c) Thống kê mô tả biến định lượng
2.6 Nhận xét chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng Vietinbank:
Vietinbank:
Như ta đã thấy trong những năm vừa qua từ2006 đến năm 2010, Vitein bank đã cơ bản đạt được những chỉ tiêu về huy động vốn, cho vay, ngân hàng điện tử,… Điều này đã dẫn đến lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), và lợi nhuận trên tổng tài sản tăng đều qua các năm.
Bảng 2.15 Các chỉ tiêu của ngân hàng
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010
LN trên vốn CSH (%) 11,3 14,1 15,7 20,6 22,1 LN trên tồng TS (%) 0,62 1,01 1,35 1,54 1,5
Hơn nữa đểđạt được các chỉtiêu trên Vietinbank đã xây dựng một mơi trường văn hóa doanh nghiệp mà mọi cán bộ nhân viên Vietinbank đều phải chấp hành nghiêm chỉnh, đội ngũ nhân viên ngày càng chun nghiệp, có trình độ chun mơn cao, nhiệt tình với khách hàng. Đồng thời Vietinbank ngày càng cho ra đời nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Bên cạnh những kết quảmà Vietinbank đạt được thì cịn có những hạn chếnhư thái độ phục vụ của một số nhân viên ngân hàng chưa được nhiệt tình với khách hàng, cịn làm việc riêng trong khi tiếp xúc với khách hàng. Chưa tư vấn đúng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Hơn nữa những sản phẩm dịch vụ mới chưa được quảng cáo rộng rãi nên nhiều khách hàng không biết đến, các tờ rơi quảng cáo thiếu tính hấp dẫn nên chưa thu hút dược khách hàng. Hơn nữa, chưa có các khu vực dành riêng cho khách hàng VIP, khách hàng quen thuộc, và thời gian xử lý các giao dịch của nhân viên đối với khách hàng còn chậm.
2.6.3 Nguyên nhân của những hạn chế:
- Do mới cổ phần hóa gần đây nên đa số nhân viên còn mang nặng tư tưởng Vietinbank vẫn còn là ngân hàng của nhà nước, chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động ngân hàng bán lẻ.
- Các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ khi triển khai chỉ trên các công văn, không tổ chức các lớp tập huần về nghiệp vụ dẫn đến việc không hiểu rõ nghiệp vụvà tư vấn chưa đúng cho khách hàng.
- Công tác Marketing còn hạn chế dẫn đến nhiều sản phẩm NHBL mới ra đời mà khách hàng không biết đến.
- Trình độ của nhân viên nhân hàng cịn thấp chủ yếu là cao đẳng, trung cấp, chỉ có một sốlà đáp ứng trình độđại học.
- Hơn nữa Vietinbank được biết đến như một ngân hàng bán buôn nên các yếu tốcơ sở vật chất, đội ngũ nhân viên… đều xây dựng trên nền tảng đó. Vì vậy việc thích ứng với hoạt đơng bán lẻ cần có thời gian và chi phí đầu tư.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Chương II đã đi vào phân tích tình hình ho ạt động kinh doanh của dịch vụ NHBL đồng thời tiến hành phân tích chất lượng dịch vụ NHBL thơng qua việc đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng cách khảo sát các khách hàng đến giao dịch tại các chi nhánh và PGD của Vietinbank.
Mặc dù Vietnbank đã đạt được một số thành tựu đáng kể về các chỉ tiêu kinh doanh tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu đã bộc lộ một số yếu tố hạn chế làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy việc xác định rõ những hạn chế ở chương II sẽ là nền tảng cho việc đưa ra các giải pháp cụ thểtrong chương III nhằm giúp Vietinbank đạt được mục tiêu phát triển và ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL nhằm thu hút ngày càng nhiều khách hàng hơn nữa.
CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ TẠI NHTMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
3.1 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietinbank đến năm 2015:
Tầm nhìn đến 2015: Trở thành Tập đồn tài chính ngân hàng, hiện đại, hiệu quả và chủ lực của nền kinh tế.
