Quan tâm tới lợi ích cộng đồng Thường có hoạt động vì cộng đồng Cơng chúng hiểu rõ về Sacombank Công chúng chia sẻ với Sacombank Rất không đồng ý 2,3 1,7 3,0 3,3 Không đồng ý 12,7 7,7 12,3 11,7 Không ý kiến 18,0 17,7 21,7 23,0 Đồng ý 59,7 63,3 58,0 59,0 Rất đồng ý 7,3 9,7 5,0 3,0 Tổng 100,0 100,0 100,0 100,0
(Nguồn: xử lý số liệu khảo sát)
Căn cứ vào kết quả khảo sát cho thấy khách hàng đánh giá Sacombank có quan tâm tới lợi ích của cộng đồng với điểm trung bình (3,5700, khoảng 67% khách hàng đồng ý), đặc biệt khách hàng đánh giá hoạt động vì cộng đồng được thường xuyên với điểm trung bình khá 3,7167, khoảng 73% khách hàng đồng ý. Tuy nhiên, khách hàng cũng cho rằng công chúng hiểu rõ về Sacombank mức trung bình thấp (3,4967, 63% khách hàng đồng ý) và việc chia sẻ với hoạt động của Sacombank cũng ở mức trung bình thấp (3,4667, 62% khách hàng đồng ý).
Nhìn chung, khách hàng đánh giá trung bình khá về các hoạt động quảng bá của Sacombank. Có thể nói hoạt động PR là hoạt động quan trọng nhất để quảng bá hình ảnh thương hiệu và trong thời gian qua hoạt động PR của Sacombank là đã đưa được hình ảnh thương hiệu Sacombank đến cộng đồng, tuy nhiên, hoạt động PR cần phải thường xuyên hơn để đưa SPDV của mình đến cơng chúng nhằm làm cho khách hàng hiểu rõ hơn về Sacombank và cùng chia sẻ hoạt động của Sacombank được mạnh mẽ hơn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Hơn 21 năm xây dựng và trưởng thành, Sacombank đã được biết đến rộng rãi ở Việt Nam và dần mở rộng ra khu vực Đông Dương. Kết quả nghiên cứu hoạt động xây dựng thương hiệu Sacombank cho những nét đáng lưu ý như sau:
Thứ nhất, Ngân hàng đã xây dựng được tầm nhìn và sứ mệnh chuyển tải
Sacombank cần xác định rõ khách hàng mục tiêu, thị trường cạnh tranh và làm rõ sự khác biệt với các ngân hàng khác nhằm đạt được mục đích và định hướng của tầm nhìn, sứ mệnh đề ra. Sacombank chưa giới thiệu các sản phẩm dịch vụ điển hình tạo liên tưởng tốt cho khách hàng từ tên thương. Sacombank chưa làm rõ triết lý và đạo đức kinh doanh.
Thứ hai, Sacombank đã phần nào thành công trong việc định vị giá tương
đối phù hợp với thị trường. Tuy nhiên, Sacombank cần xem lại sự phối hợp chính sách giá, chính sách sản phẩm và chính sách quảng bá thương hiệu một cách linh hoạt theo tình hình kinh doanh một cách nhuần nhuyễn. Sacombank chưa làm rõ sự khác biệt các sản phẩm cùng loại của các đối thủ.
Thứ ba, Sacombank cũng phần nào đã thành công trong xây dựng chất
lượng sản phẩm tốt. Nhưng để chất lượng sản phẩm đảm bảo tốt trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt, Sacombank cần đầu tư, cải tiến và đổi mới nhiều hơn nữa về chất lượng sản phẩm của mình, xem xét nguyên nhân khách hàng đánh giá chưa tốt về chất lượng sản phẩm là do chính sách sản phẩm chưa tốt, loại bỏ những sản phẩm chưa tốt, không hiệu quả.
Thứ tư, Sacombank cần nâng cao độ tin cậy dịch vụ để khách hàng tin
tưởng hơn: cần giảm bớt các thủ tục hành chính khơng cần thiết, đơn giản hóa quy trình tác nghiệp. Đồng thời, cần thống nhất quyền phát quyết giữa các Chi nhánh đồng đều về mức miễn giảm phí, lãi suất hay hạn mức cấp tín dụng, mặt khác khắc phục hệ thống máy móc thiết bị tránh bị trục trặc về mạng, đường truyền; Cần xem lại mức độ hoạt động của Trung tâm dịch vụ khách hàng nhằm có giải pháp trả lời thỏa đáng cho khách hàng.
