- Công tác R&D: cũng như nhiều ngân hàng khác, VIB chưa thực sự quan
tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Việc này cũng là nguyên nhân chính khiến sản phẩm dịch vụ của VIB chưa thực sự nổi trội và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Nếu biết tận dụng, đầu tư có chiều sâu cơng tác R&D, VIB có thể củng cố năng lực cạnh tranh của mình.
Tóm tắt chương 2:
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trong chương 1, chương 2 tác giả nêu khái quát cái nhìn tổng quan về thực trạng ngành ngân hàng Việt Nam, thách thức và cơ hội mà VIB đang đối mặt và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của VIB trong những năm vừa qua (từ năm 2010-2013).
Ngoài ra, tác giả cũng phân tích kết quả khảo sát khách hàng và các chuyên gia đang làm việc tại VIB và các TCTD về việc đánh giá năng lực cạnh tranh của VIB so với các ngân hàng thương mại cổ phần thông qua các tiêu chí được lựa chọn tại chương 1 để nhận định điểm mạnh, điểm yếu của VIB so với các đối thủ. Xét đến thực trạng 9 yếu tố nội tại của VIB cho ta thấy VIB được đánh giá trung bình ngang bằng thậm chí một số chỉ tiêu thấp hơn so với các đối thủ khác trên thị trường, khơng có sự khác biệt, chưa gây dựng được sự cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường ngân hàng, do đó cần cải thiện những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để đưa ra các giải pháp kịp thời và mang tính chiến lược thì mới tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM