2.3.2 .2Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội
3.3.1.4 Cho vay lãi suất thấp nhằm khuyến khích sản xuất
Trƣớc thực trạng hệ thống NHTM có thanh khoản dồi dào nhƣ hiện nay, bộ phận tín dụng của các NHTM tiếp cận các DN hoạt động sản xuất kinh doanh tốt với nhiều cơ hội vay vốn ƣu đãi cao. Thế nhƣng lại có tình trạng nhiều DN xếp hàng chờ duyệt vay cũng không đƣợc ngân hàng chú ý.
Lý do của tình trạng này đƣợc các NHTM đƣa ra là các DN còn nợ xấu đối với ngân hàng, ngân hàng khơng dám cho vay. Có thể nói để giải quyết bài tốn này, ngồi việc giải quyết nợ xấu sẽ cởi bỏ gánh nặng cho cả DN và ngân hàng, cần sớm hạ lãi suất cho vay. Lãi suất phụ thuộc vào bốn yếu tố: huy động vốn đầu vào; tổ chức vận hành của ngân hàng tốt hay không; khả năng khai thác dịch vụ khác hiệu quả ra sao, có nhiều sản phẩm cho khách hàng hay không; chỉ tiêu biên lợi nhuận ngân hàng là bao nhiêu... Đầu vào vốn huy động giảm là điều kiện đƣa vốn rẻ đến khách hàng.
Tận dụng những lợi thế có đƣợc từ huy động vốn và kiểm sốt chi phí hoạt động hiệu quả, MBB cần tiếp tục hỗ trợ lãi suất cho vay lãi suất thấp cho các doanh nghiệp có phƣơng án sản xuất kinh doanh tốt. Doanh nghiệp là “mạch sống” của ngân hàng vì thế ngân hàng cần san sẻ khó khăn với các khách hàng doanh nghiệp của mình. Chẳng hạn nhƣ, thực hiện các chƣơng trình ƣu đãi dành riêng cho nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ nhƣ các gói tín dụng ƣu đãi ngắn hạn, các chính sách cho vay áp dụng các điều kiện cho vay linh hoạt, giải ngân nhanh, cùng các chƣơng trình hỗ trợ lãi suất, ƣu đãi phí dịch vụ, tạo sự thuận tiện trong giao dịch cho khách hàng… từ đó giúp họ giảm thiểu thời gian và chi phí giao dịch.
3.3.1.5 Phân loại nợ theo Thông tư 02/2013/TT-NHNN
Năm 2013, NHNN ban hành Thông tƣ 02/2013/TT-NHNN về Quy định về phân loại tài sản có, mức trích và phƣơng pháp trích lập dự phịng rủi ro và việc sử dụng dự phòng
dụng kể từ 1.6.2013. Thơng tƣ 02 có mục đích thắt chặt và phản ánh đúng bản chất hơn hoạt động của hệ thống ngân hàng với phạm vi điều chỉnh đƣợc mở rộng, bao quát tới nhiều hoạt động của ngân hàng, việc phân loại nợ đƣợc siết chặt hơn khi có nhiều đối tƣợng đƣợc đƣa vào nhóm nợ xấu và hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đƣợc quy định chi tiết hơn và hệ thống đánh giá xếp hạng tín dụng chung đƣợc xây dựng trong tồn hệ thống thông qua CIC. Thông tƣ 02 đƣợc xây dựng là một bƣớc tiến rất lớn trong việc đảm bảo tính minh bạch của các ngân hàng, đƣa hệ thống ngân hàng Việt Nam tiệm cận gần hơn với các tiêu chuẩn quốc tế về quản trị rủi ro và phản ánh chính xác hơn chất lƣợng tín dụng, từ đó phục vụ cho q trình thực hiện tái cơ cấu hệ thống các tổ chức tín dụng.
Việc NHNN ban hành Thông tƣ 02 là cơ hội để MBB có cái nhìn chính xác hơn về nợ xấu của ngân hàng, từ đó có kế hoạch cụ thể để thực hiện xử lý nợ xấu. Tuy thời gian áp dụng TT02 đƣợc NHNN dời sang 6/2014 nhƣng MBB cần áp dụng phân loại nợ ngay từ bây giờ để tránh tình trạng nợ xấu leo thang.