3.1.1 Định hướng chung: * Về chiến lược dịch vụ:
- Phát triển đa dạng dịch vụngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển.
- Dựa trên nền tảng hiện đại, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng làm định hướng phát triển.
* Về chiến lược nguồn nhân lực:
- Tiêu chuẩn hóa nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình đ ộ của cán bộ.
- Đổi mới hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trảlương - Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp
- Quán triệt thực hiện Nội quy lao động và văn hóa doanh nghiệp.
* Về chiến lược công nghệ:
- Coi ứng dụng công nghệ thông tin là yếu tố then chốt hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh.
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ, an tồn, có tính thống nhất – tích hợp - ổn định cao.
* Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành:
- Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý;
- Phát triển và thành lập các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thịtrường;
- Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới PGD.
- Phát triển mạnh hệ thống NHBL.
3.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL:
- Đào tạo nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ.
- Xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với mơ hình ngân hàng bán lẻ.
- Xây dựng hệ thống các tiêu chí phân đoạn khách hàng, các chính sách tiếp cận, ưu đãi, chăm sóc đối với từng phân đoạn khách hàng.
- Các chương trình ưu đãi, khuy ến mãi phải thực hiện đồng bộ trong hệ thống Vietinbank.
- Tổ chức Hội nghị khách hàng cá nhân nhằm tôn vinh và bày tỏ sư cảm ơn đối với khách hàng có đóng góp lớn cho ngân hàng.
- Hiện đại hóa hệ thống cơng nghệthơng tin để phục vụcho công tác điều hành và phát triển sản phẩm.
- Tuyên truyền, quảng caó cho hoạt động bán lẻ của Vietinbank
* Mục tiêu nhiệm vụ, định hướng chiến lược hoạt động đến năm 2015: - Tổng tài sản tăng trung bình 20%;
- Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): từ 18 – 19%; - Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): 1.53%;
- Tỷ lệ nợ xấu < 2.5%.
3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietinbank
3.2.1 Nhóm giải pháp do ngân hàng NHTMCPCT Việt Nam tổ chức thực hiện: 3.2.1.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với các ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Vì vậy cần phải xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực có kiến thức và kinh nghiệm ở những vị trí tiếp xúc thường xuyên với khách hàng như vị trí giao dịch viên hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng. Ở các vị trí này nguồn nhân lực cần có các kỹ năng mềm chuyên nghiệp như marketing, kỹ năng bán hàng và bán chéo, kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng quảng bá thương hiệu, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng đàm phán…Vì nếu khơng chú trọng đào tạo các kỹ năng này thì việc thu hút khách hàng sẽ bị hạn chế. Vì vậy, Vietinbank nên chú trọng việc đào tạo đội ngũ nhân viên hiện có ở mọi cấp độ, đặc biệt là là đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng.
Đa dạng hóa việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên tại các phịng giao dịch vì đây là đội ngũ tiếp xúc trực tiếp và thường xuyên với khách hàng, tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và phẩm chất cần có của mạng lưới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc và khai thác tối đa nguồn lực hiện có tại ngân hàng.
Ngồi việc đào tạo về chun mơn thì cần đào tạo về trình độ ngoại ngữ(đặc biệt là tiếng Anh) ở các phịng giao dịch đóng tại các trung tâm thành phố lớn nơi tiếp xúc với khách du lịch nước ngoài.
Hàng năm, nên tổ chức các kỳ thi nghiệp vụ và ngoại ngữ nhằm phát hiện ra những cán bộ giỏi, đào tạo họ thành nguồn nhân lực nòng cốt cho ngân hàng. Cần gắn kết quảđào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực
hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên. Phải thường xuyên thanh lọc những nhân viên yếu kém, thiếu năng động, không đáp ứng yêu cầu công việc.
