Bảng 3.2: Chỉ tiêu tăng trưởng của DAB – CN Bình Phước giai đoạn 2013 - 2020
STT Các chỉ tiêu tăng trưởng GĐ 2013-2015 GĐ 2016-2020
1 Tổng tài sản
1.1 Tốc độ tăng trưởng bình quân 25% 25%
2 Nguồn vốn huy động
2.1 Tốc độ tăng trưởng bình quân 50% 35%
3 Tín dụng
3.1 Tốc độ tăng trưởng bình quân 35%% 25%
4 Lợi nhuận trước thuế 20% 20%
5 Quỹ lương khoán
5.1 Tốc độ tăng trưởng bình quân 25% 20%
Nguồn: Chiến lược của DAB – CN Bình Phước đến năm 2020
3.2 Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình Phước 3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT
Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ là cơ sở để thiết lập ma trận SWOT như sau:
Bảng 3.3: Ma trận SWOT của DAB – CN Bình Phước
O: Những cơ hội
1. Đã tạo được thương hiệu mạnh
2. Mơi trường chính trị, pháp luật ổn định
3. Những rào cản gia nhập lĩnh vực ngân hàng còn nhiều 4. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển cao
5. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao về cả số lượng lẫn chất lượng 6. Hệ thống thông tin ngân hàng
T: Những nguy cơ
1. Năng lực tài chính chưa đủ mạnh
2.Cạnh tranh ngày càng gay gắt với NHNN & các NHTM khác 3. Kinh tế Bình Phước đang gặp nhiều bất ổn
4. Rủi ro về lãi suất và tín dụng 5. Nhu cầu đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng ngày càng nhiều 6. Tìm kiếm lợi nhuận và khách hàng ngày càng khó
7. Khách hàng cịn có thói quen giữ tiền mặt
S: Những điểm mạnh
1. Văn hóa doanh nghiệp truyền thống
2. Công nghệ hiện đại 3. Quy trình ISO hóa 4. Năng lực quản lý điều hành tốt
5. Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ
6. Chính sách truyền thơng hiệu quả 7. Hệ thống thông tin quản trị hiện đại
Phối hợp S – O
1. Giải pháp mở rộng mạng lưới (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O3, O4, O5)
2. Giải pháp tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp (S1, S5, S6, O1, O5, O6)
3. Giải pháp xây dựng môi trường dịch vụ (S1, S2, S3, S4, S7, O1, O6) Phối hợp S – T 1. Giải pháp phát triển sản phẩm mới (S2, S3, S4, S5, S6, T1, T5, T6, T7)
2. Giải pháp tăng cường quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (S2, S3, S5, S7, T1,T2, T4, T6) W: Những điểm yếu 1. Chưa có phịng Marketing chuyên nghiệp
2. Mạng lưới phân phối trên địa bàn còn thấp 3. Khách hàng là Doanh nghiệp chưa nhiều
4. Sản phẩm dịch
vụ chưa đa dạng 5. Giá cả có tính cạnh tranh chưa cao
6. Số lượng và chất lượng nhân sự còn thiếu
Phối hợp W – O
1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính (W1, W2, W4, W6, O1, O2, O3, O4, O5, O6)
2. Giải pháp giá cạnh tranh (W1 W3, W5, O4, O5)
Phối hợp W – T
1. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing (W1, W2, W4, W6, T2, T4, T5, T6, T7)
2. Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự (W1, W, T1, T5)
3.2.2 Lựa chọn các giải pháp nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình Phước Phước
Qua ma trận SWOT tác giả và các chuyên gia đã thống nhất đưa ra các giải pháp marketting nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình Phước như sau:
3.2.2.1 Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình Phước Phước
- Giải pháp phát triển Sản phẩm - dịch vụ mới (Kết hợp S2, S3, S4, S5, S6, T1, T5, T6, T7)
DAB – CN BP cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu cải tiến sản phẩm cũ và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với khách hàng. Ngân hàng thường dựa vào tiềm năng, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm nào đó ra khỏi danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, chỉ giữ lại những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, có khả năng phát triển và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Để xây dựng được chính sách sản phẩm phù hợp, DAB – CN BP cần quan tâm đến các vấn đề sau:
+ Tiến hành phân khúc thị trường, khách hàng, xác định các sản phẩm cốt lõi để
định vị cung ứng sản phẩm thích hợp, tiết giảm chi phí. Khách hàng chủ lực của chi nhánh chính của DAB – CN BP khách hàng là công ty, các hộ kinh doanh thu mua chế biến Điều, phân phối hàng, công ty xây dựng và hộ nông dân trồng Điều, Cao su. Do đó DAB – CN BP cần mở rộng đối tượng khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng là các công ty thương mại, công ty chăn ni, …Đồng thời cần đánh giá hồ sơ tín dụng chặt chẽ, hạn chế cho vay đối với khách hàng có tình hình tài chính bất ổn, đảm bảo mức độ rủi ro là thấp nhất.