3.3.1.6 Quản lý nợ quá hạn hiệu quả
Việc giữ đƣợc chất lƣợng tín dụng tốt và kiểm sốt đƣợc nợ xấu để đảm bảo cho sự phát triển bền vững và mạnh mẽ trong tƣơng lai. Ngoài ra việc quản lý nợ quá hạn hiệu quả sẽ giúp MBB giảm thiểu chi phí dự phịng nợ q hạn, thất thốt lãi dự thu. Những giải pháp tác giả đề xuất nhƣ sau:
+ Cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, cơng tác quản lý và giám sát chất lƣợng tín dụng, cơng tác thu hồi nợ.
+ Đòi hỏi sự đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng cán bộ nhân viên liên quan đến cơng tác tín dụng của MBB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về chất lƣợng khách hàng, chất lƣợng dự án, chất lƣợng khoản vay, chất lƣợng tài sản đảm bảo, là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo loại khách
hàng, theo đơn vị kinh doanh, … và quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền, sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.
3.3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh hiện đại, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công và sự khác biệt của mỗi doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn đặc biệt quan trọng hơn đối với hoạt động dịch vụ, nhất là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng khi mà tổ chức đó có hai “tài sản” đáng giá nhất là đội ngũ cán bộ nhân viên và trụ sở làm việc khang trang hiện đại. Làm thế nào để xây dựng đƣợc nguồn nhân lực tốt là câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản trị ngân hàng. Việc các nhà lãnh đạo MBB phải làm là:
Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực hiện có
- Tăng cƣờng các hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng và cập nhật kiến thức mới cho cán bộ nhân viên bằng các khóa đào tạo ngắn ngày tại MBB hoặc thơng qua liên kết với các cơ sở đào tạo trong và ngồi nƣớc, đảm bảo cho nhân viên ngân hàng có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho cá nhân đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
- Thƣờng xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo, trao đổi về hoạt động nghiệp vụ. Đặc biệt là các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế; bảo lãnh; kiến thức về phát triển các dịch vụ mới của các ngân hàng trên thế giới…Song song đó, tổ chức các lớp bồi dƣỡng về tƣ tƣởng chính trị - văn hố nhằm nâng cao nhận thức, tƣ tƣởng, đạo đức của nhân viên trong thời đại hiện nay.
hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về cơ chế, chính sách, mục tiêu kinh doanh, quy trình cơng nghệ kỹ thuật…
Có chính sách tuyển dụng thu hút nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao
Theo quan điểm các ngân hàng có uy tín trên thế giới, nhân viên đƣợc coi là tài sản chiến lƣợc. Việc bồi dƣỡng nhân lực bắt đầu từ việc tuyển chọn những ngƣời có năng lực, có hồi bảo, năng động, sáng tạo…Vì vậy phải tuyển chọn nhân viên đúng ngƣời, đúng cách.Để thu hút đƣợc nguồn nhân lực này thì NHNT cần giải quyết tốt hai vấn đề:
- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; cơng khai hố thơng tin tuyển dụng nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, tránh tình trạng tuyển dụng từ các mối quan hệ.
- Thực hiện các chính sách ƣu đãi, chính sách thu hút nhân tài để tuyển chọn những ngƣời có đức có tài vào làm việc.
Tạo ra môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý
MBB cần xây dựng một khung lƣơng, một cơ chế lƣơng cho phù hợp, trả lƣơng theo công việc chứ khơng theo kiểu bình qn. Đồng thời khen thƣởng, động viên cũng phải kịp thời, hợp lý; quan tâm châm lo hơn nữa đến đời sống của ngƣời lao động.
Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó hãy tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tin thần đồng đội, đồng nghiệp mà nhƣ những ngƣời thân trong gia đình, xem MBB nhƣ là nhà của họ. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc rất nhỏ nhƣ quà tặng sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau…
Các nhà quản trị MBB cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, hãy tin tƣỡng và mạnh dạn giao việc cho họ, thấy đƣợc tầm quan trọng của họ đối với cơng việc và ngân hàng.
Từ đó, có thể hình thành lịng trung thành, sự tin tƣởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác.
Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng nhƣ thỏa mãn đƣợc sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khố của sự thành cơng và thăng tiến
3.3.3 Giải pháp xây dựng hình ảnh ngân hàng Quân đội vì cộng đồng
Khơng chỉ vận dụng các nguyên tắc tiếp thị thƣơng mại thông thƣờng vào việc giải quyết các vấn đề xã hội, ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng tiếp thị cộng đồng để làm cho cộng đồng nhận thức, đƣa ra giải pháp và hƣớng cộng đồng cùng tham gia giải quyết những vấn đề xã hội đó.Theo ơng Nguyễn Hồng Anh - Giám đốc truyền thông Quỹ Phòng chống thƣơng vong Châu Á (AIPF), hoạt động tiếp thị cộng đồng cũng mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Thông qua các hoạt động này, doanh nghiệp đã thể hiện đƣợc trách nhiệm đối với xã hội, nâng cao hình ảnh, uy tín trên thƣơng trƣờng, góp phần tạo nên “giá trị cộng thêm” cho doanh nghiệp.
Thêm vào đó, tiếp thị cộng đồng ngày càng trở thành một công cụ đắc lực cho việc tuyên truyền, nâng cao các hành vi ứng xử xã hội, cũng nhƣ nắm bắt đƣợc nhu cầu cốt lõi của cộng đồng, tạo đà phát triển cho các hoạt động tiếp thị thƣơng mại khác của doanh nghiệp.
Ngay từ đầu, MBB đã xác định hình ảnh hay giá trị của một ngân hàng không chỉ dừng lại ở việc doanh nghiệp đó cung cấp các sản phẩm/ dịch vụ chất lƣợng tốt, mà còn phải gắn liền với những hoạt động đem lại lợi ích cho cộng đồng. Rất nhiều các chƣơng trình đã đƣợc triển khai, tuy nhiên chỉ hạn hẹp trong môi trƣờng quân đội. MBB cần mở rộng triển khai các chƣơng trình vì cộng động với các đối tƣợng cần giúp đỡ khác, ngoài những quân nhân và gia đình. Đây là bƣớc xây dựng, khẳng định hình ảnh ngân hàng
Qn đội vì cộng động trong lịng của khách hàng, đối tác, các cơ quan quản lý nhà nƣớc và xã hội.
Ngoài việc nhấn mạnh tới yếu tố “cộng tác” trong tiếp thị cộng đồng, MBB cần phải thận trọng hơn khi lên kế hoạch tiếp thị hƣớng tới các khách hàng mục tiêu. Cần tránh lạm dụng các hoạt động này để quảng bá phô trƣơng, nhồi nhét thông tin sản phẩm thơng qua các chƣơng trình, sự kiện mang tính xã hội, bởi nó có thể gây phản cảm, tác động tiêu cực đến hình ảnh và thiện cảm của khách hàng đối với ngân hàng.
Ngoài ra, ngân hàng cũng cần thận trọng lựa chọn những chƣơng trình, hoạt động tiếp thị cộng đồng phù hợp với lĩnh vực, định hƣớng hoặc mối quan tâm của mình để vừa có hiệu quả cho ngân hàng, vừa mang lại lợi ích thiết thực cho cộng đồng. Hoạt động marketing hiệu quả không chỉ đơn thuần nhằm giới thiệu sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng và xúc tiến bán hàng, mà còn phải xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu của ngân hàng thơng qua việc tạo ra những lợi ích thiết thực cho nhóm khác hàng mục tiêu và cho cộng đồng.
3.3.4 Giải pháp phát triển mạng lưới hoạt động trong dài hạn
Trƣớc tình hình kinh tế hiện nay, việc cắt giảm chi phí ln đƣợc các ngân hàng đặt lên hàng đầu. Đây là thời điểm khơng thích hợp để các ngân hàng nói chung và MBB nói riêng mở rộng phát triển mạnh mẽ mạng lƣới hoạt động của mình. Tuy nhiên, điều này khơng có nghĩa MBB có thể tiết kiệm cả chi phí nâng cấp, tu bỗ cho các chi nhánh/phòng giao dịch hiện tại.
Về dài hạn: Với mục tiêu phấn đấu trở thành Top 3 Ngân hàng thƣơng mại cổ phần tại Việt Nam, trở thành ngân hàng thuận tiện đối với khách hàng với 3 trụ cột: ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp, ngân hàng giao dịch, MBB cần chú trọng công tác phát triển mạng lƣới nhằm xây dựng một kênh phân phối hiệu quả các dịch vụ của MBB tới khách hàng. Việc mở rộng các chi nhánh cần thực hiện theo hƣớng sau :
- Ƣu tiên mở rộng mạng lƣới tại các vùng kinh tế trọng điểm, các địa phƣơng có tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao, đặc biệt là khu kinh tế trọng điểm phía nam, nơi MBB cịn bỏ ngõ. Tiếp đến là mở rộng ra các tỉnh, thành phố lân cận. Khi mở chi nhánh đầu tiên tại một địa phƣơng thì quy mơ chi nhánh phải đủ lớn để có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Tiếp đó sẽ mở thêm các chi nhánh, PGD, điểm giao dịch tại khu vực đó tuỳ thuộc vào tiềm năng của địa phƣơng.
- Tăng cƣờng mở các PGD, điểm giao dịch tại các trung tâm thƣơng mại, siêu thị. Khi mở các PDG, điểm giao dịch tại đây sẽ tạo sự tiện lợi cho khách hàng khi mà thói quen mua sắm của ngƣời dân đã dần thay đổi. Mặt khác, mở các PGD, điểm giao dịch tại đây sẽ tiếp xúc với lƣợng khách hàng nhiều hơn so với các PGD thông thƣờng. Đồng thời, chi phí đầu tƣ và bảo vệ sẽ thấp hơn cũng nhƣ thời gian hoạt động kéo dài trong cả ngày lễ và cuối tuần.
- MBB cần mở rộng mạng lƣới hoặc liên kết với các ngân hàng khác trong hệ thống máy rút tiền tự động ATM và POS. Đây là một trong những trạm giao dịch của ngân hàng đƣợc bố trí ở nhiều nơi và khơng bị giới hạn bởi thời gian. Ngồi ra, hệ thống ATM cũng là một kênh quảng bá các sản phẩm dịch vụ và các tiện ích mới trong sản phẩm của MBB.
3.3.5 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị
Hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cƣờng cơng tác kiểm tra, kiểm sốt nội bộ
Trong bối cảnh thị trƣờng tiền tệ có những diễn biến phức tạp, hoạt động tín dụng dễ phát sinh nợ xấu, công tác quản trị rủi ro cần tiếp tục đƣợc chú trọng hoàn thiện theo hƣớng hiện đại hóa theo hƣớng chuyên sâu và thích ứng với tình hình mới. Do vậy công tác quản trị rủi ro ngày càng phải đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động
- Các công tác trọng tâm của quản trị rủi ro là tiếp tục hồn thiện chính sách quản trị rủi ro cho từng khối khách hàng, từng khối ngành; mơ hình hóa và áp dụng cơng nghệ, thơng tin trong quản lý rủi ro; xây dựng và cập nhật liên tục các báo cáo đánh giá rủi ro; theo dõi và giám sát hàng ngày, đảm bảo tuân thủ chặt chẽ các tỷ lệ an toàn bắt buộc…
- Hồn thiện chính sách, quy trình và cơng cụ quản lý rủi ro hoạt động nhằm góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn hàng; lên kế hoạch và thực hiện truyền thơng tồn hàng về rủi ro hoạt động.
- Việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro đƣợc thực hiện tại các đơn vị trọng yếu bao gồm công nghệ thông tin, trung tâm xử lý giao dịch, khối kinh doanh tiền tệ.
- Phối hợp với khối, ban ngành trong toàn hệ thống MBB nhƣ: kiểm toán nội bộ, khối quản lý tín dụng, khối nghiệp vụ tổng hợp, khối khách hàng doanh nghiệp, khối ngân hàng bán lẻ, trung tâm công nghệ trong q trình rà sốt thực tế hoạt động và quy trình/ quy định liên quan nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro cũng nhƣ các vi phạm trong hoạt động toàn ngân hàng...
- Chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình điều tra ngân hàng đại lý, tra soát và những