5. Kết cấu của đề tài
3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây
3.4.5. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự nhà phân phối
Đội ngũ kinh doanh của F9 tại Tây Nguyên là đội ngũ kinh doanh có chất lượng thấp nhất trong 12 trung tâm kinh doanh của F9 trên toàn quốc, thể hiện qua sự khơng đồng đều giữa các nhân sự trong nhóm và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và tương lai của từng nhân sự. Để nâng cao chất lượng đội ngũ kinh doanh của F9 tại Tây Nguyên, F9 cần triển khai tổng hợp nhiều giải pháp.
a) Bổ sung thêm nhân sự người địa phương
Với việc chăm sóc hệ thống hơn 40 đại lý như hiện tại, và định hướng sẽ phát triển mở rộng thêm trong thời gian tới, 5 nhân sự trực thuộc trung tâm kinh doanh Tây Nguyên
của F9 hiện nay sẽ bị quá tải, và nhu cầu tuyển dụng bổ sung lực lượng là hết sức cần thiết. Hơn nữa, với những phức tạp của địa lý khu vực, nhân sự thông thạo địa bàn và am hiểu đặc thù địa phương là ưu tiên.
Tại Tây Nguyên, F9 cần bổ sung ít nhất 4 nhân viên kinh doanh nữa, ưu tiên người địa phương. Các ứng viên người địa phương sẽ có lợi thế thơng thuộc địa bàn khu vực, am hiểu văn hóa và mang tính ổn định cao. 5 nhân sự hiện tại của F9 đều là người ở khu vực Hồ Chí Minh và Đà Nẵng luân chuyển, do đó sẽ khơng n tâm tập trung cơng tác tại khu vực Tây Nguyên trong suốt thời gian dài được; việc ưu tiên nhân sự người địa phương là một lựa chọn hết sức phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững theo chiều sâu của F9.
b) Gấp rút đào tạo nhân sự kinh doanh của trung tâm Tây Nguyên
Lực lượng kinh doanh của F9 tại Tây Nguyên phần lớn đều thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ nên việc đào tạo là một nhu cầu bắt buộc. Ngoài việc bổ sung thêm những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho một nhân viên kinh doanh Nokia tại khu vực, nhân sự mới tại Tây Nguyên sẽ được đào tạo trong công việc, một phương thức đào tạo có tác dụng lớn, vừa tiết kiệm được chi phí, vừa tạo được hiệu quả tức thì.
Mặt khác, F9 nên đẩy mạnh tổ chức các buổi giao lưu giữa các vùng miền, các chương trình chia sẻ giữa các cấp lãnh đạo, để qua đó, các kinh nghiệm q báu được tích lũy trong suốt thời gian 10 năm thành lập và phát triển sẽ được trao đổi, truyền đạt giữa các nhân sự, tạo cơ hội cho nhân sự mới học hỏi và trau dồi thêm kinh nghiệm cho bản thân, đáp ứng u cầu cơng việc ngày càng địi hỏi cao hơn.
c) Xây dựng các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên
Đây là một vấn đề cần thiết, đặc biệt là trong tình hình F9 tại Tây Nguyên phần lớn là những nhân sự mới, hoặc nhân sự ít có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ. Các chính sách động viên, khuyến khích sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, phát
thiện mình và đáp ứng u cầu cơng việc tốt hơn, góp phần cho sự thành cơng bền vững của F9 tại thị trường Tây Nguyên.
3.4.6. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng các mối quan hệ với khách hàng
a) Tăng cường tần suất công tác định kỳ
Người Việt Nam rất trọng tình cảm, đặc biệt là việc gặp mặt tiếp xúc thường xuyên sẽ rất dễ nảy sinh tình cảm. Với việc tăng cường tần suất công tác định kỳ, gia tăng cơ hội tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng tại khu vực, các cán bộ kinh doanh của F9 tại Tây Nguyên sẽ có điều kiện để duy trì và củng cố các mối quan hệ khách hàng; đồng thời sẽ kịp thời nắm bắt được những sự cố phát sinh để có thể xử lý nhanh chóng và hiệu quả.
