2.3 Đánh giá chung
2.3.1.2 Về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại công ty cổ
ty cổ phần rượu Bình Tây
Trong năm 2012 công tác giao hàng phần lớn đáp ứng yêu cầu của khách
hàng.
100% nguồn nguyên liệu cung cấp đều đạt chất lượng và thỏa mãn yêu cầu sản
xuất. Các sản phẩm của công ty luôn đáp ứng nhu cầu của thi trường và các khách hàng ở nước ngồi nhờ có mẫu mã đẹp, hiện đại. Bên cạnh đó số lượng khách hàng duy trì việc mua lại thường xuyên sản phẩm của công ty vẫn ở mức cao trên 80%, điều này cũng khẳng định chất lượng sản phẩm của công ty cung cấp cho khách hàng đạt tiêu chuẩn và thỏa mãn yêu cầu của họ.
Tiêu chuẩn thời gian: chu kỳ kinh doanh là 68 ngày, tương đương 5 vòng/năm.
2.3.2 Hạn chế
2.3.2.1 Nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ phần rượu Bình Tây Kế hoạch
Công tác lập kế hoạch được dựa trên nhiều nguồn thông tin nhưng việc soạn thảo để trình lên ban giám đốc của cơng ty chỉ do một nhân viên của phịng kỹ thuật thực hiện nên mang tính chất chủ quan là rất lớn. Cụ thể là năm 2010 sản lượng rượu sản xuất chỉ đạt 28.67%, đến năm 2011 và 2011 thì sản xuất vượt kế hoạch khoảng 10%; đối với sản phẩm cờn thì từ năm 2010 đến 2012 sản xuất thường đạt khoảng 82%. Nguyên nhân là do dự đoán nhu cầu thị trường rượu vốn khó hơn rất nhiều so với dự đốn thị trường cờn vốn có nhiều khách hàng lâu năm. Ngồi ra với sự xuất hiện của nhiều khách hàng mới từ nước ngồi thì việc dự đốn cũng khó khăn khi mà nhân viên làm kế hoạch khơng kết hợp tốt với phịng kinh doanh
Cung ứng nguyên vật liệu
Công tác cung ứng nguyên vật liệu vẫn nhiều khi chú trọng nhiều quá vào mức giá của nguyên vật liệu mà ít chú ý đến chất lượng, nhiều nguyên vật liệu khi về nhà máy phải đưa vào sản xuất ngay mà không thể thực hiện theo nguyên tắc FIFO. Việc lấy mẫu nguyên vật liệu còn hạn chế ở chỗ kích thước mẫu quá nhỏ so với lượng nguyên vật liệu nhập nên thường có sai số lớn.
Sản xuất
Do hệ thống thiết bị được đầu tư không cùng thời điểm nên hiệu suất khai thác khơng cao, cịn nhiều lãng phí về nhiên liệu như điện, nước, hơi và thời gian vận hành.
Đội ngũ cán bộ cơng nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng thấp nên chất lượng của q trình vận hành máy móc cịn hạn chế cũng như chất lượng của việc điều hành sản xuất.
Cơng tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí chưa đạt hiệu quả cao, cịn xảy ra tình trạng giao phó trách nhiệm, chưa thực hiện kiểm tra chéo nhau trong công việc.
Giao hàng
Giao hàng cho khách hàng thông qua cơng ty vận tải bên ngồi nên vẫn khơng kiểm sốt được hồn tồn về thời gian và chất lượng sản phẩm trong khi vận chuyển.
Vì việc phân phối chủ yếu giao cho các khách hàng là các công ty phân phối nên cơng ty khơng kiểm sốt được toàn bộ kênh phân phối, dẫn đến ở nhiều khu vực sản phẩm vẫn chưa đến tay người tiêu dùng, thương hiệu chưa được khuếch trương rộng rãi.
Tối ưu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp.
Chưa tối ưu khi bố trí cơng việc cho phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh cùng lúc làm nhiều việc như marketing, bán hàng, xuất nhập khẩu, hậu mãi nhưng mỗi mảng công việc lại chỉ giao cho một nhân viên phụ trách nên không tránh khỏi không làm tốt các công việc trên.