Thứ năm, Sacombank có tên thương hiệu dễ nhớ, Logo có ý nghĩa nhưng
điểm yếu là chưa tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng, chưa thể hiện sự độc đáo và tạo sự liên tưởng. Đáng nói là câu slogan mới và hình tượng kết hợp giữa logo và slogan của Sacombank chưa được đăng ký bảo hộ thương hiệu độc quyền lại tại Việt Nam và các nước.
Thứ sáu, nhờ hoạt động quảng bá dưới nhiều hình thức, thương hiệu
thương hiệu Sacombank chưa cao, hình thức quảng bá chưa phong phú và chưa phù hợp.
Nguyên nhân của những hạn chế trên đây là do Sacombank chưa có đội ngũ làm thương hiệu chuyên nghiệp bám sát tình hình hoạt động của Sacombank và tình hình kinh tế xã hội, cũng chưa thuê xây dựng chương trình thương hiệu bài bản. Bên cạnh đó, nhận thức của CBNV trong Sacombank về xây dựng thương hiệu chưa cao, kinh phí phát triển thương hiệu cịn hạn chế. Đó là những vấn đề lớn mà Sacombank cần phải giải quyết trong quá trình xây dựng thương hiệu, giai đoạn 2011-2020.
Thứ bảy, Sacombank cần có chương trình đưa hình ảnh logo Sacombank
đến công chúng một cách rộng rãi và phổ biến. Logo Sacombank chưa được gắn vào bảng tên của CBNV và chưa có những câu chuyện, giai thoại về q trình xây dựng logo.
Thứ tám, Sacombank tăng cường hoạt động PR, đặc biệt cần nghiên cứu và
vận dụng các chương trình phát triển thương hiệu của những ngân hàng tâm cỡ trên thế giới như HSBC hay ANZ.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN THƯƠNG TÍN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA SACOMBANK ĐẾN NĂM 2020 ĐẾN NĂM 2020
3.1.1. Đánh giá môi trường hoạt động của Sacombank giai đoạn 2011-2020
Các ngân hàng phải đối mặt với những sức ép cạnh tranh từ nhiều hướng:
Thứ nhất: một phần doanh nghiệp và cá nhân sẽ chuyển sang giao dịch với
ngân hàng nước ngoài.
Thứ hai: với sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngồi với năng lực tài chính tốt hơn, cơng nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm đa dạng, có chất lượng cao hơn. Các NHTM Việt Nam sẽ gặp khó khăn rất lớn do phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài.
Thứ ba: cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước ngày càng gay gắt như
cạnh tranh về huy động, cho vay, lãi suất, phí, quảng bá thương hiệu và nguồn nhân lực giữa các ngân hàng.
Thứ tư: vai trị của nhóm ngân hàng nước ngồi ngày càng tăng nhờ sức
mạnh về dịch vụ và quy mơ hoạt động tồn cầu.
Ngồi ra, tình hình trên thế giới sau những nỗ lực nới lỏng tiền tệ trong năm 2012. Theo IMF (10/2012), yêu cầu chính sách tiền tệ sẽ khác nhau đối với các nền kinh tế. Cụ thể:
Đối với nhiều nước phát triển: chính sách tiền tệ sẽ được nới rộng hơn nếu kỳ vọng lạm phát được neo tốt.
Đối với các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển: Với những nước có khơng gian tài khóa ít hơn, IMF khuyến nghị nên tiếp tục nới lỏng tiền tệ với điều kiện cần có các biện pháp thận trọng vĩ mô đi kèm nhằm giữ cho tăng trưởng tín dụng ở mức có thể kiểm soát được, ngăn ngừa khả năng bong bóng tín dụng (chẳng hạn: trong bất động sản) có thể quay trở lại.
Đối với Việt Nam, cũng như các nước, dư địa của chính sách tiền tệ khơng cịn nhiều trong bối cảnh chính sách tài khóa cũng đã bị thu hẹp. Các lãi suất chính sách như lãi suất tái cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu đã được điều chỉnh giảm 6 điểm phần trăm trong năm 2012, từ mức tương ứng 15%/năm và 13%/năm tại thời điểm tháng 1/2012 xuống còn 9%/năm và 7%/năm trong tháng 12/2012. Trần lãi suất huy động kỳ hạn 1 năm (cuối kỳ) cùng đã được điều chỉnh giảm dần từ mức 14%/năm vào đầu năm xuống còn 8%/năm vào tháng 12/2012. Mặt bằng lãi suất cho vay do đó đã giảm mạnh. Ngồi ra, Các ngân hàng TMCP cịn phải đối mặt với tình hình lạm phát và chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNNVN. Trước tình trạng lạm phát không ổn định (năm 2011 là 18,13%, năm 2012 6,81%) và GDP tăng trưởng thấp (năm 2012 là 5,03%) , đe dọa đến sự ổn định kinh tế vĩ mơ, Chính phủ đã xác định kiềm chế lạm phát là mục tiêu ưu tiên hàng đầu theo tinh thần Hội nghị TƯ3 (khóa XI) tháng 10/2011. (Đào Hùng và cộng sự, 2013, Nhìn lại chính sách tiền tệ (2011-2012), gợi ý chính sách tiền tệ những năm tiếp theo)
Như vậy, có thể nói mơi trường kinh tế vĩ mô trong và ngoài nước giai đoạn 2011-2015 sẽ đem lại khơng ít thách thức và cơ hội đối với hoạt động của ngành ngân hàng, trong đó có Sacombank.
