2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của quản trị rủi ro
2.3.1 Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao
Ifinedo (2008) chứng minh ảnh hưởng của những yếu tố như là sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, sứ mệnh doanh nghiệp và những mối quan hệ bên ngoài, kết quả chỉ ra rằng sự hỗ trợ của quản lý cấp cao ảnh hưởng đến mức độ thành công hay hiệu quả của hệ thống trong tổ chức.
Nghiên cứu của Zwikael (2008) đồng tình rằng tầm quan trọng của sự hỗ trợ của quản lý cao được cân nhắc như là một yếu tố thành cơng chính cho q trình quản lý dự án. Sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao bao gồm một loạt các hoạt động trong một tổ chức như việc phát triển các thủ tục quản lý dự án (các giai đoạn thực hiện quan trọng, các chương trình đào tạo kiến thức, thiết lập văn phòng quản lý dự án, hỗ trợ quản lý chất lượng…)
Young và Jordan (2008) đề nghị rằng sự hỗ trợ của quản lý cấp cao thì liên quan tới quá trình ra quyết định hiệu quả để quản trị rủi ro và phân quyền trong doanh nghiệp. Phần quan trọng của một dự án thành cơng chính là sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, lợi ích của nó có liên quan mật thiết tới việc cải thiện quy trình ra quyết định trong quản trị rủi ro.
Thêm vào đó, sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao đóng một vai trị hết sức quan trọng trong việc ảnh hưởng tới sự thành công của bất kỳ một mục tiêu nào trong tổ chức (Hasanali,2002). Những nhà quản lý cấp cao thiết lập và quyết định những chiến lược và mục tiêu cho các hoạt động, sứ mệnh, mục tiêu chung của quy trình quản trị rủi ro trong doanh nghiệp. (Henriksen và Uhlenffeldt,2006).
Trong một nghiên cứu của Galorath (2006) cũng đồng tình rằng một tổ chức sử dụng quy trình quản trị rủi ro như là một cách để ngăn ngừa các ảnh hưởng tiêu cực tới việc đạt được các mục tiêu và quản trị rủi ro rất cần sự ủng hộ của quản lý cấp cao. Quản trị rủi ro yêu cầu các kiến thức về rủi ro và sự cam kết nhận diện và quản lý các rủi ro đó. Sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao là rất quan trọng trong bất kỳ khía cạnh quản lý nào, đặc biệt là trong quá trình quản trị rủi ro.
2.3.2 Q trình trao đổi, thơng tin và tham vấn
Hầu hết các doanh nghiệp đều thừa nhận rằng q trình trao đổi thơng tin và tham vấn tốt là cực kỳ quan trọng. Những nhân viên khác nhau sẽ có những quan điểm khác nhau và những thảo luận với nhau để đưa ra những kết luận cũng khác nhau. Họ chỉ đơn giản muốn nhận được một tuyên bố rõ ràng và thảo luận thông qua những kênh thơng tin chính thức. Những nhân viên khác lại có mong muốn được các cấp quản lý chia sẻ những kế hoạch tương lai với nhân viên. Thơng tin liên lạc nội bộ vì thế hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc truyền tải chiến lược và cải tiến các quá trình cũng như hiệu suất làm việc của doanh nghiệp (Quirke,1996).
Quá trình trao đổi, thông tin và tham vấn là một kỹ năng quan trọng cho những nhà lãnh đạo cấp cao. Một nhà quản lý hiệu quả phải có một kỹ năng giao tiếp tốt và đưa ra những mong đợi, mục tiêu thật rõ ràng. Quá trình trao đổi, thơng tin và tham vấn sẽ đảm bảo các thành viên trong nhóm hiểu biết và hỗ trợ khơng chỉ cho nhóm hiện tại mà cịn cho những mục tiêu của họ trong tương lai (Clutterbuck và Hirst,2002)
Thông tin và tham vấn là một yếu tố quan trọng cho quy trình quản trị rủi ro hiệu quả. Grabowski và Roberts (1999) đã chứng minh rằng quá trình trao đổi, thơng tin và tham vấn thể hiện một vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu rủi ro. Nó cung cấp cơ hội cho việc phân loại, đưa ra các đánh giá về quá trình trong doanh nghiệp, tạo cơ hội cho các thành viên trao đổi với nhau về việc làm thế nào mà tổ chức có thể đưa ra và thực thi các chiến lược giảm thiểu rủi ro.