Nhà máy tổ chức sản xuất 3 ca nhưng vào ca đêm và ngày nghỉ lai khơng có người giám sát sản xuất của nhà máy, việc này sẽ dẫn đến tình trạng cơng nhân không tập trung công việc, rời bỏ chỗ làm việc hay ngủ trong giờ làm việc. Điều này sẽ gây ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng sản phẩm.
Công ty chỉ chú trọng đào tạo cho cán bộ cấp cao từ trưởng phòng và quản đốc trở lên chứ chưa chú trọng đào tạo cho các nhân viên vận hành hay trưởng ca để nâng cao quản lý cơng việc trong ca.
Chính sách khen thường và kỷ luật của cơng ty cịn thiên về tình cảm hay ln phiên nên khơng kích thích được sự nhiệt tình hay đóng góp sang kiến từ người lao động. Hàng tháng có đánh giá A,B,C để xếp bậc lương nhưng những người được loại A phần lớn là không phải xuất sắc nhất trong tập thể.
Từ năm 2010 đến nay, công ty không tổ chức cho CBCNV đi nghỉ mát hàng năm hay tổ chức các buổi liên hoan để thắt chặt sự hiểu biết cấp trên- cấp dưới và đồng nghiệp.
Kế hoạch giảm chi phí
Trong phần chi phí sản xuất thì cơng ty chưa kiểm sốt tốt các hạng mục như : nước, điện, hơi do công tác điều hành sản xuất chưa hợp lý, vận hành và kiểm soát thiết bị chưa tốt, ý thức người lao động khơng cao.
Phần chi phí ngun vật liệu, chi phí quản lý, chi phí bán hàng cũng chưa thực sự được kiểm soát chặt chẽ để tiết giảm.
Dịch vụ khách hàng.
Việc chăm sóc và quan tâm đến khách hàng chưa thật sự hiệu quả, chưa thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chính sách hậu mãi hầu như chưa được quan tâm, chưa sâu sát khách hàng để tìm hiểu thơng tin sản phẩm từ chính khách hàng cung cấp. Các thắc mắc của khách hàng chưa được giải đáp thỏa đáng hay giải đáp quá chậm.
2.3.2.2 Về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại cơng
ty cổ phần rượu Bình Tây
Tiêu chuẩn giao hàng: Mặc dù việc giao hàng cho các khách hàng ở các tỉnh
đã đươc công ty ký hợp đồng với cơng ty vận tải bên ngồi nhưng đơi lúc vẫn có hiện tượng chậm trễ do công ty vận tải không kịp điều xe hay tài xế không thông thạo đường xá, kẹt xe. Việc giao hàng cờn thành phẩm tại nhà máy vẫn có trường hợp chậm trễ, khi khách hàng đến nơi thì mới bắt đầu bơm cồn vào các vật chứa, làm mất thời gian khách hàng phải chờ đợi.
Tiêu chuẩn chất lượng: Mặc dù sản phẩm ra thị trường luôn đạt chất lượng
nhưng thực tế đầu vào nguyên vật liệu vẫn thường xuyên không ổn định do chất lượng tấm gạo không ổn định công thêm việc tàng trữ tấm gạo lâu ngày trong kho chứa nên chất lượng tấm gạo bị sụt giảm, các nguyên vật liệu đóng gói như : thùng giấy, nhãn, nắp,... chất lượng cũng khơng ổn định hay có sai lệch với yêu cầu. Các trường hợp trên thường gây lãng phí cho nhà máy vì chi phí loại bỏ ngun vật liệu hỏng hoặc chi phí để xử lý trong dây chuyền cơng nghệ.
