2. Chương 2: Tình hình ứng dụng ERP và tổ chức cơng tác kếtốn cho các doanh
2.3. Nhận xét, đánhgiá thực trạng ứng dụng ERP và tổ chức cơng tác kếtốn trong
2.3.1. Thực trạng ứng dụng ERP:
Đánh giá và lựa chọn sai giải pháp:
Khơng chỉ ở Việt Nam mà ở nhiều quốc gia khác, các doanh nghiệp vẫn rất băn khoăn, khĩ lựa chọn cho mình một giải pháp ERP nào cho phù hợp với mơ hình và túi tiền của mình.
Về giá cả hiện nay trên thị trường, cĩ những sản phẩm ERP giá chưa đến chục triệu đồng, lại cĩ những sản phẩm giá đến hàng trăm triệu, thậm chí hàng tỷ. Cĩ một thực trạng hiện nay là nhà cung cấp phần mềm nước ngồi thì chê sản phẩm Việt Nam là thơ sơ, tiền nào của nấy; nhà cung cấp nội địa lại bảo sản phẩm nước ngồi khơng hợp với hồn cảnh và các chuẩn mực của Việt Nam,... Thật khĩ cĩ loại hàng hĩa nào khác trên thị trường mà giá cả lại “thượng vàng hạ cám” và chất lượng khĩ kiểm tra đến thế. Doanh nghiệp càng xem, càng nghe nhiều càng khơng biết tin ai, sợ chi nhiều thì “hố” mà chi ít thì mua phải đồ dởm. Một thực tế diễn ra phổ biến hiện nay khi tìm hiểu về sản phẩm ERP ở các doanh nghiệp là trách nhiệm này được giao cho phịng cơng nghệ thơng tin, các phịng ban khác cĩ liên quan trực tiếp như phịng kế tốn, phịng mua hàng, bán hàng, … khơng được tham gia. Phịng cơng nghệ thơng tin sau khi lựa chọn xong, họ sẽ báo cáo lên ban giám đốc và tiếp theo là mời nhà cung cấp đến trình bày, thỏa thuận và ký kết hợp đồng. Kết quả của việc làm này là lãng phí về thời gian và tiền bạc, tiêu chí đưa ra để đánh giá chủ yếu chỉ mới quan tâm đến giá cả của sản phẩm.
Lựa chọn sai đối tác triển khai:
sài về quy trình nghiệp vụ của các doanh nghiệp, cịn kinh nghiệm thì hầu như là số khơng. Việc hiểu các quy trình nghiệp vụ của doanh nghiệp đã là quá khĩ với họ, vậy thì làm sao họ lại cĩ thể làm việc được ở vị trí, vai trị tư vấn. Thực tế, đến nay, sau nhiều dự án triển khai ERP cũng đã cĩ một số chuyên gia cĩ kiến thức tốt và kinh nghiệm trong việc tư vấn ứng dụng ERP. Tuy nhiên số lượng các chuyên gia này vẫn cịn rất ít. Và họ, đơi khi, phải chạy “sơ” từ dự án này sang dự án khác, nên hiệu quả cũng khơng được cao.
Triển khai ERP là một dự án lớn, cĩ nhiều người từ nhiều phịng ban khác nhau tham gia, cĩ thể làm thay đổi quy trình, cách thức quản lý của doanh nghiệp, được thực hiện trong một thời gian dài với nhiều sự thay đổi về nhân sự thực hiện dự án và cũng như đầu bài đặt ra ban đầu. Dự án lớn như vậy địi hỏi những người quản lý dự án phải giỏi, cĩ nhiều kinh nghiệm. Những cán bộ như vậy, từ phía nhà tư vấn cũng thường thiếu. Đấy là cũng là một trong những nguyên nhân từ phía nhà cung cấp làm cho dự án ERP thất bại.
Thiếu quy trình nghiệp vụ:
Tình trạng chung mà các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay phải đối mặt, đĩ là việc thiếu các quy trình hoạt động chung. Hầu hết các phịng ban như: tài chính, nhân sự - tiền lương, kế hoạch, sản xuất... đều hoạt động độc lập. Trong khi đĩ, việc triển khai ERP rất cần những quy trình hoạt động khép kín, liên thơng về cơ sở dữ liệu của nhau để xử lý tính tốn.
Hầu hết các doanh nghiệp đều gặp rất nhiều khĩ khăn khi thiết lập quy trình thống nhất chung cho cả doanh nghiệp vì trước khi triển khai đơn vị thường khơng cĩ quy trình chuẩn,các bộ phận lại khơng liên kết được với nhau. Mỗi phịng ban làm việc theo cách riêng và cĩ khi mâu thuẫn với phịng ban khác hoặc lập lại cơng việc phịng ban khác đã thực hiện.