Cần truyền bá rộng rãi nhận thức về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp; nhận diện, định hình và tơn vinh các giá trịvăn hóa doanh nghiệp đặc trưng làm nền tảng tư tưởng và nền tảng tinh thần cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Xây dựng mơi trường văn hóa ngân hàng thân thiện và hiệu quảtrong đó mỗi người lao động ln cảm thấy vui vẻ, tự hào về công việc, sẵn lịng cống hiến và gắn bó lâu dài. Mơi trường văn hóa tốt sẽ tạo động lực cho các cá nhân làm việc hiệu quảhơn, từđó phục vụ khách hàng tốt hơn. Ngoài ra, mơi trường văn hóa cũng có tác động tích cực đến cách đánh giá của khách hàng về ngân hàng. Vì thế Vietinbank cần phải hết sức chú trọng văn hóa phục vụ khách hàng tận tình theo tiêu chuẩn “5C”:
+ Cười (mỉm cười): chào đón và hướng dẫn khách hàng + Chia sẻ, cảm thông với khách hàng
+ Chu đáo, ân cần trong thực hiện quy trình nghiệp vụ + Chăm sóc khách hàng chu đáo
Thực hiện đúng 5 nguyên tắc trên sẽ tạo được niềm tin của khách hàng. Phải coi trọng việc đào tạo và tự đào tạo của cán bộ tân tuyển dụng là quy chế bắt buộc, là nội dung của văn hóa tổ chức nhằm không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại chỗ phục vụ cho việc triển khai mạng lưới bán lẻ một cách hiệu quả. Bên cạnh đó Vietinbank cần đa dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhân viên về kiến thức, không gian và thời gian. Về lâu dài, Vietinbank nên từng bước xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí cơng tác làm cơ sở cho việc hướng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp đào tạo khác nhau.
Chú trọng việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sựđột phá về tư duy và kỹ năng quản lý nhằm đưa ra nhiều kế hoạch kinh doanh hợp lý để cạnh tranh với các ngân hàng khác.
Vetinbank nên tổ chức đào tạo thường xuyên về sản phẩm dịch vụ NHBL quy trình tác nghiệp cho cán bộ tiếp xúc khách hàng. Các lớp đào tạo cần mời các chuyên gia có kinh nghiệm thực tế.
Chính sách thu nhập phân phối theo năng suất và hiệu quả công việc dựa vào kết quả kinh doanh của từng chi nhánh, phịng giao dịch. Tránh tình trạng làm ít hưởng nhiều, phân phối không đều. Phải thường xuyên giám sát, kiểm tra việc tuyển dụng nhân sự tại các Chi nhánh nhằm tránh lạm dụng chức quyền để tuyển dụng và thăng chức cho những người thân quen.
Bên cạnh chếđộ lương thưởng hàng năm thì Vietinbank nên có những chếđộ đãi ngộ khác như chế độ bảo hiểm, chế độ nghỉ mát, chế độ chăm sóc sức khỏe, thưởng thêm cho những nhân viên nào đạt kết quả kinh doanh cao, thu hút được nhiều khách hàng gửi tiền…nhằm góp phần động viên và tạo sự gắn bó lâu dài của nhân viên.
3.2.1.2 Giải pháp phát triển công nghệ thông tin, hiện đại hóa ngân hàng
Vietinbank phải khơng ngừng nâng cao mức độ hiện đại của cơng nghệ ngân hàng. Trình đ ộ công nghệ cùng với con người sử dụng công nghệ đó đóng vai trị quyết định chất lượng phục vụ khách hàng. Công nghệ đem lại cho khách hàng những giao dịch nhanh chóng, đáp ứng vượt trội sự kỳ vọng của khách hàng, giúp khách hàng tiết kiệm thời gian giao dịch và nhân viên ngân hàng cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của nhiều khách hàng hơn. Việc phát triển công nghệ hiện đại sẽ mang lại sựtin tưởng và lòng trung thành của khách hàng, cũng như các tiện ích, giá trị gia tăng cho khách hàng do việc ứng dụng công nghệ mang lại.