Quá trình trao đổi, thơng tin và tham vấn còn cung cấp thông tin cho các thành viên hiểu rõ vai trị và trách nhiệm của mình trong tổ chức. Khi họ tham gia vào quá trình nhận diện và đánh giá rủi ro, họ sẽ thực hiện đúng vai trò và trách hiệm của mình. Nếu một nhóm khác nhau gồm các thành viên khác nhau cùng đưa ra một kết luận giống nhau cho một rủi ro quan trọng, thì đó sẽ là một kết luận đúng đắn (Carey, 2001).
2.3.4 Các yếu tố văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được định nghĩa theo nhiều cách thức khác nhau. Geert Hofstede là một người rất nổi tiếng trong lĩnh vực văn hóa. Nghiên cứu (2001) đã định nghĩa văn hóa là một chương trình kết hợp mà nó phân biệt những thành viên của một nhóm với thành viên của nhóm khác. Theo định nghĩa này thì văn hóa sẽ bao gồm các giá trị, các ý tưởng, các suy nghĩ và các cảm giác và được chuyể hóa thành dạng các ký tự trong hành vi. Kết quả của lòng tin, thái độ và các kỹ năng sẽ ảnh hưởng tới suy nghĩ, trạng thái và hành động.
Văn hóa là sự kết hợp của những sự kiện lịch sử được chia sẻ, những mong đợi, những luật định và những thói quen xã hội mà nó tạo ra các hành vi. Nó là một loạt các niềm tin mà nó ảnh hưởng tới hành động và thơng tin của tất cả nhân viên. Trong bất kỳ tình huống nào khi phải đối phó với những lỗi lầm hoặc giải quyết một cuộc khủng hoảng quan trọng, văn hóa chính là yếu tố chính tạo ra động lực để học hỏi từ những lỗi lầm đó và tạo ra những thực hành tốt trong tổ chức. Văn hóa khơng chỉ là một yếu tố khuyến khích mọi thành viên trong cơng ty làm việc mà cịn giúp làm việc hiệu quả hơn (Hasanali, 2002).
Grabowski và Roberts (1999) đề nghị rằng quy trình quản trị rủi ro yêu cầu sự kết hợp của nền văn hóa cho phép mọi người có thể xây dựng những nhu cầu và sự tin cậy. Trong những tình huống cụ thể, tinh thần đội nhóm sẽ xây dựng nên những hành vi như là sự chia sẻ những niềm tin cá nhân, điều hành các cuộc họp để quản lý thành công.
Tầm quan trọng của các yếu tố văn hóa tổ chức trong việc thực thi hiệu quả quy trình quản trị rủi ro là những kiến thức được chuyển giao từ những cá nhân, trao đổi các ý tưởng và chia sẻ các kiến thức với một người khác. Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức cũng tạo ra những cá nhân được khuyến khích để phát triển những ý tưởng, kiến thức và giải pháp mới.
2.3.5 Việc đào tạo, huấn luyện kiến thức quản trị rủi ro
Ngày nay, hầu hết các cơng ty đều cung cấp nhiều loại hình đào tạo dành cho nhân viên của mình. Một vài cơng ty có những q trình chính thức về đào tạo trong khi một số công ty lại lựa chọn các tư vấn bên ngoài để thực hiện các lớp đào tạo (Hughey và Mussug, 1997). Treven (2003) chỉ ra rằng các phương pháp đào tạo trong tổ chức có thể được chia làm 2 phương pháp. Phương pháp đầu tiên là phương pháp đào tạo thông qua công việc cụ thể, phương pháp này cung cấp sự hướng dẫn trực tiếp, sự thực hiện công việc thực tế và thay đổi. Phương pháp thứ hai là phương pháp đào tạo ngồi cơng việc, tức là việc thực hiện ngồi văn phịng làm việc. Phương pháp này sẽ đòi hỏi một số các kỹ thuật, các phòng đào tạo, các tư liệu đào tạo và các hướng dẫn thực hiện chương trình đào tạo.
Không thể phủ nhận rằng sự thành công của một tổ chức lại thiếu vắng đi nhân viên của nó. Thật sự quan trọng khi đảm bảo một nguồn cung cấp thích hợp các nhân viên với những kỹ năng và năng lực phù hợp cho những vị trí quản lý trong doanh nghiệp. Quá trình đào tạo và phát triển sẽ hỗ trợ việc thực hiện của cá nhân trong tổ chức. Mục tiêu của việc đào tạo là để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ trong việc gia tăng sự tự tin, động lực và sự thỏa mãn trong công việc (Fill và Mullins, 1990).