+ Tiến hành cải tiến hồn thiện sản phẩm dịch vụ thơng qua hiện đại hóa cơng nghệ, tăng cường thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng, đổi mới phong cách giao dịch của nhân viên. Qua đó làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trở nên dễ dàng hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách
hồn thiện và đơn giản hóa quy trình thủ tục nghiệp vụ, nâng cao tính năng của các sản phẩm dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng về quy trình sử dụng các sản phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là những đổi mới đem lại tiện lợi cho khách hàng để khuyến khích các thành phần kinh tế, đặc biệt là các cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
+ Trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, khả năng cung ứng mà DAB – CN BP phát triển các sản phẩm mới cho phù hợp. Đây là nội dung quan trọng nhất của chiến lược sản phẩm ngân hàng bởi sản phẩm mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng – yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Việc phát triển sản phẩm mới cho phép ngân hàng đa dạng hóa danh mục sản phẩm, mở rộng lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, giúp thỏa mãn những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng. Từ đó, ngân hàng vừa duy trì được khách hàng cũ lại vừa thu hút thêm được khách hàng mới, đồng thời góp phần vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách sản phẩm phải được xây dựng dựa trên sự nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng tại các địa bàn khác nhau trong tỉnh và trong từng giai đoạn khác nhau. Một số biện pháp mà DAB – CN BP có thể áp dụng:
@ Kết hợp giữa các sản phẩm sẵn có để cung ứng cho khách hàng các gói sản phẩm ngân hàng chứ không chỉ là các dịch vụ đơn lẻ, tách rời như: kết hợp cho vay với môi giới kinh doanh bất động sản; kết hợp cho vay cá nhân, huy động vốn với phát hành thẻ, hay gói sản phẩm “thanh tốn quốc tế, giao dịch vốn, kinh doanh ngoại tệ” đối với khách hàng tổ chức. Đối với khu vực khách hàng có thu nhập cao, ngân hàng có thể xây dựng một gói sản phẩm gồm: sản phẩm lõi là tiền gửi tiết kiệm lãi suất ưu đãi và sản phẩm bao quanh là thẻ tín dụng hạn mức cao, ủy nhiệm chi tự động cho những khoản chi tiền điện, nước, điện thoại…, quản lý đầu tư tự động, bảo hiểm nhân thọ, tiết kiệm bảo đảm bằng vàng, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán… Đối với những khu vực khách hàng cá nhân có thu nhập thấp, sản
phẩm lõi có thể là cho vay mua sắm tài sản trả góp lãi suất thấp, và sản phẩm bao quanh là thẻ ATM…
@ Hoàn thiện và phát triển các dịch vụ ủy thác để gia tăng nguồn vốn, phát triển các nghiệp vụ mới, gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng đồng thời tạo tiện ích, tiết kiệm cho khách hàng cũng như xã hội. Với ưu thế về mạng lưới, cơng nghệ, uy tín, số lượng khách hàng có quan hệ, DAB – CN BP rất thuận lợi trong việc thực hiện các dịch vụ ủy thác như thanh toán tiền lương, tiền dịch vụ cho các nhà cung ứng (điện, nước, điện thoại), ủy thác mua bán chứng khoán, các giao dịch mua bán nhà, bất động sản…
@ Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, các phương thức thanh toán hiện đại. Trong thời gian tới, DAB – CN BP cần tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ để dịch vụ e-banking thực sự đáp ứng được nhu cầu của số đông khách hàng, khắc phục các sự cố nghẽn mạch, chậm trễ trong phục vụ… Ngồi ra, tăng cường thêm các tính năng của ATM để trở thành các “Phịng giao dịch tự động”: ngồi các chức năng như rút tiền, thanh toán các loại dịch vụ, vấn tin và sao kê tài khoản, hiện nay đã có những loại máy ATM như máy ATM H35 cho phép gửi tiền vào tài khoản, chi lãi tiết kiệm mà không cần đến ngân hàng, hay cho phép hoán đổi các loại ngoại tệ, chuyển tiền từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi suất cao hơn. Với các tính năng như vậy, các máy ATM hoạt động 24/24h chắc chắn sẽ thu hút khách hàng tăng cường sử dụng các dịch vụ của ngân hàng.