Mặt khác, giao tiếp thường xuyên với các khách hàng sẽ tạo được các mối quan hệ thân thiết ngồi cơng việc, sự chia sẻ và tin tưởng của các khách hàng cũng sẽ nhiều hơn, làm cho các mối quan hệ giữa các bộ kinh doanh của F9 và các kênh phân phối ngày càng được phát triển và củng cố.
b) Tăng cường các mối quan hệ giữa các cấp lãnh đạo với các đại lý
Đối với các kênh phân phối tại khu vực Tây Nguyên, đặc biệt là những đại lý có thị phần phân phối lớn, nhu cầu được quan tâm là rất lớn. Nó vừa đáp ứng được cái “tơi”, vừa nâng cao vị thế của kênh phân phối tại khu vực. Việc các lãnh đạo các cấp của F9 tăng cường giao lưu, thăm hỏi với các kênh phân phối tại Tây Nguyên sẽ có tác động rất lớn trong việc củng cố và phát triển các mối quan hệ giữa khách hàng với cán bộ kinh doanh F9 và cả cty.
Song song với đó, có thể tận dụng các chương trình hội nghị khách hàng, các buổi giao lưu với hệ thống các kênh phân phối của các cty thành viên FTG, các lãnh đạo cấp cao của F9 có thể tham gia với tư cách là khách mời nội bộ danh dự; vừa hỗ trợ các cty thành viên trong việc tiếp đón, chăm sóc khách hàng; vừa có cơ hội tiếp xúc, giao lưu, củng cố các mối quan hệ giữa F9 với hệ thống các kênh phân phối của mình.
c) Tận dụng tối đa các mối quan hệ có sẵn
Với lợi thế là nhà phân phối cho các thương hiệu sản phẩm nổi tiếng, có thị phần lớn tại Việt Nam, cùng với lịch sử hoạt động tương đối lâu đời, các cty thành viên của FTG có các mối quan hệ khác nhau đối với hệ thống khách hàng tại Tây Nguyên. Cán bộ kinh doanh của F9 có thể tận dụng các mối quan hệ sẵn có này để rút ngắn thời gian và nâng cao chất lượng các mối quan hệ đối với hệ thống khách hàng tại khu vực.
Mặt khác, với việc thường xuyên có mặt tại thị trường khu vực, các cán bộ kinh doanh của F9 liên tục gặp gỡ với đại diện của những thương hiệu khác tại đây. Các nhân sự của F9 phải đẩy mạnh các hoạt động giao lưu với nhân sự các nhà phân phối khác để cùng trao đổi thơng tin về tình hình thị trường, tình hình kinh doanh của tất cả các nhãn hàng cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của từng đại lý, từ đó có thể kịp thời phát hiện những vấn đề phát sinh, để có những đề xuất hoặc giải pháp phù hợp, đảm bảo đạt được những mục tiêu đặt ra của bộ phận và của công ty.
d) Các chương trình dành riêng cho nhóm khách hàng thân thiết
Các chương trình ưu đãi dành riêng cho nhóm khách hàng thân thiết nhằm thắt chặt các mối quan hệ hợp tác giữa hai bên, đồng thời qua đó cũng thể hiện được sự tri ân của F9 đối với những đóng góp vào sự thành cơng của F9 của nhóm khách hàng này. Đồng thời đây cũng là động lực phấn đấu cho nhóm khách hàng cịn lại trong việc khẳng định vị thế của mình tại thị trường khu vực.
Các chương trình ưu đãi này có thể là sự ưu tiên phân phối những mặt hàng mới được đánh giá tiêu thụ tốt; hoặc có thể là những chương trình hỗ trợ quà tặng bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng đối với một số dịng hàng chiến lược; hoặc có thể là những ưu đãi đặc biệt nhất định trong chính sách bán hàng tại từng thời điểm cụ thể. Tất cả các chương trình ưu đãi này nhằm đem lại lợi nhuận kinh doanh cho hệ thống những khách hàng thân thiết; đồng thời vẫn đảm bảo được chính sách bán hàng chung nhất, khơng gây ra xung đột kênh, phá vỡ kênh phân phối hiện có của khu vực.