Trong quá trình quản trị rủi ro, một giám đốc rủi ro phải thiết lập những chương trình đào tạo từ cấp quản lý cấp cao cho tới nhân viên, hoặc đội thực hiện quản trị rủi ro (Symons,1995).
Quy trình quản trị rủi ro được thực hiện hiệu quả có thể trở thành một thực hành tốt của doanh nghiệp bao gồm việc đào tạo thích hợp. Lý do chính của chương trình đào tạo khơng phải chỉ đảm bảo cho các thành viên thỏa mãn với hệ thống, mà
còn tăng cường kinh nghiệm và hiểu biết của họ. Các chương trình đào tạo khơng phải chỉ bao gồm các hệ thống mới, mà cịn là những q trình mới và hiểu sự tích hợp của nó vào q trình sẵn có của tỏ chức.
2.3.6 Hiệu quả của quản trị rủi ro
Quy trình quản trị rủi ro được thực hiện hiệu quả là một quy trình liên tục của việc đánh giá, giảm thiểu và lập kế hoạch dự phòng cho các rủi ro (Boehm, 1989). Quy trình quản trị rủi ro hiệu quả là rất quan trọng. Một quy trình quản trị rủi ro hiệu quả sẽ cải thiện việc ra quyết định dựa trên các rủi ro, giảm tổn thất tài chính và tăng lợi nhuận từ các khoản đầu tư. Mục tiêu của quy trình quản trị rủi ro là tối đa hóa tiềm năng của thành công và giảm thiểu khả năng thiệt hại tương lai (Anderson và Terp, 2006). Ngoài ra, việc thực hiện hiệu quả quy trình quản trị rủi ro cịn cải thiện sự phân bổ nguồn lực và thông tin liên lạc với các bên liên quan và giảm những rủi ro tuân thủ về quy định.
Hiệu quả của việc thực hiện quy trình quản trị rủi ro được đánh giá dựa trên ba khía cạnh về con người, quy trình và hệ thống (KPMG, 2012). Theo đó:
- Khía cạnh con người là sự phân cơng trách nhiệm quyền hạn và vai trị một cách chính thức, có ý thức cao và có sự kết nối với nhau trong quy trình. - Khía cạnh quy trình là có định nghĩa rõ ràng về rủi ro, có sự rà sốt, nhận
diện, đánh giá và báo cáo rủi ro định kỳ cũng như sự tích hợp quản trị rủi ro vào các quy trình hoạt động thực tế.
- Khía cạnh hệ thống là sự tự động hóa thể hiện ở các cảnh báo sớm về rủi ro hoặc sự hỗ trợ bởi phần mềm, và quản trị rủi ro hướng về tương lai.
Để đánh giá hiệu quả của việc thực hiện quản trị rủi ro Steven Minsky (2012) đã đưa ra các tiêu chí xác định tính hiệu quả và một số chỉ tiêu đo lường cụ thể như: Số lượng rủi ro được xác định; Tỷ lệ các q trình hoạt động chính tham gia đánh giá rủi ro; Tỷ lệ các rủi ro chính được giảm nhẹ; Tỷ lệ rủi ro chính được theo dõi và giám sát. Việc đánh giá rủi ro thường xuyên cho phép tổ chức có thể phát hiện ra mức độ đe dọa gia tăng và những rủi ro mới đang nổi lên để có sự ứng phó phù hợp.
Một hệ thống quản trị rủi ro kém hiệu quả thể hiện qua những yếu tố sau đây (KPMG, 2012):
- Doanh nghiệp khơng xây dựng chính sách quản lý rủi ro
- Doanh nghiệp không thực hiện những nỗ lực để ngăn chặn rủi ro - Khơng có người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong doanh nghiệp - Quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp - Khơng có khn khổ đánh giá rủi ro thống nhất trong doanh nghiệp - Doanh nghiệp không gắn kết quản trị rủi ro với những quy trình hay
chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Khơng có sự đồng nhất trong cách diễn đạt ngơn ngữ rủi ro trong doanh nghiệp, thiếu sự trao đổi thông tin về rủi ro trong doanh nghiệp
- Phân cơng trách nhiệm khơng phù hợp.