Tiêu chuẩn thời gian: cần phải xem xét lại thời gian tờn kho sản phẩm vì mức
thời gian tương đối cao 58.76 ngày, lượng tồn kho sản phẩm khá cao làm cho chu kỳ kinh doanh của sản phẩm kéo dài. Để hạn chế điều này, công ty cần lên kế hoạch thật cụ thể và chi tiết hơn, hạn chế tồn kho sản phẩm, hạn chế được vốn tờn kho, chi phí dời kho, chất lượng sản phẩm giảm và rủi ro giảm giá bán. Do đó, tờn kho dự trữ với số lượng là bao nhiêu để đảm bảo có hiệu quả là vấn đề mà cơng ty cần phải tính tốn.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Cổ Phần Rượu Bình Tây
Từ những hạn chế trên trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty cho thấy công tác quản trị chuỗi cung ứng của công ty chưa hiệu quả, chưa được quan tâm đúng mức và cần được khắc phục. Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị chuỗi cung ứng là do:
Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng là một lý thuyết tương đối mới tại
Việt Nam nên ban lãnh đạo công ty chưa nhận thấy được tầm quan trọng của nó đối với hoạt động kinh doanh của công ty.
Công ty cho rằng chỉ cần xây dựng và duy trì ISO 9001, HACCP đi cùng với
các sản phẩm có chất lượng tốt là hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty sẽ tốt.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 trình bày tất cả thực trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của công ty cổ phần rượu Bình Tây và những ưu điểm, hạn chế của hoạt động chuỗi cung ứng này. Các hoạt động của chuỗi cung ứng của cơng ty nói chung đã chứng tỏ hiệu quả của nó đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng của công ty cũng còn nhiều hạn chế nhất định cần phải hoàn thiện. Thị trường bia rượu ngày càng cạnh tranh quyết liệt với nhiều đối thủ có năng lực cạnh tranh mạnh, để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, cơng ty cần có định hướng và phối hợp tồn diện giữa các bộ phận có liên quan trong chuỗi cung ứng.
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU BÌNH TÂY
3.1 Căn cứ và định hướng hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ phần Rượu Bình Tây phần Rượu Bình Tây
3.1.1 Căn cứ để hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ phần Rượu Bình Tây Bình Tây
Mục tiêu của cơng ty trong giai đọan 2013-2015: đây là giai đoạn mà tình hình nền kinh tế Việt Nam tiếp tục khủng hoảng nên trong cuộc họp tổng kết năm 2012, Ban Giám Đốc công ty đã đề ra mục tiêu cho những năm sắp tới như sau: 100 % sản phẩm đạt yêu cầu về chất lượng đã công bố; 100 % số lần giao hàng đạt yêu cầu của khách hàng; 100% Các yêu cầu và khiếu nại của khách hàng phải được giải đáp không quá 24 tiếng; Tổng chi phí giảm ít nhất 10% so với năm 2012; Không quá 5% thời gian gián đoạn sản xuất do máy móc hỏng hay điều hành sản xuất không hợp lý; Gia tăng thị phần ở khu vực miền Bắc. Mục tiêu của công ty là động lực thúc đẩy công ty phải hoàn thiện lại chuỗi cung ứng.
Xác định tầm quan trọng chuỗi cung ứng đối với việc xây dựng chiến lược của công ty : chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Rượu Bình Tây hoạt động có liên quan đến hoạt động của tất cả các bộ phận trong tồn cơng ty, từ các phòng ban công ty đến các phân xưởng. Việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng cũng là hoàn thiện hoạt động của các bộ phận, gia tăng điểm mạnh của môi trường bên trong và góp phần vào việc xây dựng chiến lược của công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Dựa vào những ưu điểm và hạn chế của hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại để phân tích và đề xuất các giải pháp thích hợp. Các giải pháp này sẽ phát huy lợi thế các ưu điểm và loại bỏ hay có biện pháp khắc phục các hạn chế của chuỗi cung ứng hiện tại. Việt Nam đang được các chuyên gia kinh tế và hiệp hội bia rượu Việt Nam đánh giá là sẽ trở thành nước đứng đầu Đông Nam Á về tiêu thụ bia rượu, đến năm 2015 ở Việt Nam sẽ có mặt của rất nhiều tên của các hãng bia rượu nổi tiếng của thế giới với sự đang dạng về khẩu vị và mẫu mã. Đây là cợ hội và
cũng là thách thức bắt buộc công ty cổ phần rượu Bình Tây phải đưa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty ngay từ lúc này.
