b. Ma trận IFE
1.2.3. Xác định mục tiêu
1.2.3.1. Khái niệm mục tiêu:
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng vai trị quan trọng:
Trƣớc hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của cơng ty: thơng
qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình.
Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của cơng ty mình trong từng giai
đoạn sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực.
Thứ ba, mục tiêu đóng vai trị là tiêu biểu cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc
lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
Thứ tƣ, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng
1.2.3.2. Phân loại mục tiêu:
Hệ thống mục tiêu của cơng ty có thể được phân chia thành nhiều loại khác nhau tùy theo cách tiếp cận. Thông thường, các tiêu thức để phân loại các mục tiêu của công ty là thời gian, bản chất của mục tiêu, hình thức của mục tiêu, và tốc độ tăng trưởng.
Căn cứ theo thời gian, mục tiêu đƣợc chia thành 3 loại:
Mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng
thời gian dài, thường khoảng từ 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến lược, phạm vi của thường mở rộng nhiều hơn so với mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.
Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm trở lại.
Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở
lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.
Căn cứ theo bản chất của mục tiêu có thể phân mục tiêu thành 3 loại: Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng
sản phẩm, vị thế cạnh tranh...
Những mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt
động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi trường, tạo ra hình ảnh của cơng ty trước cộng đồng xã hội.
Những mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với các nhà trức trách địa phương, vận
động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho hoạt động của công ty, tiếp cận và tạo các quan hệ với các cơ quan chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thơng tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt hàng của chính phủ,..
Căn cứ theo cấp độ của mục tiêu có thể chia mục tiêu thành 3 loại:
Mục tiêu cấp công ty: là những mục tiêu có tính chất tổng qt và dài hạn hơn
so với cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn.
Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị doanh chiến lược như
từng sản phẩm, từng ngành kinh doanh riêng biệt. Những mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.
Mục tiêu cấp chức năng: thường gắn liền với mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ
sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh. Phạm vi của mục tiêu cấp chức năng sẽ đề cập đến các hoạt động trong từng chức năng cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,..
Căn cứ theo hình thức của mục tiêu có chia mục tiêu thành hai loại: Mục tiêu tăng trƣởng ổn định: là xác định một mức độ tăng trưởng ngang
bằng với mức tăng trưởng bình quân chung ngành, hoặc duy trì một tốc độ tăng trưởng như những năm trước đó.
Mục tiêu duy trì và ổn định: khi cơng ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó
hoặc khi thị trường có những khó khăn, cơng ty có thể đặt ra mục tiêu là giữa vững những thành quả đã đạt được, duy trì mức hoạt động như nó đã đạt được và củng cố nó.
Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn mức bình
qn chung tồn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mơ hoạt động của công ty. Việc thực mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy thoái của nền kinh, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt,.. hoặc cũng có thể do những nguyên nhân chủ quan là công ty muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá
khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phẩm đã lỗi thời, khơng cịn phù hợp. [13] [4] [10]
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Phân tích và lựa chọn chiến lược chủ yếu liên quan đến việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa trên thông tin khách quan.
Các khái niệm quan trọng có thể giúp các nhà chiến lược đưa ra các lựa chọn thay thế khả thi, đánh giá các lựa chọn thay thế này, và chọn lựa một loạt các hoạt động cụ thể. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một khung ra quyết định gồm 3 giai đoạn gồm (1) Giai đoạn nhập vào (2) Giai đoạn kết hợp (3) Giai đoạn quyết định.
Bảng 1.4: Khung hình thành chiến lược toàn diện
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận SWOT Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận các yếu tố bên trong – Bên ngoài (IE)
Ma trận chiến lược
chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận QSPM
Nguồn: David (1997) [7]
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Cách thức để hình thành ma trận EFE, ma trận CPM và ma trận IFE đã được đề cập trong phần phân tích mơi trường. Những cơng cụ này địi hỏi nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. Các thơng tin được lấy từ ba ma trận cung cấp thông tin đầu vào cơ sở cho các ma trận giai đoạn kết hợp và quyết định. Phán đốn trực giác là ln ln cần thiết trong việc xác định phân loại và xếp hạng thích hợp. Trong bài luận văn, do những hạn chế trong việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh nên
tác giả chỉ sử dụng ma trận EFE và IFE để lấy thông tin trong giai đoạn nhập đầu vào.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và đe dọa bên ngoài và điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn kết hợp của khung hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ thuật có thể được sử dụng: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược chính. Những cơng cụ này dựa trên thông tin thu được từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội bên ngoài và các mối nguy cơ với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngồi là chìa khóa để tạo ra các chiến lược thay thế khả thi một cách hiệu quả. Trong đề tài này, tác giả giới hạn chỉ chọn ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược khả thi vì việc sử dụng ma trận này dễ dàng và bao quát vấn đề, đồng thời việc sử dụng ma trận SWOT sẽ là phù hợp hơn với đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và (WT) chiến lược điểm yếu – nguy cơ.
