2.3.2 .2Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
2.3.3.1.3 Khả năng thanh khoản
Cơ cấu tiền gửi khách hàng
Cơ cấu huy động vốn theo loại tiền của MBB vẫn chủ yếu tập trung vào đồng nội tệ chiếm đến 70-80% tổng nguồn vốn huy động. Tuy nhiên, huy động nguồn vốn bằng ngoại tệ của MBB cũng chiếm một tỷ trọng tƣơng đối cao trong tổng nguồn vốn so với các ngân hàng trong cùng ngành, chiếm 21% tại Quý I/2013, là một trong số ngân hàng đứng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam về việc huy động vốn bằng ngoại tệ.
Cơ cấu huy động vốn theo đối tƣợng khách hàng của MBB khơng có sự thay đổi nhiều qua các năm và tập trung chủ yếu vào nhóm các tổ chức kinh tế, chiếm khoảng 65% tổng nguồn vốn huy động. Nguồn vốn huy động của MBB có độ ổn định cao và chi phí thấp do lợi thế từ các cổ đông sáng lập mang lại. Mặt khác, MBB là ngân hàng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp quân đội nên đây cũng là một lợi thế của ngân hàng so với các ngân hàng khác trong cùng ngành.
Viettel; thanh toán dịch vụ cho các đối tác của Tập đoàn Tân Cảng, dịch vụ thu thuế cho Cục Hải Quan và Kho Bạc Nhà Nƣớc. Vì vậy, tiền gửi khơng kỳ hạn tại MBB chiếm tỷ lệ cao 27% so với mức trung bình của các ngân hàng niêm yết khác là khoảng gần 20%.
Biểu đồ 2.16 Cơ cấu tiền gửi theo kỳ hạn của MBB giai đoạn 2009-2013
Thanh khoản
Biểu đồ 2.17 Tỷ lệ LDR của MBB giai đoạn 2009-2013
Tỷ lệ cho vay/tiền gửi (LDR) của MBB có xu hƣớng giảm, từ 74% năm 2009 xuống 58% tại Quý I/2013. Nguyên nhân do trong năm 2009 và 2010, tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ
cho vay khách hàng cao hơn tốc độ tăng trƣởng tiền gửi khách hàng, cùng với việc ngân hàng đẩy mạnh hoạt động cho vay. Nhƣng sang năm 2011 và 2012, do nền kinh tế gặp khó khăn nên các ngân hàng thực hiện chính sách thắt chặt tín dụng nhằm kiểm sốt rủi ro dẫn đến tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ cho vay giảm mạnh hơn tốc độ tăng trƣởng tiền gửi. So với các ngân hàng lớn trong cùng ngành, tỷ lệ này của MBB khá an toàn, thấp nhất trong các ngân hàng đang niêm yết nên khả năng gặp rủi ro trong thanh khoản của MBB không cao.
Khả năng thanh khoản của MBB luôn đƣợc đảm bảo với tỷ lệ tài sản thanh khoản trên tổng tài sản tuy có xu hƣớng giảm từ năm 2012 đến nay nhƣng vẫn ở mức khá cao (23%) so với một số ngân hàng lớn trong cùng ngành nhƣ EIB (23%), ACB (15%), VCB (22%) và BID (13%). Những tài sản thanh khoản (tiền mặt, tiền gửi tại NHNN, tiền vàng gửi tại TCTD khác và cho vay các TCTD khác) có khả năng chuyển thành tiền mặt một cách nhanh chóng, đảm bảo tốt cho nhu cầu thanh khoản của ngân hàng. Nhƣ vậy, khả năng MBB gặp vấn đề về thanh khoản là không cao.
Biểu đồ 2.18 Tỷ lệ thanh khoản của MBB giai đoạn 2009-2013
Bảng 2.19 Một số chỉ tiêu an toàn vốn của MBB giai đoạn 2009-2013
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 1Q2013
Nợ phải trả/ VCSH (%) 8.93 11.25 13.34 12.6 11.03 VCSH/ tổng tài sản (%) 9.98 8.1 6.95 7.33 8.28 Hệ số an toàn vốn tối thiểu CAR (%) 12 12.9 9.59 11.2 -
Tỷ lệ Vốn chủ sở hữu/Tổng tài sản của MBB có xu hƣớng giảm từ năm 2009 đến năm 2011 do tốc độ tăng trƣởng tổng tài sản không tƣơng xứng với tốc độ tăng vốn chủ sở hữu. Tính bình qn trong 3 năm (từ 2009-2011) tốc độ tăng trƣởng tổng tài sản và vốn chủ sở hữu lần lƣợt là 47% và 31%. Tuy nhiên, sang năm 2012, tỷ lệ này lại tăng vọt lên 7.3% do ngân hàng tăng vốn điều lệ từ 7.300 tỷ đồng năm 2011 lên 10.000 tỷ đồng, nhƣng vẫn thấp hơn so với trung bình các ngân hàng đang niêm yết trên sàn (8.9%).
Tỷ lệ nợ phải trả/VCSH của MBB tăng từ năm 2009 đến năm 2011, nhƣng đến 2012 lại thấp hơn do ngân hàng vừa tăng vốn điều lệ thành công. So với trung bình các ngân hàng đang niêm yết (11,8%), tỷ lệ này của MBB vẫn thấp hơn. Với tỷ lệ thấp nhƣ vậy, rủi ro mất khả năng thanh tốn các hợp đồng tín dụng nhiều khả năng cũng sẽ thấp hơn. Tuy nhiên trong điều kiện nền kinh tế vẫn cịn khó khăn, ngân hàng vẫn phải có các chính sách quản lý nhằm kiểm sốt tốt rủi ro tín dụng.
CAR đƣợc duy trì trên 9% . Việc ln đảm bảo duy trì hệ số an tồn vốn CAR theo đúng quy định sẽ giúp ngân hàng có thể đảm bảo đƣợc việc hỗ trợ thanh tốn các khoản nợ đến hạn, cũng nhƣ hỗ trợ thêm các hoạt động kinh doanh của mình.
2.3.3.1.4 Khả năng sinh lợi
ROA của MBB có xu hƣớng giảm từ 2.1% năm 2009 xuống 1,58% năm 2011, và duy trì đến nay, cao so với mặt bằng chung của 10 ngân hàng đƣợc so sánh. Nguyên nhân ROA có xu hƣớng giảm do tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận giảm mạnh qua các năm (từ 69%
năm 2009 xuống còn 10% năm 2011) trong khi đó tăng trƣởng của tài sản cũng giảm nhƣng với tốc độ ít hơn (từ 58.8% năm 2010 xuống 27% năm 2012). Việc giảm này của MBB do nền kinh tế gặp khủng hoảng. Tuy nhiên, tỷ lệ này thuộc mức cao trong ngành do MBB vẫn giữ đƣợc tốc độ tăng trƣởng tổng tài sản ổn định so với các ngân hàng khác do có lợi thế từ các cổ đơng sáng lập. Điều này cho thấy ngân hàng có hiệu quả hoạt động của tài sản vẫn rất tốt. Cùng với ROA, ROE cũng có xu hƣớng giảm qua các năm. So với các ngân hàng đang niêm yết tỷ lệ này của MBB cũng ở mức cao, chỉ sau SHB (22%).
Biểu đồ 2.20 Tỷ lệ ROA, ROE, NIM của MBB giai đoạn 2009-2013
Tỷ lệ NIM của MBB cũng có xu hƣớng tăng, từ 3.5% năm 2009 lên 4,3% năm 2010 và duy trỳ mức 4.4% đến nay và ở mức khá cao so với các ngân hàng đang niêm yết. Sở dĩ tỷ lệ NIM tăng cao là do MBB có mối quan hệ truyền thống với các doanh nghiệp quân đội khá chặt chẽ, cùng với các cổ đông chiến lƣợc là các tổng cơng ty, tập đồn lớn nhƣ Viettel, TCT Tân Cảng Sài Gòn, TCT Trực thăng Việt Nam… nên MBB vẫn duy trì, và thu hút đƣợc một nguồn vốn huy động khá tốt, ổn định với chi phí thấp trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp khó khăn. Đây là một lợi thế của MBB so với các ngân hàng khác trong cùng ngành.
Tỷ lệ chi phí/thu nhập (CIR) của MBB ln duy trì ở mức thấp hơn so với các ngân hàng có cùng quy mơ trong ngành cho thấy hiệu quả quản lý chi phí của ngân hàng rất tốt. Tỷ lệ này có xu hƣớng giảm nhẹ từ năm 2012 còn 34% so với cuối năm 2011 do trong điều kiện khó khăn chung của tồn bộ nền kinh tế, cùng các chỉ đạo của NHNN về cát giảm chi phí, ngân hàng.
Lợi nhuận trên một nhân viên có xu hƣớng tăng từ năm 2008 đến năm 2012, nhƣng năm 2011 lại giảm do tình hình kinh tế gặp khó khăn khiến cho lợi nhuận của ngân hàng bị giảm. Đặc biệt trong năm 2011, MBB phát sinh khoản nợ xấu của Vinashin khiến cho hoạt động kinh doanh chứng khoán đầu tƣ bị lỗ hơn 768 tỷ đồng. Điều này đã ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tuy nhiên, so với các ngân hàng đang niêm yết, lợi nhuận do một nhân viên tạo ra của MBB cao nhất trong 8 ngân hàng niêm yết cho thấy chất lƣợng quản lý kinh doanh của MBB rất hiệu quả.