Như vậy, có thể tóm tắt hiệu quả của việc thực hiện quy trình quản trị rủi ro chính là giá trị mà quy trình quản trị rủi ro mang lại cho tổ chức, cải tiến quy trình ra quyết định, nhận diện sớm được các rủi ro, đề ra kế hoạch ứng phó phù hợp để đạt được các mục tiêu hoạt động của các hoạt động cụ thể của tổ chức.
2.4 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết
Từ kết quả tổng kết lý thuyết về rủi ro và quản trị rủi ro, cũng như thực tế tại Vinamilk đề tài đề xuất mơ hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao
Hiệu quả của quản trị rủi ro Q trình trao đổi, thơng tin và tham
vấn
Các yếu tố văn hóa của tổ chức
Đào tạo/huấn luyện các kiến thức quản trị rủi ro
H1
H2 H3
Các giả thuyết
H1: Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao có quan hệ đồng biến đến hiệu quả quản trị rủi ro.
H2: Q trình trao đổi, thơng tin và tham vấn có quan hệ đồng biến đến hiệu quả quản trị rủi ro
H3: Các yếu tố văn hóa tổ chức có quan hệ đồng biến đến hiệu quả quản trị rủi ro H4: Đào tạo huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro có quan hệ đồng biến đến hiệu quả quản trị rủi ro.
2.5 Thực tiễn quản trị rủi ro tại Vinamilk
2.5.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk
Lịch sử 37 năm hình thành và phát triển của Vinamilk được khái quát qua 14 cột mốc chính như sau:
Bảng 2.1. Tóm tắt lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk
STT Năm Lịch sử - Sự kiện
1 1976 Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp thực phẩm miền Nam, với 3 đơn vị trực thuộc là các NM Sữa Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac.
4 1991 Cuộc “cách mạng trắng” khởi đầu hình thành chương trình xây dựng vùng nguyên liệu sữa tươi. Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua tại thị trường Việt Nam.
6 1994 Trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam, Công ty xây dựng NMS Hà Nội. Ngày 7/10/1994, Công ty thành lập Chi nhánh tại Hà Nội, quản lý kinh doanh các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc.
7 1996 Liên doanh với Xí nghiệp đơng lạnh Thủy sản Quy Nhơn thành lập Xí nghiệp liên doanh Sữa Bình Định, mở đầu cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường miền Trung. Tháng 5/1996, Công ty thành lập chi nhánh Đà Nẵng, quản lý kinh doanh các tỉnh thuộc khu vực miền Trung.
8 1998 Để mở rộng và phát triển việc kinh doanh các sản phẩm Vinamilk tại các tỉnh miền Tây Nam bộ, Công ty thành lập Chi nhánh Cần Thơ.
9 2003 Tháng 12, Cơng ty hồn tất cổ phần hóa, có tên gọi mới là Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
10 2006 Ngày 19/1/2006, Vinamilk lên sàn giao dịch thị trường chứng khoán TPHCM. 50.01% vốn điều lệ của Công ty do Tổng Công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước nắm giữ.
Tháng 6/2006, khánh thành Phòng khám đa khoa An Khang tại TP.HCM. Tháng 11/2006 khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua trang trại bò
sữa Tuyên Quang với khoảng 1.400 con bò sữa.
11 2010 Vinamilk thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên doanh xây dựng một nhà máy chế biến sữa tại New Zealand với vốn góp 10 triệu USD, chiếm 19.2% vốn điều lệ. Công ty được Forbes Asia vinh danh và trao giải thưởng Top 200 Doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á.
12 2011 Đầu tư 3 nhà máy lớn với tổng vốn hơn 4.500 tỷ đồng (NM Dielac 2, NM Đà Nẵng, NM Mega). Tháng 12/2011, khai trương nhà máy chế biến bột sữa Miraka đặt tại trung tâm Đảo Bắc ở New Zealand. Doanh thu cả năm 2011 của Vinamilk vượt trên mốt 1 tỷ USD (22.279 tỷ đồng), nộp ngân sách nhà nước 2.400 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu đạt trên 140 triệu USD.
STT Năm Lịch sử - Sự kiện
13 2012 Công ty phối hợp với Tổng cục môi trường thành lập “Quỹ 1 triệu cây xanh cho Việt