3.1.2. Về định hướng và mục tiêu phát triển của Sacombank
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín đã xây dựng chiến lược 10 năm (giai đoạn 2011-2020) và các giải pháp nhằm tạo ra sự phát triển mạnh mẽ và bền vững. Giai đoạn 2011-2020 Sacombank tiếp tục kiên định với mục tiêu “trở
thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Khu vực” và hoạt động theo định hướng
HIỆU QUẢ - AN TOÀN - BỀN VỮNG.
Các chỉ tiêu phát triển của Sacombank:
Trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp trong giai đoạn từ 2011-2015, các chỉ tiêu phát triển dự kiến của Sacombank như trong bảng 3.1 dưới đây.
Bảng 3.1: Dự báo chỉ tiêu tăng trưởng của Sacombank đến 2015 Khoản mục (Đvt: tỷ đồng) 2013 2014 2015 Bình quân 2011 đến 2020 Tổng tài sản 215.000 250.000 290.000 Tăng trưởng (%) 16 16 15-20 Vốn điều lệ 14.575 17.199 20.295 Tăng trưởng (%) 17 18 18 15-20 Vốn tự có 21.510 25.400 30.090 Tăng trưởng (%) 17 18 18 15-17 Tổng huy động vốn 192.000 221.500 255.000 Tăng trưởng (%) 17 15 15 15-18 Tổng dư nợ 133.700 160.400 189.300 Tăng trưởng (%) 21 20 18 18-20
Lợi nhuận trước thuế 4.300 5.200 6.300
Tăng trưởng (%) 23 21 21 17-20 Cho vay/Huy động (%) 70 72 74 60-80 LNST/VCSHBQ (ROE) (%) 16,6 17,1 17,5 15-17 LNST/TSTBQ (ROA) (%) 1,65 1,72 1,80 1,5-1,7
(Sacombank, 2012, dự báo tăng trưởng của Sacombank trong những năm tới)
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU SACOMBANK
3.2.1. Giải pháp về sứ mệnh thương hiệu Sacombank
Trong những năm qua Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín đã tuyên bố sứ mệnh của mình và quảng bá sứ mệnh ra công chúng. Sứ mệnh thương hiệu Sacombank đã được khách hàng đánh giá là đã thể hiện rõ sự quan tâm đến sự phát triển, có sự quan tâm đến cộng đồng và quan tâm đến CBNV. Tuy nhiên, nếu có điều kiện hồn chỉnh sứ mệnh thương hiệu thì Sacombank cần hồn chỉnh theo những khía cạnh sau:
Phản ánh nhu cầu lợi ích của khách hàng đặc biệt là khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng vì đây là lực lượng khách hàng có thể đem lại lợi nhuận cho ngân hàng trong tương lai.
Xác định rõ thị trường mà Sacombank muốn hướng tới, làm tiền đề thực hiện mục tiêu tăng thị phần và chọn kênh phân phối phù hợp.
Giới thiệu và nêu bật các sản phẩm dịch vụ điển hình mà Sacombank muốn phục vụ, qua đó tạo liên tưởng tốt cho khách hàng từ tên thương hiệu. Làm rõ triết lý và đạo đức kinh doanh của Sacombank để xây dựng niềm tin của khách hàng.
3.2.2. Giải pháp về tầm nhìn thương hiệu Sacombank
Sau khi tuyên bố sứ mệnh, Sacombank cũng đã xác định được tầm nhìn thương hiệu là “Trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt
Nam và Khu vực”. Để hồn thiện tầm nhìn thương hiệu, Sacombank có thể quan
tâm các khía cạnh sau:
Tạo sự chia sẻ nhiều hơn giữa ngân hàng và khách hàng. Mặc dù khách hàng nhìn nhận tầm nhìn thương hiệu Sacombank dễ hiểu nhưng chưa thực sự đem đến sự chia sẻ, vì khách hàng tìm đến ngân hàng để có được giải pháp tài chính và hy vọng có một mức sinh lời như mong đợi, do đó trong tầm nhìn khơng chỉ phấn đấu quy mơ to lớn của ngân hàng mà còn xác định khả năng cung ứng tài chính hữu hiệu cho khách hàng, qua đó đem đến lợi ích, tạo niềm tin giữa khách hàng và ngân hàng nhiều hơn.