Bảng 1.5: Ma trận SWOT
1. Các cơ hội (Opportunities) 2. Liệt kê các cơ hội
3…..
1. Các nguy cơ (Threats) 2. Liệt kê các đe dọa 3…. 1. Những điểm mạnh (Strengths) 2. Liệt kê những điểm mạnh 3…… 1. Các chiến lược SO 2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội… 3…. 1. Các chiến lược ST 2. Vượt qua các bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh 3…… 1. Những điểm yếu (Weaknesses) 2. Liệt kê những điểm yếu 3……. 1. Các chiến lược WO 2. Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội 3……… 1. Các chiến lược WT
2. Tối thiểu hóa các điểm yếu vá tránh khỏi các mối đe dọa 3…..
Nguồn: David (1997) [7]
Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị trong hình trên lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ơ, có 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn để trống bên trái. 4 ô chiến lược được gọi là SO, WO, ST và WT được phát triển sau khi hồn thành 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng được gọi là S, W, O, và T. Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước.
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài quan trọng của doanh nghiệp Bƣớc 2: Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp Bƣớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp
Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược SO vào ơ thích hợp.
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài, ghi
kết quả chiến lược ST vào ơ thích hợp.
Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược WT vào ơ thích hợp.
Mục đích của mỗi cơng cụ kết hợp giai đoạn 2 là tạo ra các chiến lược thay thế khả thi, khơng nhằm mục đích lựa chọn hay xác định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, khơng phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT được lựa chọn thực hiện.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Phân tích và trực giác cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định xây dựng chiến lược. Nhiều chiến lược có thể sẽ được đề xuất bởi những người quản lý và nhân viên tham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược. Bất kỳ chiến lược bổ sung có kết quả từ phân tích kết hợp có thể được thảo luận và bổ sung vào danh sách các lựa chọn thay thế khả thi. Những người tham gia có thể đánh giá các chiến lược này trên thang điểm để có một danh sách ưu tiên các chiến lược tốt nhất có thể đạt được.
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt nhất. QSPM sử dụng đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả kết hợp từ phân tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan trong các chiến lược có khả năng thay thế. Đó là ma trận EFE, CPM, IFE trong giai đoạn 1 kết hợp với ma trận SWOT cung cấp các thông tin cần thiết cho việc thiết lập QSPM (giai đoạn 3). Giống như các cơng cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, QSPM địi hỏi sự phán đoán trực giác tốt.
Bảng 1.6: Mơ hình cơ bản của ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Các chiến lƣợc có thể thay thế
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên ngồi quan trọng
Kinh tế
Chính trị/ Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/Văn hóa/Dân số/Mơi trường/Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong quan trọng
Quản trị Tiếp thị
Tài chính/Kế tốn Sản xuất/Vận hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thơng tin máy tính
Nguồn: David (1997, trang 104) [7] Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu bên trong và bên ngoài quan trọng được thu thập trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bên cạnh cột các yếu tố quan trọng là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố cũng trong ma trận EFE và IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược thay thế xuất phát từ ma trận SWOT. Những công cụ kết hợp này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau, các chiến lược nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn chiến lược của ma trận QSPM.
QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên trong và bên ngồi. Ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào, và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào. Nhưng chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau. Ba thành phần được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn (2) Tổng số điểm hấp dẫn (3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM.
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Một ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bƣớc 2: Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này cũng giống hệt như trong ma trận EFE và IFE. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (Kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nhất định. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong hoặc bên ngồi, từng cái một, và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng này. Xét về mặt yếu tố cụ thể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đơi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành cơng quan trọng tương ứng khơng có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì khơng chấm điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay