2.3.1 Thành tích.
Đạt và vượt hầu hết các chỉ tiêu kinh doanh đề ra với mục tiêu “an tồn - chất
lượng - hiệu quả như phân tích trên. Đặc biệt, cơ cấu tín dụng và huy động vốn chuyển dịch mạnh theo hướng tăng tỷ trọng khách hàng thể nhân và cá nhân. Cơ cấu thu nhập
vẫn phản ánh tỷ trọng thu từ hoạt động tín dụng và kinh doanh vốn (lãi tiền vay, tiền gửi) chiếm phần lớn, cịn thu từ các hoạt động dịch vụ khác (kinh doanh chứng khốn, kinh doanh ngoại hối và dịch vụ thanh tốn, …) thấp hơn; Hoạt động kinh doanh dịch vụ và ngân hàng bán lẻ phát triển mạnh với việc giới thiệu nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại và gia tăng tiện ích cho các sản phẩm hiện cĩ. Thị phần về mảng thanh tốn, kinh doanh dịch vụ thẻ,… về cơ bản được giữ vững.
Mở rộng mạng lưới, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hệ thống các cơng cụ quản lý.
- Trong năm 2010, Vietcombank đã thành lập thêm 37 phịng giao dịch mới Tính đến thời điểm cuối năm 2010, mạng lưới Vietcombank bao gồm: Hội sở chính, Sở giao dịch, 72 Chi nhánh, 2 cơng ty con và 1 cơng ty con tại HongKong với 100% vốn của Vietcombank và 285 phịng giao dịch trên cả nước.
- Dự án thành lập Cơng ty chuyển tiền tại Mỹ tiếp tục được triển khai thực hiện và dự kiến cơng ty cĩ thể khai trương hoạt động trong năm 2011.
- Tái cơ cấu các phịng tại Hội sở chính hướng theo mơ hình khối: Cơ cấu lại khối vốn (phân tách thành 3 bộ phận front-middle-back ofice), thành lập phịng quản lý rủi ro tác nghiệp, đổi tên và bổ sung chức năng nhiệm vụ cho một số phịng khác, thành lập Trung tâm Thẻ và Trung tâm cơng nghệ thơng tin trên cơ sở nâng cấp Phịng quản lý Thẻ và Trung tâm tin học của Hội sở chính, …
- Thành lập, sắp xếp lại bộ máy của các Chi nhánh để hình thành bộ phận chuyên bán lẻ tại Chi nhánh, trong năm 2010 về cơ bản đã triển khai xong ở các Chi nhánh trọng điểm.
- Hình thành đồng bộ và khơng ngừng hoàn thiện các cơng cụ quản lý, ban hành nhiều quy chế như: Chính sách quản lý rủi ro, Quy chế tài chính, Quy chế quản lý cán bộ, Quy chế phân phối lương kinh doanh, Quy chế xếp loại đơn vị thành viên, Quy định về quản lý hoạt động xây dựng cơ bản tập trung tại Hội sở chính, v.v… Xây dựng và thử nghiệm hồn thiện hệ thống xếp hạng tín nhiệm nội bộ phục vụ cho việc phân loại nợ định tính.
Cơng tác quản trị rủi ro tiếp tục được chú trọng.
- Chính sách quản trị rủi ro được hệ thống hố, ban hành và thực hiện đồng bộ trong tồn hệ thống. Khối quản trị rủi ro được hình thành tại Hội sở chính đã bao quát mọi lĩnh vực cĩ khả năng phát sinh rủi ro.
- Cơng tác kiểm tra, kiểm tốn, kiểm sốt nội bộ đã được tăng cường trong năm qua cùng với việc phối hợp tốt với Kiểm tốn Nhà nước, Thanh tra giám sát ngân hàng, kiểm tốn độc lập, … trong việc kiểm tra, sốt xét nhằm đảm bảo tính tuân thủ cũng như khả năng dự báo, phịng ngừa rủi ro trong hoạt động của Vietcombank.
Hoạt động bán lẻ và dịch vụ khách hàng cĩ sự phát triển mạnh với sự hỗ trợ của cơng nghệ.
- Từ năm 2009, Vietcombank đã đưa vào hoạt động Trung tâm dịch vụ khách hàng (Contact Center) với hệ thống cơng nghệ được trang bị hiện đại gĩp phần cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Trên nền tảng cơng nghệ hiện đại, nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại của Vietcombank đã được giới thiệu và nhanh chĩng thu hút khách hàng: VCB-etopup, V- cash, SMSB@nking,...
- Nâng cấp dịch vụ internet banking với tính năng mới như: cho phép khách hàng chuyển khoản (sử dụng phương thức định danh OPT bằng SMS hoặc EMV card); Đăng ký thay đổi thơng tin khách hàng sử dụng Internet banking. Thanh tốn hĩa đơn thanh tốn Billing trên dịch vụ này.
- Phát triển các tiện ích nhằm mục đích giảm thiểu các thao tác, tác nghiệp và nâng cao khả năng kiểm sốt rủi ro của các bộ phận nghiệp vụ như: Chức năng quản trị quyền lập giao dịch liên quan tới tài khoản trung gian, chức năng in điện báo nợ/báo cĩ IBT- Online theo hình thức bảng kê, chương trình đối chiếu tự động tài khoản tiền gửi chi nhánh tại Hội sở chính.
- Hồn thành việc kiểm tra rà sốt lỗ hổng bảo mật, đây là một trong những cơ sở để ngân hàng đưa ra các dịch vụ ngân hàng mới tiên tiến (dịch vụ thương mại điện tử) như: Đề án thẻ chuẩn EMV (chíp) cũng đã được hồn thành giúp tăng cường tính năng bảo mật cho khách hàng sử dụng thẻ; Dịch vụ internet banking được nâng cấp mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích mới,…
- Niêm yết thành cơng trên Sở giao dịch chứng khốn thành phố Hồ Chí Minh, đảm bảo cơng bố thơng tin kịp thời, đúng quy định, chú trọng cơng tác quan hệ với nhà đầu tư nước ngoài.
2.3.2 Một số tồn tại.
Hầu hết các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh ở mức tăng trưởng tốt so với chỉ tiêu của Vietcombank song sức cạnh tranh và thị phần năm 2010 giảm sút:
- Tăng trưởng huy động vốn từ nền kinh tế trong năm 2009 chỉ tăng 7,45%. Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế của Vietcombank giảm rõ rệt từ 9% năm 2009 xuống cịn 8,4% năm 2010 và đứng ở vị trí thứ 4 trong hệ thống. Đặc biệt, huy động ngoại tệ giảm mạnh ở khu vực tổ chức, giảm 8%.
- Vốn của ngân hàng cịn thấp so với qui mơ hoạt động, đến 31/12/2010 vốn tự cĩ của ngân hàng là 20.384 tỷ đồng, đứng thứ 4 trong hệ thống các NHTM. Với qui mơ hoạt động như hiện tại chỉ số an toàn CAR của Vietcombank chỉ đáp ứng gần xấp xỉ mức yêu cầu tối thiểu của NHNN.
- Danh mục khách hàng vẫn tập trung vào một số khách hàng hoặc một nhĩm khách hàng tại một số lĩnh vực như dầu khí, điện lực, điện thoại, xăng dầu, sắt thép, bất động sản nên nguy cơ rủ ro cao do rủi ro ngành.
- Chăm sĩc khách hàng ở nhiều khâu chưa được toàn diện: Sản phẩm, dịch vụ chưa đáp ứng; thiếu và yếu về kỹ năng tư vấn sản phẩm và chăm sĩc khách hàng. Các sản phẩm bán chéo hoặc phân đoạn khách hàng để chăm sĩc khách cho phù hợp vẫn chưa được chú trọng. Vấn đề quảng bá hình ảnh, thương hiệu cịn hạn chế, đặc biệt vấn đề đồng phục của CBCNV, các cách trình bày mặt tiền các trụ sở chi nhánh… chưa thống nhất trong toàn hệ thống, mỗi nơi làm một kiểu, khơng tạo được phong cách hay ấn tượng riêng cĩ của Vietcombank.
- Cơng tác quản lý rủi ro và dự báo vẫn chưa phát huy hiệu quả. Cơng nghệ chưa theo kịp để hỗ trợ cho cơng tác quản trị, điều hành.
- Về nguồn nhân lực: Số cán bộ mới tăng nhanh nên kinh nghiệm cịn thiếu. Mặt khác ý thức trách nhiệm và tính tuân thủ cịn chưa cao, chưa cĩ sự phối hợp tốt trong xử lý cơng việc, gây ách tắc và chậm trễ trong việc ra quyết định, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Xuất phát từ NHTM Nhà nước cổ phần hĩa, một bộ phận CBCNV cĩ sức ỳ lớn, khơng năng động, khơng chịu học hỏi. Cơng tác tuyển dụng cịn mang nặng tính gia đình, hiện tượng con ơng cháu cha vẫn cịn tồn tại nên khơng thực sự thu hút được nhân tố giỏi.
- Cơ sở hạ tầng cịn yếu, hầu hết các trụ sở của chi nhánh phải đi thuê chưa xứng tầm với một thương hiệu cĩ thể được coi là cĩ tiếng. Hạ tầng cơng nghệ thơng tin cịn nhiều khuyết điểm, chưa đạt được trình độ tiên tiến để phát triển lâu dài và ổn định cho quá trình phát triển và hiện đại hĩa các sản phẩm.
- Việc lựa chọn đối tác chiến lược trong năm 2010 chưa đạt kết quả như mong đợi. Điều này xuất phát từ lý do khách quan do bối cảnh kinh tế thế giới, đặc biệt trong lĩnh
vực tài chính ngân hàng chưa cĩ sự phục hồi mạnh mẽ như các ngành khác. Mặt khác việc lựa chọn đối tác chiến lược cũng xuất phát từ mong muốn chủ quan của Vietcombank: chọn đối tác chiến lược thực sự (đáp ứng được các tiêu chí đã định), khơng phải chỉ để cĩ cái gọi là đối tác chiến lược.
2.3.3 Nguyên nhân.
Năm 2010 là năm đầy khĩ khăn, thách thức đối với ngành ngân hàng do một số lý do khách quan sau:
- Kinh tế toàn cầu dè dặt phục hồi trong năm 2010 với những bước đi ngập ngừng và những triển vọng khơng mấy lạc quan: Khủng hoảng nợ cơng ở các quốc gia châu Âu, những vấn đề về định giá đồng tiền hay như giới truyền thơng đưa tin hơi quá về “chiến tranh tiền tệ”, lạm phát ở Trung Quốc và các nền kinh tế mới nổi.
- Kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao (6,78%) được đánh đổi bởi tỷ lệ lạm phát vượt quá 2 con số. Tỷ giá, giá vàng liên tiếp leo thang, dự trữ ngoại tệ “mỏng”, thị trường lãi suất nĩng bỏng vào những tháng cuối năm, hiệu quả và tính an tồn hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế chịu nhiều tổn thương.
- Mơi trường pháp lý cho hoạt động của các NHTM năm qua cĩ nhiều thay đổi theo hướng “xiết chặt” hơn, áp lực lớn hơn với sự ra đời của các thơng tư 13, 19 của NHNN, luật TCTD mới và hạn chĩt thực hiện Nghị định 141 của Chính phủ về danh mục mức vốn pháp định của các NHTM…và những ý kiến trái chiều trong việc thực hiện các văn bản này.
- Kinh tế tiếp tục khĩ khăn và những khoản tín dụng được hỗ trợ lãi suất năm 2009 là những tác nhân gĩp phần đưa tỷ lệ nợ xấu tăng cao vào năm 2010, Vietcombank đã bị tụt hạng về qui mơ tổng TS, huy động vốn, tín dụng và mạng lưới hoạt động, thị phần giảm sút.
- Sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đang ngày càng trở nên gay gắt. Với sự ra đời của hàng loạt ngân hàng mới, với quy mơ nhỏ hơn nhưng cĩ chính sách linh hoạt, đặc biệt tập trung vào lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nhằm chiếm lĩnh thị phần về huy động vốn và cho vay khu vực dân cư. Trong khi, Vietcombank chủ yếu tập trung vào các khách hàng truyền thống là các tổ chức, tập đoàn kinh tế lớn, nay họ cũng đã rút phần lớn vốn về tại các ngân hàng là thành viên của tập đoàn hoặc là ngân hàng mà tập đồn đĩ cĩ gĩp vốn. Mặc dù đã cố gắng chuyển hướng sang thị trường bán lẻ, nhưng sự chậm trễ về thời gian,
cũng như sự kém linh hoạt trong chính sách lãi suất cũng làm cho Vietcombank trở nên khĩ khăn hơn để thu hút khách hàng là dân cư, hộ gia đình, cơng ty vừa và nhỏ,…
- Bộ máy nhân sự toàn hệ thống cịn khá cồng kềnh, chưa hợp lý. Đội ngũ nhân viên ở một số lĩnh vực mới cịn chưa chuyên nghiệp (cơng ty chứng khốn, cho thuê tài chính v.v…), hoạt động chưa hiệu quả, gây nhiều phản hồi xấu từ khách hàng. Tỷ lệ nợ đủ tiêu chuẩn của ngân hàng đang giảm cũng là một trong những dấu hiệu cần phải xem xét lại hệ thống quản lý chất lượng tín dụng, quy trình cho vay cũng như cán bộ thực hiện.