e) Tăng cường đào tạo kỹ năng mềm về chăm sóc khách hàng
Ngoài các giải pháp đề xuất ở trên, nhằm có thể củng cố tốt nhất các mối quan hệ khách hàng hiện có của mình tại thị trường chiến lược Tây Nguyên, F9 cần tăng cường các chương trình đào tào kỹ năng mềm về chăm sóc khách hàng cho đội ngũ cán bộ kinh doanh trực tiếp. Thơng qua những khóa đào tạo kỹ năng này, đội ngũ kinh doanh của F9 sẽ được hệ thống hóa lại kiến thức, được tiếp cận với những phương pháp chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả và khoa học nhất, được chia sẻ nhiều tình huống chăm sóc khách hàng khác nhau giữa các học viên và cán bộ đào tạo. Như thế, kỹ năng chăm sóc khách hàng của cán bộ kinh doanh của F9 khơng ngừng được hồn thiện, giúp cải thiện hơn chất lượng của các mối quan hệ khách hàng có sẵn của F9 tại thị trường Tây Nguyên.
Tóm tắt chương 3
Bằng việc phân tích những điểm mạnh cũng như điểm yếu của F9 hiện nay tại thị trường Tây Nguyên, cũng như dự báo tình hình kinh tế vĩ mơ và tình hình thị trường ĐTDĐ Tây Nguyên đến năm 2020, trên cơ sở định hướng cạnh tranh đã được ban giám đốc F9 xác định trong buổi tổng kết 2012, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên định hướng đến năm 2020 là:
1. Kết hợp với hãng triển khai các chương trình quảng bá thương hiệu Nokia tại thị trường Việt Nam.
2. Bằng vào những am hiểu của mình tại thị trường khu vực, F9 tư vấn cho hãng trong việc phát triển những sản phẩm mới, đáp ứng thị hiếu tiêu dùng địa phương; tư vấn cho hãng trong việc triển khai các chương trình bán hàng hiệu quả và phù hợp với đặc thù kinh doanh của hệ thống các kênh phân phối.
3. Kết hợp với hãng, đơn giản hóa các thủ tục, chứng từ trả thưởng
5. Triển khai các chương trình quảng bá thương hiệu NPP Nokia tại thị trường khu vực (có thể kết hợp song song với các cty thành viên khác đối với các chương trình quảng bá thương hiệu NPP FPT nói chung)
6. Đẩy mạnh việc thành lập kho hàng tại Buôn Ma Thuột nhằm nâng cao hơn hơn nữa lợi thế cạnh tranh của F9 tại Tây Nguyên.
7. Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo nhân sự địa phương, đáp ứng tốt nhu cầu cơng việc.
8. Duy trì tần suất cơng tác định kỳ, nhằm thiết lập, củng cố và phát triển các mối quan hệ với hệ thống các kênh phân phối địa phương
KẾT LUẬN
Mặc dù có những đóng góp đáng kể như đã nêu trên nhưng dù hết sức cố gắng nghiên cứu này vẫn còn những điểm hạn chế nhất định. Tuy nhiên, với những hạn chế này cũng giúp cho tác giả và những nhà nghiên cứu hướng nghiên cứu tiếp theo để giúp đề tài hoàn thiện hơn. Các hạn chế của đề tài tập trung những vấn đề sau:
Hạn chế của đề tài cũng chính là những giới hạn trong phạm vi nghiên cứu. Chỉ tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến những đại lý lớn tại khu vực Tây Nguyên, những đại lý có lịch sử hợp tác lâu dài và thiện chí hợp tác tốt nên sẽ có những đánh giá khơng khách quan về F9.
Đề tài chỉ nghiên cứu tại thị trường Tây Nguyên với những đặc thù riêng nên kết quả chỉ mang tính địa phương, phù hợp với tình hình thực tế tại 4 tỉnh Tây Nguyên, chứ không thể hiện hết được năng lực cạnh tranh của F9 trên cả phạm vi hoạt động của mình.
Tác giả xin đề xuất một số hướng nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện:
Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra phạm vi hoạt động phân phối được chi định của F9 hiện tại để từ đó có thể xác định được những lợi thế cạnh tranh tổng hợp của F9 một cách khách quan nhất.
1. Các báo cáo thị trường hàng tuần của Nokia khu vực miền Tây Nguyên 2. Các báo cáo tổng kết năm 2010, 2011, 2012 của F9
3. Các website: www.fpt.vn; www.ftg.vn; www.chungta.vn; www.genk.vn;
www.gfk.vn; www.nokia.com.vn; www.idc.com.vn; www.tinhte.vn;
www.sohoa.vn; www.doanhnhansaigon.vn....