@ Tổ chức cho vay chương trình đại học, mức cho vay tối đa có thể là 60% học phí, thời gian cho vay tối đa là 5 năm, tiền vay được chuyển vào tài khoản của nhà trường và trường cam kết giữ bằng tốt nghiệp của người vay cho đến khi ngân hàng có thơng báo học viên đã thanh toán hết cả tiền gốc và lãi vay ngân hàng.
+ DAB – CN BP cần thiết phải quan tâm đến vấn đề bán chéo sản phẩm. Một
khách hàng khơng chỉ có nhu cầu đi vay tại ngân hàng mà họ vừa có thể là khách hàng gửi tiền, vừa là khách hàng vay tiền, sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng. Ngân hàng tạo được sự hài lòng của khách hàng ở một dịch vụ có thể lơi kéo họ sử dụng
những dịch vụ khác. Để làm được điều này, vấn đề quan trọng là sự gắn kết của hệ thống cung cấp dịch vụ ngân hàng, mối quan hệ giữa các dịch vụ, các phòng ban và khả năng tổ chức nội bộ của ngân hàng vì chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng dịch vụ khơng làm hài lịng khách hàng có thể tạo cho họ ấn tượng không tốt về các dịch vụ còn lại của DAB – CN BP và họ có thể dễ dàng chuyển sang giao dịch ở các ngân hàng khác.
Giải pháp giá cạnh tranh (Kết hợp W1 W3, W5, O4, O5)
Định giá là một công việc quan trọng trong xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp của ngân hàng vì nó khơng chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Marketing mà còn ảnh hưởng đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Hiện nay các NHTM chủ yếu cạnh tranh nhau bằng cách nâng lãi suất hay giảm phí giao dịch để thu hút khách hàng, chưa thể hiện nhiều sự cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh về giá lâu dài sẽ làm suy giảm khả năng tài chính của các ngân hàng, làm giảm chất lượng dịch vụ do giá cả khơng phản ánh hết các chi phí phát sinh. Để việc hoạch định giá được chuẩn xác và kịp thời, DAB – CN BP cần lưu ý kết hợp nhuần nhuyễn các chính sách giá sau đây:
@ Áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng bộ phận khách hàng. Theo chính sách này, ngân hàng căn cứ vào lợi ích lâu dài và tổng thể để xác định giá chứ khơng chỉ thuần túy dựa vào chi phí và lợi nhuận đối với từng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Ngân hàng thường có chính sách giá khác nhau với những khách hàng khác nhau. Khách hàng truyền thống của DAB – CN BP sẽ nhận được mức giá ưu đãi, từ đó chẳng những có tác dụng duy trì khách hàng cũng mà cịn thu hút khách hàng mới cho ngân hàng.