- Mặc dù đã thực hiện cổ phần hố, nhưng phần vốn gĩp của Nhà nước vẫn chiếm đại đa số với tỷ lệ (90,72%) do đĩ mà quá trình hoạt động chủ yếu vẫn tuân thủ các các quy định của Nhà nước về chế độ tiền lương, thưởng, phúc lợi, cơng tác tiếp thị, phát triển khách hàng,v.v…Điều này làm cho hoạt động kinh doanh phần nào kém linh hoạt và chưa phát huy được yếu tố nguồn lực con người trong quá trình hoạt động.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Từ cơ sở lý thuyết về các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM trong chương 1, chương 2 đã đưa ra được bức tranh tổng thể về Vietcombank từ lịch sử ra đời, các hoạt động chính tới kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong năm 2008, 2009 và năm 2010, đồng thời cũng xác định vị trí của Vietcombank so với các NHTM khác thơng qua việc so sánh các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Vietcombank và các NHTM khác. Từ đĩ rút ra được những mặt được, những tồn tại của Vietcombank trong giai đoạn hội nhập quốc tế và nêu ra những nguyên nhân của những tồn tại đĩ. Dựa trên đĩ, đưa ra được những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank trong giai đoạn tiếp theo. Những giải pháp này được trình bày trong chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM.
3.1 Nhận định chung về mơi trường kinh doanh của ngành ngân hàng đến 2015.
3.1.1 Đánh giá cơ hội và thách thức đối với Vietcombank đến năm 2015.
3.1.1.1 Cơ hội.
Sau gần 4 năm gia nhập WTO, Việt Nam lúc này ngày càng mở rộng cánh cửa hội nhập về tài chính ngân hàng như cam kết, Vietcombank cũng như các NHTM khác mặc dù đã phải trải qua những khĩ khăn khi hội nhập, nhưng cũng sẽ cĩ những cơ hội mới như:
- Khi các NHNNg được tham gia tất cả các dịch vụ ngân hàng tại Việt Nam buộc Vietcombank phải chuyên mơn hĩa và hiện đại hĩa các sản phẩm dịch vụ truyền thống của ngân hàng, mở rộng và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới khác mà các NHNNg sẽ mở tại Việt Nam nhằm tăng tính tiện ích cho khách hàng. Đồng thời nĩ là cơ hội buộc Vietcombank phải chú trọng và nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng, quản trị tài sản Nợ, Cĩ, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao chất lượng quản trị nguồn vốn…
- Vietcombank cĩ điều kiện tranh thủ vốn, cơng nghệ, kinh nghiệm quản lý và đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp thơng qua việc trao đổi, hợp tác quốc tế giữa Vietcombank và NHNNg trong hoạt động kinh doanh tiền tệ.
- Việc mở cửa cho thị trường hàng hĩa xuất nhập khẩu Việt Nam là cơ hội tốt cho Vietcombank mở rộng các sản phẩm dịch vụ phục vụ cho nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp ( đa dạng các sản phẩm thanh tốn quốc tế, tài trợ thương mại, bao thanh tốn, chuyển tiền, kinh doanh ngoại tệ, các sản phẩm phái sinh khác thơng qua mở các sàn giao dịch hàng hĩa quốc tế….).
- Thúc đẩy Vietcombank phải cải tổ lại hệ thống của mình từ tổ chức tới các qui trình, nghiệp vụ cho phù hợp. Đồng thời tăng cường khả năng tổng hợp, khả năng tư duy, ứng xử với các tình huống đa dạng do hội nhập mang lại.
- Vietcombank cĩ điều kiện mở rộng hoạt động của mình ra các nước thành viên của WTO khi năng lực đủ mạnh để phục vụ cho khách hàng trong và ngồi nước. Đồng thời mở ra cơ hội cho Vietcombank phải cố gắng đủ điều kiện quốc tế để được niêm yết
cổ phiếu của mình trên thị trường quốc tế, từ đây cĩ thể tranh thủ được nguồn vốn rẻ từ việc phát hành trái phiếu và cổ phiếu.
3.1.1.2 Thách thức.
Hội nhập tài chính gần như tạo ra sự liên thơng giữa thị trường tài chính Việt Nam với nước ngồi, cho nên tất cả các biến động về tài chính trên thế giới đều ảnh hưởng tới thị trường tài chính trong nước. Vietcombank khơng thể nằm ngoài sự biến động đĩ, nếu cĩ sự liên thơng về tiền gửi, tiền vay, quan hệ thanh tốn thì thời gian vừa qua khủng hoảng tài chính đã dẫn đến hàng loạt các tập đồn tài chính lớn sụp đổ, sẽ ảnh hưởng lớn tới Vietcombank. Hay việc cắt giảm lãi suất của FED cũng ảnh hưởng tới các nguồn thu từ lãi tiền gửi của Vietcombank.
Hội nhập dẫn đến việc cạnh tranh ngày càng gay gắt trong việc cung cấp các sản