3.2 .1Tăng cường xây dựng thương hiệu của NHTM
3.2.1.4 Cân đối mạng lưới hoạt động phù hợp
Trong thời gian vừa qua, đặc biệt là giai đoạn 2007 – 2010, các NHTM đã tập trung phát triển mạng lưới như là cách nhanh nhất để hiện diện ở các thị trường mục tiêu, qua đó đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. Tuy nhiên, thực tế nếu không cân đối năng lực quản trị, năng lực kinh doanh, khả năng quản lý rủi ro… thì việc phát triển mạng lưới một cách ồ ạt sẽ tạo ra những bất lợi hơn là những lợi thế cạnh tranh cho bản thân các NHTM.
Các ngân hàng trên địa bàn Tp.HCM không nhiều những ngân hàng xuất thân từ NHTM nông thôn nên đa phần tránh được áp lực của việc phát triển mạng lưới
tại địa bàn này như nhiều NHTM ở các tỉnh khác, các NHTM đã chuyển đổi mơ hình từ NHTMCP nơng thơn sang NHRTMCP đơ thị. Tuy nhiên, SCB sau hợp nhất sẽ là điển hình của một NHTM mà khả năng quản trị chưa đáp ứng được yêu cầu của mạng lưới. Sau thời điểm hợp nhất (1/1/2012), mạng lưới của ngân hàng này đã tăng quá nhanh, có những điểm giao dịch cách nhau chỉ vài trăm mét đã buộc phải di dời gây ra những lãng phí lớn khi ngân hàng vẫn đang trong giai đoạn tái cơ cấu.
Việc vận hành một chi nhánh, phòng giao dịch ở thời điểm này khá tốn kém. Tiền thuê nhà khó thấp hơn 30 triệu/tháng (nhiều địa điểm các NHTM phải thuê với giá vài trăm triệu đồng), các chi phí khác như nhân sự, văn phòng phẩm, điện, nước… dẫn đến việc thua lỗ kéo dài (thời gian hoàn vốn rất lâu) ở các điểm giao dịch mở mới. Vì vậy, mạng lưới là một trong những lợi thế trong cạnh tranh nhận tiền gửi, nhưng việc cân đối với qui mô vốn, năng lực quản lý… là điều hết sức cần thiết, đặc biệt trong xu thế khách hàng ngày càng chuộng các hình thức giao dịch trực tuyến.
Việc tập trung mạng lưới ở những địa bàn như Tp.HCM chưa hẳn là sự lựa chọn phù hợp. Có thể nói rằng, thị trường Tp.HCM hiện đã và sẽ tiếp tục ghi nhận sự cạnh tranh khốc liệt, các ngóc ngách của thị trường không còn nhiều để khai thác. Thị trường này cũng là nơi diễn ra các cuộc đua lãi suất (thậm chí vượt trần) gay gắt nhất dẫn đến giá vốn huy động tăng cao so với những vùng khác. Vì vậy, các địa bàn ở tỉnh khác lại là những thị trường tiềm năng có thể khai thác. Các nơi đó, mức độ cạnh tranh thấp, giá vốn (lãi suất đầu vào, các chi phí nhân sự, thuê văn phịng…) cạnh tranh là chìa khóa mang lại lợi nhuận cao cho các NHTM. Thực tế, nhiều NHTM đã khai thác hiệu quả các thị trường này như Daiabank đối với thị trường Đồng Nai, PGBank với địa bàn Đồng Tháp… khi những chi nhánh, phòng giao dịch ở các địa bàn này mang lại hiệu quả cao hơn hẳn các địa bàn như Tp.HCM, Hà Nội11.