Biểu đồ 2.21 CIR và LNTT/1 nhân viên của MBB giai đoạn 2009-2013 2.3.3.2 Nguồn nhân lực
Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và bố trí nhân sự hợp lý luôn là một mục tiêu quan trọng của MB, thậm chí xem đây là yếu tố tiên quyết để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. MBB đã ban hành mơ hình tổ chức mới nhằm đảm bảo phù hợp hơn với hoạt động kinh doanh và vận hành của ngân hàng. Đẩy mạnh việc ứng dụng công
nghệ vào hoạt động tuyển dụng và đào tạo, quản lý nhân sự trên toàn hệ thống. Tổ chức 400 khoá đào tạo, bao gồm 288 khoá đào tạo về nghiệp vụ 122 khoá đào tạo về kỹ năng.
Với chính sách đào tạo linh hoạt và điểm nhấn trong chiến lƣợc nhân sự là tập trung phát triển con ngƣời, MBB đã tạo nên một đội ngũ cán bộ tài năng qua nhiều thế hệ. Dù là nhân viên mới hay sinh viên thực tập đều có cơ hội trở thành “điểm sáng” tại MBB. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều thành viên gia nhập gia đình MBB bởi kiến thức và cơ hội MBB đem lại khơng chỉ bó hẹp ở chính sách đãi ngộ, thu thút thuần túy mà quan trọng hơn là đƣợc làm việc với những đồng sự có cùng một niềm đam mê. Tháng 11/ 2010, trung tâm đào tạo bƣớc đầu hoàn thiện và đƣa vào sử dụng . Tại đây nhân viên có thể theo dõi lịch đào tạo, tham gia đào tạo trực tuyến (E - learning) và cập nhật các thông tin mới về đào tạo.
Bên cạnh đó, ngồi tiền lƣơng và phụ cấp đƣợc chi trả hàng tháng, MBB cịn có các kỳ thƣởng định kỳ vào các ngày lễ tết, thƣởng theo kết quả thực hiện công việc, thƣởng đột xuất cho tập thể, cá nhân hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến, đóng góp có giá trị cho Ngân hàng, thƣởng do hoàn thành vƣợt mức kế hoạch năm.
Nhằm động viên, khích lệ, quan tâm, nâng cao sự gắn bó của CBNV với Ngân hàng, MB đang áp dụng một số chế độ đãi ngộ dành cho CBNV và gia đình nhƣ sau: Tặng quà nhân dịp sinh nhật, tặng quà cho gia đình nhân dịp Tết Nguyên đán, chi giao lƣu giữa CBNV trong đơn vị, chế độ bảo hiểm sức khỏe toàn diện cho con từ cấp Đại học trở xuống, hỗ trợ chi phí học Tiếng Anh cho một số cán bộ quản lý.
MBB là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Tính đến cuối năm 2012, tổng số nhân viên của ngân hàng là 5.221 ngƣời, tuổi đời bình qn 28 tuổi. Trong đó, với hơn 90% nhân viên có trình độ đại học và sau đại học, đuợc tuyển chọn và đào tạo căn bản trong và ngồi nƣớc.
Biểu đồ 2.22 Trình độ học vấn của nhân viên MBB giai đoạn 2009-2013 2.3.3.3 Hoạt động chiêu thị
Bên cạnh các chƣơng trình khuyến mãi, rút thăm trúng thƣởng đƣợc tổ chức định kỳ nhằm thu hút khách hàng, MBB còn thƣờng xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng cá nhân, doanh nghiệp, hội nghị khách hàng vùng miền… nhằm mục đích đánh giá kết quả hợp tác giữa MBB và khách hàng trong năm vừa qua, giới thiệu những sản phẩm – dịch vụ ngân hàng phù hợp với khách hàng, đồng thời tạo cơ hội gặp gỡ, giao lƣu để tăng cƣờng hơn nữa mối quan hệ bền vững giữa ngân hàng và khách hàng, giữa các đơn vị khách hàng với nhau.
Song song với hoạt động kinh doanh, MB cịn tích cực triển khai các hoạt động tri ân, chia sẻ với đồng đội. Trong năm 2012, MB đã dành hơn 70 tỷ đồng cho các phong trào “Đền ơn đáp nghĩa” hƣớng tới hỗ trợ các Thƣơng bệnh binh, gia đình liệt sỹ, ngƣời có cơng, tiêu biểu nhƣ, tặng gần 50 căn nhà cho các gia đình chính sách; tài trợ 20 tỷ xây dựng cơng trình “nhà văn hóa đa năng đảo Đá Tây B, Trƣờng Sa”; tài trợ 10,5 tỷ cho chƣơng trình tìm kiếm mộ liệt sỹ ”Trở về từ ký ức”; đóng góp 10 tỷ đồng xây dựng khu di tích Bộ Quốc Phịng tại Cao Bằng; ủng hộ hoạt động Hội bảo trợ gia đình Liệt sỹ, Hội bảo trợ nạn nhân chất độc da cam/Dioxin... Những việc làm này đã xây dựng lên một
hình ảnh đẹp khơng chỉ riêng trong lịng khách hàng của MBB mà còn cả xã hội- hình ảnh những ngƣời lính trên mặt trận kinh tế MBB vẫn giữ vững sự nhiệt huyết và gắn bó với các hoạt động ý nghĩa vì cộng đồng.