Cần xác định rõ khách hàng mục tiêu hiện hữu và khách hàng tiềm năng là ai? Vì các nhóm khách hàng này là những người sở hữu và xây dựng nên thương hiệu của ngân hàng.
Cần làm rõ sự khác biệt của Sacombank với ngân hàng khác, đặc biệt là những khía cạnh liên quan đến nhân sự, giải pháp tài chính (tiền gửi thanh tốn, gửi tiết kiệm, tiền vay, dịch vụ tài chính…), địa điểm giao dịch.
3.2.3. Giải pháp về định vị thương hiệu Sacombank
Sacombank cần tiến hành định vị thương hiệu một cách cụ thể hơn để khẳng định rõ vị thế của ngân hàng trong tâm trí khách hàng. Theo kết quả khảo sát đã trình bày ở chương 2, khách hàng đánh giá cao Sacombank về phong cách phục vụ dễ mến của đội ngũ nhân viên, về sự đáng tin cậy dịch vụ khách hàng, về
sự an toàn, tiện lợi cho khách hàng. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy Sacombank cần đa dạng hóa sản phẩm để cho khách hàng tăng khả năng lựa chọn. Tăng cường chất lượng dịch vụ cũng là lĩnh vực cần coi trọng. Sacombank cũng phải rà sốt lại chính sách giá cả và chính sách quảng bá sao cho phù hợp, linh hoạt hơn. Những đề xuất cụ thể về định vị thương hiệu Sacombank trong thời gian tới như sau:
* Về định vị giá:
Phần đông khách hàng cho rằng giá của Sacombank chưa thật sự được linh hoạt so với các ngân hàng khác trên thị trường, ln có độ trễ. Do dó, Sacombank cần thường xuyên theo dõi sự biến động mặt bằng lãi suất, phí trên thị trường cũng như khung lãi suất của các ngân hàng khác, từ đó đưa ra một chính sách giá hấp dẫn hơn, phù hợp tình hình thực tế của đơn vị theo từng giai đoạn. Bên cạnh, các điểm giao dịch mới mở tại các khu vực có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, Sacombank cần định giá hấp dẫn hơn đối thủ cạnh tranh, có kèm chính sách khuyến mãi q tặng để thâm nhập vào địa bàn mới được thuận lợi hơn. Sau khi đã tạo được uy tín thương hiệu, sẽ từng bước điều chỉnh giá cho phù hợp với điều kiện thực tế của điểm giao dịch đó. Sacombank cần phải phối hợp giữa chính sách giá với chính sách sản phẩm và chính sách quảng bá thương hiệu phù hợp từng thời kỳ.
Có thể nói cạnh tranh về giá được xem là nóng bỏng nhất trong thời gian qua, đặc biệt là vấn đề về lãi suất huy động giữa các ngân hàng. Vì vậy:
- Cần hướng tới nâng cao khả năng dự báo những biến động trên thị trường tiền tệ để có những quyết sách linh hoạt, phù hợp, áp dụng trước TCTD khác.
- Các nhóm khách hàng khác nhau có đặc điểm nhu cầu khác nhau và sẽ có những phản ứng khác nhau với những thay đổi của giá. Vì vậy, ngân hàng định giá thường căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá.
- Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngân hàng phải tính đến yếu tố này khi xác định giá sản phẩm dịch vụ, vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nhưng phải lưu ý khi cạnh tranh bằng giá, các
ngân hàng sẽ tìm mọi cách giảm giá thay vì phải tăng thêm chất lượng và cải tiến phương thức phục vụ, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ và điều này sẽ hạn chế sự phát triển của thị trường này. Khi khách hàng không nhận thấy được sự khác nhau, họ sẽ dễ dàng từ bỏ một sản phẩm dịch vụ này để chuyển sang sản phẩm dịch vụ khác chỉ đơn giản vì phí rẻ hơn. Như vậy ngân hàng sẽ rất khó duy trì được khách hàng cho mình.
Như vậy, từ những yếu tố trên mà ngân hàng cần phải thận trọng khi xây dựng chính sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ, trong đó xây dựng chính sách giá tiền gửi linh hoạt được xem là yếu tố quan trọng bậc nhất để duy trì và tăng trưởng số dư tiền gửi. Lãi suất vận dụng linh hoạt phải xem xét cả về thời gian gửi tiền, thời gian rút tiền, mức lãi, số lượng tiền gửi. Vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có thể tự so sánh giá cả và chất lượng sản phẩm dịch vụ của bất kỳ ngân hàng nào trên thị trường và giá cả là một trong những yếu tố quyết định giữ khách hàng.