4. Don Taylor và Jeanne Smalling Archer (2004), Để cạnh tranh với những người khổng lồ, NXB Thống Kê Hà Nội.
5. Fred.R.David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê
6. Giáo trình kinh tế chính trị (2008), NXB Giáo dục
7. Hồng Văn Châu và Đỗ Hữu Vinh (2008), Từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế Việt
– Anh, NXB Thanh Niên
8. Kotler, P. (1994), Quản trị marketing, NXB Thống Kê Hà Nội 9. Lobe, A., Chống lại cạnh tranh không lành mạnh, tập 1
10. Marxv, K. (1978), Mác-ĂngGhen toàn tập, NXB Sự thật
11. Nguyễn Thành Công và Phạm Ngọc Thúy (2007), Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu điện thoại di động
12. Nguyễn Thị Hải Tú (2012), Một số giải pháp năng cao năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015,
Luận văn thạc sỹ kinh tế.
13. Porter, M (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật
14. Quyết định số 936/QĐ-TTg ngày 18/7/2012 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tổng thể phát triển kinh tế - xã hội vùng Tây Nguyên đến năm 2020
15. Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2005), Hoạch định chiến lược theo quá trình,
18. Trần Thị Anh Thư (2012), Tăng cường năng lực cạnh tranh của tập đồn bưu chính
viễn thơng Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên mới của tổ chức thương mại thế giới, Luận án tiến sĩ kinh tế.
19. Từ điển bách khoa (1995), NXB từ điển bách khoa, Hà Nội 20. Từ điển bách khoa kinh tế (2008), NXB Từ điển bách khoa
B. Tiếng Anh
1. Dictionany of Trade Policy (1997), University of Adelaide
2. Krugman, P (1994), Competitiveness: A Dangerous Obsession, Foreign Affairs,
March/April.
3. Nguyễn Hải Đông (2013), The mediating role of trust in the relationship between
key account management programs anh commitment: a dealer perspective, Luận
văn thạc sỹ kinh tế.
4. Porter, P. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York
5. Porter, P. (1985), The Competitive Advandge of Nations, The Free Press, New York.
Phụ lục 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN
Xin chào anh/chị, tôi là Đỗ Thái Dương, học viên cao học K20 trường Đại học kinh tế Tp HCM. Hiện tôi đang nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên. Rất mong anh/chị dành chút thời gian trao đổi một số ý nghĩ của anh/chị và góp ý thêm cho tơi về vấn đề này nhằm hoàn thiện vấn đề nghiên cứu. Những ý kiến đóng góp của anh/chị chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu của luận văn này, khơng có ý kiến nào đúng hoặc sai, và hồn tồn được giữ bí mật.
Nội dung phỏng vấn
1. Thương hiệu sản phẩm Nokia
a. Anh/chị đánh giá thế nào về thương hiệu của sản phẩm Nokia tại thị trường Việt Nam hiện nay?
b. Các sản phẩm Nokia được đánh giá như thế nào tại thị trường Tây Nguyên? c. So với các thương hiệu khác, anh/chị cảm thấy kinh doanh Nokia có lợi thế
gì về mặt thương hiệu?
d. Tây Nguyên hiện đang bị ảnh hưởng khá nhiều bởi các dòng điện thoại Trung Quốc giá rẻ, việc này có ảnh hưởng gì tới số bán Nokia khơng?
2. Thương hiệu nhà phân phối F9
a. Anh/chị nhận xét gì về thương hiệu F9?
b. So với những nhà phân phối khác, anh/chị thấy F9 có những điểm nào nổi bật và những điểm nào cần cải thiện?
a. Anh/chị nhận xét gì về chính sách bán hàng của Nokia hiện tại? b. Chính sách bán hàng của Nokia so với các hãng khác như thế nào? c. Anh/chị có góp ý gì cho chính sách bán hàng của Nokia hiện tại khơng? d. Anh/chị có rằng chính sách bán hàng của Nokia là hợp lý?
4. Chất lượng nhân sự nhà phân phối
a. Anh/chị nhận xét gì về nhân sự của F9 hiện tại?
b. Nhân sự của F9 so với nhân sự của các nhà phân phối khác như thế nào? c. Anh/chị có góp ý gì cho vấn đề chất lượng nhân sự của F9 không?