Tuy nhiên các hoạt động vì cộng đồng của MBB chỉ tập trung nhiều vào các gia đình, các đối tƣợng phục vụ trong qn đội, có cơng với cách mạng…
2.3.3.4 Mạng lưới hoạt động
Với mục tiêu phát triển mạng lƣới tại các địa bàn biên giới nhằm phục vụ tốt hơn cho công tác an ninh quốc phòng, năm 2012, MB đã triển khai mở mới thêm một số chi nhánh ở Lào Cai, Tây Ninh, Móng Cái. Tổng số điểm giao dịch trên tồn hệ thống là 182 điểm, bao gồm: 01 Sở giao dịch, 01 chi nhánh tại Lào, 01 chi nhánh tại Campuchia, 53 chi nhánh, 118 phòng giao dịch, 04 quỹ tiết kiệm và 04 điểm giao dịch tại 32 tỉnh và thành phố trên cả nƣớc.
Điểm mạnh của MBB trong chiến lƣợc phát triển mạng lƣới so với các ngân hàng khác: - Ƣu tiên phát triển mạng lƣới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các khu đô thị, thành phố lớn, khu vực đơng dân cƣ, thuận tiện giao thơng, hình ảnh và thiết kế chuẩn mực, dễ nhận diện thơng qua vị trí bắt mắt và bảng hiệu lớn.
- Phát triển mạng lƣới ngân hàng gắn liền với cơng tác đảm bảo an ninh quốc phịng và chủ quyền biển đảo của tổ quốc.
- Mở rộng mạng lƣới đi đôi với việc tăng cƣờng quản trị rủi ro và quản trị kinh doanh hiệu quả, tiết kiệm
- Sử dụng bộ chỉ tiêu kinh tế vĩ mô để đo lƣờng và so sánh sự hấp dẫn của các tỉnh/thành phố từ đó lựa chọn các địa bàn tiềm năng nhất để ƣu tiên phát triển mạng lƣới.
- Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố từ bộ chỉ tiêu vi mô để lựa chọn điểm đặt cũng nhƣ định dạng mơ hình hoạt động các điểm giao dịch (Chi nhánh/PGD) này cho phù hợp với qui mô thị trƣờng và tình hình thực tế tại địa bàn đó.
- Ƣu tiên phát triển mạng lƣới gắn với việc phục vụ theo chuỗi khách hàng vệ tinh của các doanh nghiệp lớn nhƣ: Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu nông sản, thuỷ hải sản, chế biến, ... ở các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long; các khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê, hạt điều, ... ở các tỉnh miền Trung-Tây Nguyên, ...
- Ƣu tiên phát triển kết hợp với mạng lƣới Viettel và các đơn vị quốc phòng.
2.3.3.5 Năng lực quản trị điều hành
Chính thức hoạt động theo mơ hình cơng ty niêm yết, MB cũng đã có những bƣớc tiến trong cơng tác quản trị - điều hành – giám sát, từng bƣớc tiến tới các chuẩn mực tiên tiến nhất đang đƣợc áp dụng trên thế giới, đảm bảo tuân thủ đúng quy định của pháp luật và nghiêm túc hƣởng ứng, thực hiện các chủ trƣơng chính sách của Nhà nƣớc, Chính phủ và Ngân hàng Nhà nƣớc. Đặc biệt, dƣới yêu cầu giám sát của các nhà đầu tƣ và công chúng trên thị trƣờng chứng khoán, các hoạt động của MB ngày càng minh bạch, chuyên nghiệp hơn nữa. Những yếu tố này đã góp phần quan trọng giúp cổ phiếu MBB ln có tính thanh khoản cao tốt và đƣợc xem nhƣ một khoản đầu tƣ có tính an tồn, ổn định cao. Thực hiện cam kết với nhà đầu tƣ, trong năm qua, MBB cũng đã triển khai tạm ứng cổ tức cho cổ đông với tỷ lệ 10%. Đây không chỉ là nỗ lực lớn của MBB trong điều kiện thị trƣờng tài chính cịn tiềm ẩn rủi ro mà cịn là lời khẳng định nền tảng tài chính bền vững của MBB. Với định hƣớng trở thành một tập đồn có khả năng đáp ứng trọn gói các nhu cầu tài chính cho khách hàng, hoạt động giữa MBB và các công ty thành viên ngày càng