Xu hướng phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng trên thế giới: vấn đề về chuỗi cung ứng hiện nay khơng cịn mới với các cơng ty đa quốc gia trên thế giới, do đó chuỗi cung ứng cũng như kinh nghiệm về hoạt động chuỗi cung ứng đã bắt đầu trở thành vấn đề nghiên cứu của nhiều công ty, tổ chức. Chuỗi cung ứng trong tương lai bắt đầu phát triển mạnh mẽ theo xu hướng liên kết và hợp nhất. Tức hệ thống các chuỗi cung ứng công ty ở từng quốc gia hợp nhất với nhau trên một hệ thống và chuỗi cung ứng của công ty liên kết, nối mạng với hệ thống các chuỗi cung ứng của nhà cung cấp và khách hàng.
3.1.2 Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần rượu Bình Tây rượu Bình Tây
Đề xuất các giai đoạn hoàn thiện chuỗi cung ứng: việc hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng khơng phải là thay thế hệ thống quản lý hiện tại của công ty mà dựa trên sự hoạt động của hệ thống hiện tại, từng bước cải thiện và hoàn thiện hệ thống đó. Tập trung từng bước cải thiện tồn bộ các hoạt động của hệ thống chứ không chỉ tập trung vào một bộ phận nào đó. Do đó để hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng cho công ty cần thực hiện lần lượt các bước cơ bản sau:
Giai đoạn đầu: Dựa trên sự hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại để đưa ra
các giải pháp giải pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa hoạt động của chuỗi; loại bỏ các khâu, các hoạt động, các cơ chế không cần thiết, gây gia tăng chi phí và làm giảm hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Giai đoạn hai: Từng bước áp dụng các giải pháp được đề xuất vào thực tế công
tác quản trị chuỗi cung ứng tại từng bộ phận và phản hời các thiếu sót hay khơng phù hợp của các giải pháp này. Từ đó sẽ điều chỉnh lại giải pháp cho phù hợp hơn với các vấn đề phát sinh.
Giai đoạn ba: Áp dụng CNTT vào hoạt động của hệ thống. Khi hoạt động của
việc thừa hưởng các thông tin giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng cho thành công của hệ thống.
Giai đoạn cuối: Triển khai toàn bộ chuỗi cung ứng trong hệ thống công ty.
Xu hướng phát triển chuỗi cung ứng khơng chỉ gói gọn trong cơng ty mà nó được liên kết, hợp nhất với các chuỗi cung ứng của các cơng ty khác. Do đó khi hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại phải nghĩ tới hướng phát triển tiếp theo trong tương lai của chuỗi cung ứng này.
3.2 Nhóm giải pháp hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty cổ phần rượu Bình Tây rượu Bình Tây
Trong điều kiện môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi và cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải ln tìm mọi cách hợp lý hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, tiết giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Mặc dù đã có một số lợi thế nhất định nhưng những lợi thế đó sẽ khơng tờn tại mãi với công ty nếu công ty khơng tạo ra được những cơ chế, chính sách phù hợp để ni dưỡng và phát triển những lợi thế đó. Trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá chung chuỗi cung ứng tại công ty, bản thân tôi xin đề xuất một số giải pháp có thể giúp cơng ty nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng như sau:
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng nhận thức về vai trị chuỗi cung ứng trong cơng ty
Công ty hiện tại chưa đánh giá đúng vai trò của chuỗi cung ứng là do chưa có đầy đủ hiểu biết về chuỗi cung ứng và đang cho rằng hệ thống ISO 9001 và HACCP là quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh. Vì vậy, Ban Giám Đốc phải đi tiên phong trong việc thay đổi nhận thức về chuỗi cung ứng. Công ty cần cho mời các giảng viên có học hàm cao tại các trường đại về kinh tế có uy tín để đào tạo cho Ban Giám Đốc và các trưởng phó phịng, các quản đốc về lý thuyết, vai trò và xu hướng của chuỗi cung ứng hiện nay. Trong kháo học, công ty có thể yêu cầu giảng viên sử dụng thực tế cơng ty vào bài giảng để từ đó Ban Giám Đốc cũng nhìn nhận được hiện trạng chuỗi cung ứng của cơng ty. Kết thúc khóa học