Tái cấu trúc quy trình kinh doanh thiếu hiệu quả:
Bản chất ERP = quy trình chuẩn hĩa + tin học hĩa. Khi doanh nghiệp mua ERP, khơng cĩ nghĩa là doanh nghiệp mua một cơng cụ tin học hỗ trợ quản lý, mà cịn là doanh nghiệp “mua quy trình”. Bản thân quy trình của doanh nghiệp thường
khơng hiệu quả khi phải lồng ghép vào một giải pháp ERP. Cịn nếu các giải pháp ERP phải “gị ép” hệ thống theo phương pháp đã cĩ của doanh nghiệp sẽ khơng mang lại hiệu quả mong muốn, với những quy trình sản xuất cĩ cơng đoạn thủ cơng thì việc tùy biến giải pháp ERP trở thành "cơn ác mộng" đối với nhà cung cấp. Việc chỉnh sửa phần mềm theo yêu cầu của doanh nghiệp sẽ khiến phần mềm khơng vững chắc và khĩ bảo trì hơn. Do đĩ để triển khai ERP thành cơng, các doanh nghiệp thường chọn giải pháp tái cấu trúc quy trình kinh doanh. (Theo đại diện của Oracle Việt Nam: đến 80% dự án triển khai ERP của Oracle cĩ yếu tố tái cơ cấu doanh nghiệp.)
Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp đều cĩ xu hướng giữ lại quy trình cũ của mình vì bản thân quy trình đĩ đã gắn bĩ với họ một thời gian dài, mang lại sự thành cơng và phát triển nhất định. Việc thuyết phục lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi quy trình sản xuất là điều khơng dễ.
Thiếu sự quyết tâm, cam kết từ ban lãnh đạo:
Thực tế thì cĩ một số lãnh đạo doanh nghiệp nghĩ rằng ERP chỉ là phần mềm thuần túy nên thành lập Ban lãnh đạo dự án ERP với các thành viên chỉ là cấp phĩ phịng và người phụ trách dự án là cán bộ tin học. Trong quá trình triển khai cĩ quá nhiều vấn đề liên quan đến quy trình quản lý, và các phĩ phịng ban khơng thể đưa ra quyết định được. Mọi việc lại phải trình, phải chờ quyết định. Những người ra quyết định thì khơng tham gia trực tiếp, khơng dành thời gian thích đáng cho việc này nên chỉ hiểu lơ mơ về ERP, nên cũng khơng thể ra quyết định được tại sao phải thay đổi quy trình làm việc, quy trình quản lý, và phải thay đổi như thế nào cho đúng. Thế là rơi vào vịng luẩn quẩn, dự án đã triển khai sẽ tốn thời gian dài mà kết quả vẫn chưa được là bao.
Vai trị của người lãnh đạo là rất quan trọng trong việc giúp cho doanh nghiệp ứng dụng thành cơng ERP. Người lãnh đạo cùng với ban dự án cần xác định mục tiêu và lập kế hoạch, phạm vi dự án rõ ràng. Trong suốt quá trình doanh nghiệp ứng dụng ERP, nếu người lãnh đạo khơng thể hiện được quyết tâm theo
đuổi dự án, kiểm sốt tiến độ triển khai, giải quyết mâu thuẫn và cam kết hỗ trợ thì dự án dễ đi đến thất bại.
Thiếu năng lực của ban dự án:
Năng lực của ban dự án là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của việc triển khai ERP. Thơng thường, cơng tác tuyển chọn ai là thành viên của ban dự án được xem xét trước tiên. Một số dự án thất bại cũng vì khơng đánh giá cao vấn đề này, thường chỉ cĩ sự tham gia của cấp lãnh đạo và phịng cơng nghệ thơng tin, trong khi đĩ, ERP lại là giải pháp tổng thể cho tồn doanh nghiệp. Ở một số doanh nghiệp chưa cĩ sự tham gia của phịng kế ERP tốn trong thành viên ban dự án hoặc kế tốn cĩ tham gia nhưng chưa cĩ sự tác động tích cực đối với hệ thống thơng tin kế tốn trong mơi trường.
Tiến độ triển khai chậm trễ và chi phí vuợt ngân sách:
Hầu hết các phần mềm trong nước thường cĩ thời gian triển khai dưới một năm so với các phần mềm ERP nước ngồi- thời gian triển khai tương đối dài trên một năm thậm chí cĩ thể kéo dài 2-3 năm. Thời gian triển khai một dự án ERP dài hay ngắn đều tùy thuộc vào từng mức độ: cơng ty triển khai dự án ERP chỉ giới hạn cho những khu vực nhỏ của cơng ty hay cơng ty chỉ sử dụng những mảng về Tài chính của hệ thống ERP (trong trường hợp này hệ thống ERP khơng hơn gì một phần mềm kế tốn mắc tiền)..
Phần lớn các doanh nghiệp đều cĩ thời gian và chi phí triển khai thực tế vượt so với kế hoạch ban đầu. Nguyên nhân của điều này diễn ra thơng thường xuất phát từ phía nhà triển khai (triển khai quá nhiều dự án, năng lực khơng đảm bảo,..) nhưng cũng cĩ thể là do từ phía doanh nghiệp chưa tính tốn, lường trước hết các chi phí ẩn cĩ thể phát sinh và dự trù kinh phí chưa hợp lý.
Sự phản đối của nhân viên, nhà quản lý và đơn vị cơ sở:
Triển khai ERP gắn liền với nhiều thay đổi trong doanh nghiệp: cách thức làm việc, tuân thủ quy trình, chịu sự giám sát của nhiều chức năng trên hệ thống… Thế nên, tâm lý chung khi triển khai ERP là khơng ủng hộ vì họ sợ thay đổi thĩi quen làm việc cũ. Điều này tạo nên những phản ứng tiêu cực của các cấp trong