Bên cạnh việc nâng cao cơng nghệ ngân hàng hiện có, Vietinbank cần tập trung đầu tư vào hệ thống bảo mật nhằm đảm bảo an toàn đối với số liệu ngân hàng của Vietinbank cũng như nâng cao hiệu quả hệ thống tường lửa, thường xuyên quét
virus hệ thống, ngăn chặn những trang web lạ, nghiêm cấm cài đặt các chương trình lạ trên máy tính cá nhân, xây dựng các giải pháp kịp thời khi hệ thống bị truy cập bất hợp pháp.
Hệ thống công nghệ thông tin của Vietinbank rất phức tạp, vì thế khi xây dựng các chương trình cơng nghệứng dụng mới cần có sự giúp sức của các chuyên gia nước ngồi có nhiều kinh nghiệm nhằm hạn chế rủi ro do những trục trặc của hệ thống mang lại.
Cần thường xuyên bảo trì cho các hệ thống chủ chốt của ngân hàng như hệ thống máy chủ, hệ thống máy ATM/POS, hệ thống mạng nội bộ, hệ thống máy ATM (POS)… nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh.
Các dự án quan trọng của Vietinbank cần thuê tư vấn để xây dựng yêu cầu và giám sát quá trình triển khai, đảm bảo chất lượng của các dự án. Ví dụ như tư vấn Contact Center, tư vấn xây dựng hệ thống thông tin quản lý.
Hoàn thiện hệ thống mạng nội bộ nhằm giúp các nhân viên trong hệ thống có thểtrao đổi nghiệp vụ trực tiếp với nhau đồng thời cập nhật các công văn mới một cách kịp thời.
Cần cải tiến hệ thống chương trình BDS (ph ần mềm giao dịch với khách hàng), hợp nhất tài khoản cá nhân (CA) và tài khoản thẻ nhằm giúp khách hàng thuận tiện trong giao dịch.
Cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải có năng lực cao khơng chỉ trong nghiệp vụ tài chính – ngân hàng mà cịn phải có sự hiểu biết và tầm nhìn rộng về khoa học và CNTT; đội ngũ nhân viên tác nghiệp, ngồi trình đ ộ chun mơn, khả năng ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, độ nhạy bén cao trong việc tiếp thị cũng cần phải được chuẩn hóa CNTT thơng qua các chương trình đào tạo thường xuyên.
Trang bị thêm các thiết bị cần thiết cho viêc truy cập thông tin về thị trường, như lắp đặt hệ thống wifi để hỗ trợ cho việc sử dụng laptop mọi lúc mọi nơi khi có nhu cầu tra cứu thơng tin của khách hàng cũng như c ủa nhân viên ngân hàng, đồng
thời tiết giảm chi phí và tăng tốc độ xử lý công việc khi triển khai họp qua mạng Internet.
Cần xây dựng hệ thống tự động bóc tách số liệu báo cáo như số liệu về tiền gửi, tiền vay, phí dịch vụ… hạn chế nhập báo cáo số liệu thủ công vừa mất thời gian, vừa khơng chính xác nhằm cung cấp kịp thời số liệu đáp ứng thông tin cho Ban lãnh đạo ra quyết định chính xác và nhanh chóng.
Ngồi việc nâng cấp hệ thống CNTT hiện tại Vietinbank cần phải lập kế hoạch cho việc triển khai công nghệ mới cho tương lai. Lựa chọn cơng nghệ theo tiêu chuẩn quốc tế sẵn có nhằm rút ngắn thời gian, nên chọn đối tác có cơng nghệ phù hợp nhất, hạn chế việc chỉnh sửa nhiều dẫn đến chi phí tăng cao và khơng phù hợp.
3.2.1.3 Giải pháp tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng
Phần lớn đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là các cá nhân, việc quảng