@ Áp dụng chính sách giá theo mức độ rủi ro. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác nhau thì độ rủi ro cũng khác nhau, hoặc cùng một loại sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhưng mức độ rủi ro của khách hàng cũng khác nhau. Chính vì vậy, cần thiết phải
xây dựng mức lãi suất cho vay khác nhau đối với từng loại sản phẩm dịch vụ cũng như mức lãi suất khác nhau cho từng đối tượng khách hàng với cùng một sản phẩm.
@ Chính sách định giá cho gói dịch vụ. Khi xây dựng được gói sản phẩm đồng bộ, ví dụ như gói sản phẩm “thẻ tín dụng, vay tiêu dùng” hay “tài khoản cá nhân, thẻ ATM, vay tiêu dùng”… nếu khách hàng sử dụng gói dịch vụ đó trong một khoảng thời gian nhất định với một doanh số nhất định thì mức phí trọn gói của các dịch vụ sẽ được chiết khấu trên cơ sở mức phí của các dịch vụ đơn lẻ cộng lại.
@ Chính sách giá phân biệt theo phương thức trả lãi. DAB – CN BP có thể xây dựng chính sách giá tùy thuộc vào phương thức trả lãi của khách hàng vay tiền, ví dụ trả lãi hàng tháng, hàng quý hay hàng năm hoặc vào cuối kỳ. Lãi suất cho vay theo phương thức trả lãi hàng quý sẽ cao hơn phương thức trả lãi hàng tháng; lãi suất cho vay theo phương thức trả lãi hàng năm hoặc trả vào cuối kỳ hạn sẽ cao hơn so với phương thức trả lãi hàng tháng, hàng quý.
Giải pháp mở rộng mạng lưới (Kết hợp (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O3, O4, O5,)
DAB – CN Bình Phước tận dụng thương hiệu của ngân hàng, quy trình hoạt động tốt để tận dụng các cơ hội từ nhu cầu thị trường, sự ổn định của mơi trường chính trị và pháp luật.
Phân khúc lại thị trường cho vay và đối tượng khách hàng cho vay, trên cơ sở hạn chế và giảm dư nợ đối với những doanh nghiệp yếu kém trong ngành nông sản và tập trung tìm kiếm thêm những doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác như: phân bón, thuốc trừ sâu, hàng nông cơ nông nghiệp phục vụ nhu cầu nông thôn. Sản phẩm chủ lực của chi nhánh Bình Phước là cho vay các thành phần kinh tế trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu điều trên địa bàn.
Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại bằng các giải pháp: mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi và chăm sóc khách hàng, phát triển các chiến lược truyền thông để khách hàng tin tưởng và biết đến nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ của DAB – CN Bình Phước.
@ Tăng cường phát triển thêm các điểm giao dịch mới
Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên cơ sở tính tốn đảm bảo các yếu tố kinh tế. Hiện nay, với việc phát triển kinh tế mạnh mẽ của các huyện thị như thị xã Phước Long, huyện Chơn Thành, Đồng Phú, Lộc Ninh, Bù Đăng…DAB – CN BP chắc chắn sẽ đạt được lợi nhuận sau khi mở các điểm giao dịch tại các địa bàn trên. Việc mở phòng giao dịch cần cân nhắc các yếu tố để đảm bảo lựa chọn kênh phân phối thích hợp: ước tính nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai, khách hàng tiềm năng, chiến lược của ngân hàng cạnh tranh, phù hợp với khả năng nhân lực, tài chính, cơng nghệ và chiến lược dài hạn của ngân hàng. Chú trọng các địa bàn: siêu thị, chợ, khu công nghiệp, công ty cao su… Khuynh hướng chung là các chi nhánh sẽ tự động hóa cao hơn nữa và hướng ra thị trường nhiều hơn trong khi cố gắng giảm tối đa chi phí hoạt động.
@ Tăng cường một cách hợp lý và đảm bảo an toàn trong việc sử dụng các
điểm giao dịch tự động, kênh phân phối điện tử.
Khuynh hướng phát triển kênh phân phối qua mạng ngày càng trở nên mạnh mẽ, tiềm năng phát triển rất lớn song việc phát triển này cũng chứa nhiều rủi ro. Thực tiễn