b. Ma trận IFE
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
Phân tích và lựa chọn chiến lược chủ yếu liên quan đến việc đưa ra các quyết định chủ quan dựa trên thông tin khách quan.
Các khái niệm quan trọng có thể giúp các nhà chiến lược đưa ra các lựa chọn thay thế khả thi, đánh giá các lựa chọn thay thế này, và chọn lựa một loạt các hoạt động cụ thể. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một khung ra quyết định gồm 3 giai đoạn gồm (1) Giai đoạn nhập vào (2) Giai đoạn kết hợp (3) Giai đoạn quyết định.
Bảng 1.4: Khung hình thành chiến lược toàn diện
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận SWOT Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận các yếu tố bên trong – Bên ngoài (IE)
Ma trận chiến lược
chính
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận QSPM
Nguồn: David (1997) [7]
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Cách thức để hình thành ma trận EFE, ma trận CPM và ma trận IFE đã được đề cập trong phần phân tích mơi trường. Những cơng cụ này địi hỏi nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược. Các thơng tin được lấy từ ba ma trận cung cấp thông tin đầu vào cơ sở cho các ma trận giai đoạn kết hợp và quyết định. Phán đốn trực giác là ln ln cần thiết trong việc xác định phân loại và xếp hạng thích hợp. Trong bài luận văn, do những hạn chế trong việc thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh nên
tác giả chỉ sử dụng ma trận EFE và IFE để lấy thông tin trong giai đoạn nhập đầu vào.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và đe dọa bên ngoài và điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn kết hợp của khung hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ thuật có thể được sử dụng: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược chính. Những cơng cụ này dựa trên thông tin thu được từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội bên ngoài và các mối nguy cơ với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngồi là chìa khóa để tạo ra các chiến lược thay thế khả thi một cách hiệu quả. Trong đề tài này, tác giả giới hạn chỉ chọn ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược khả thi vì việc sử dụng ma trận này dễ dàng và bao quát vấn đề, đồng thời việc sử dụng ma trận SWOT sẽ là phù hợp hơn với đặc điểm kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (SW), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và (WT) chiến lược điểm yếu – nguy cơ.
Bảng 1.5: Ma trận SWOT
1. Các cơ hội (Opportunities) 2. Liệt kê các cơ hội
3…..
1. Các nguy cơ (Threats) 2. Liệt kê các đe dọa 3…. 1. Những điểm mạnh (Strengths) 2. Liệt kê những điểm mạnh 3…… 1. Các chiến lược SO 2. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội… 3…. 1. Các chiến lược ST 2. Vượt qua các bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh 3…… 1. Những điểm yếu (Weaknesses) 2. Liệt kê những điểm yếu 3……. 1. Các chiến lược WO 2. Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội 3……… 1. Các chiến lược WT
2. Tối thiểu hóa các điểm yếu vá tránh khỏi các mối đe dọa 3…..
Nguồn: David (1997) [7]
Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị trong hình trên lưu ý rằng, một ma trận SWOT gồm có 9 ơ, có 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược, và 1 ô luôn để trống bên trái. 4 ô chiến lược được gọi là SO, WO, ST và WT được phát triển sau khi hồn thành 4 ơ chứa đựng các yếu tố quan trọng được gọi là S, W, O, và T. Để lập ma trận SWOT phải trải qua 8 bước.
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài quan trọng của doanh nghiệp Bƣớc 2: Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp Bƣớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp
Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến
lược SO vào ơ thích hợp.
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết
Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài, ghi
kết quả chiến lược ST vào ơ thích hợp.
Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả
chiến lược WT vào ơ thích hợp.
Mục đích của mỗi cơng cụ kết hợp giai đoạn 2 là tạo ra các chiến lược thay thế khả thi, khơng nhằm mục đích lựa chọn hay xác định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, khơng phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT được lựa chọn thực hiện.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Phân tích và trực giác cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định xây dựng chiến lược. Nhiều chiến lược có thể sẽ được đề xuất bởi những người quản lý và nhân viên tham gia vào hoạt động phân tích và lựa chọn chiến lược. Bất kỳ chiến lược bổ sung có kết quả từ phân tích kết hợp có thể được thảo luận và bổ sung vào danh sách các lựa chọn thay thế khả thi. Những người tham gia có thể đánh giá các chiến lược này trên thang điểm để có một danh sách ưu tiên các chiến lược tốt nhất có thể đạt được.
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt nhất. QSPM sử dụng đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả kết hợp từ phân tích giai đoạn 2 để quyết định một cách khách quan trong các chiến lược có khả năng thay thế. Đó là ma trận EFE, CPM, IFE trong giai đoạn 1 kết hợp với ma trận SWOT cung cấp các thông tin cần thiết cho việc thiết lập QSPM (giai đoạn 3). Giống như các cơng cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, QSPM địi hỏi sự phán đoán trực giác tốt.
Bảng 1.6: Mơ hình cơ bản của ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Các chiến lƣợc có thể thay thế
Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các yếu tố bên ngồi quan trọng
Kinh tế
Chính trị/ Luật pháp/Chính phủ
Xã hội/Văn hóa/Dân số/Mơi trường/Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong quan trọng
Quản trị Tiếp thị
Tài chính/Kế tốn Sản xuất/Vận hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thơng tin máy tính
Nguồn: David (1997, trang 104) [7] Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu bên trong và bên ngoài quan trọng được thu thập trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bên cạnh cột các yếu tố quan trọng là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố cũng trong ma trận EFE và IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược thay thế xuất phát từ ma trận SWOT. Những công cụ kết hợp này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau, các chiến lược nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn chiến lược của ma trận QSPM.
QSPM xác định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên trong và bên ngồi. Ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào, và trong một nhóm chiến lược nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào. Nhưng chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau. Ba thành phần được giới thiệu: (1) Số điểm hấp dẫn (2) Tổng số điểm hấp dẫn (3) Cộng tổng số điểm hấp dẫn sẽ được định nghĩa và giải thích dưới đây trong 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM.
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh
quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Một ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong.
Bƣớc 2: Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này cũng giống hệt như trong ma trận EFE và IFE. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (Kết hợp) và xác định các chiến
lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thị
tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nhất định. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong hoặc bên ngồi, từng cái một, và đặt câu hỏi “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?” Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tố quan trọng này. Xét về mặt yếu tố cụ thể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = khơng hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đơi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tố thành cơng quan trọng tương ứng khơng có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì khơng chấm điểm hấp dẫn đối với các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hấp dẫn (Bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế, chỉ xem xét tác động của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài ở cột bên cạnh. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược có thể thay thế càng hấp dẫn hơn.
Bƣớc 6: Tính cộng tổng số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ khác biệt giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược có thể thay thế nhất định cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác. [7]
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chiến lược kinh doanh có vai trị quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và rủi ro. Quá trình quản trị chiến lược là một q trình thường xun, liên tục và địi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức.
Để có thể có một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị chiến lược cần phân tích mơi trường kinh doanh bên trong và bên ngồi nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. Qua đó, tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu trong việc khai thác cơ hội và né tránh những đe dọa của môi trường nhằm duy trì và gia tăng tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
Chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh. Bên cạnh đó, chiến lược phải mang tính thực tiễn và cụ thể, đóng vai trị định hướng cho các bộ phận chức năng, được các thành viên trong doanh nghiệp chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của tổ chức.
Một chiến lược phù hợp là nền tảng cho sự thành công của một tổ chức. Vấn đề then chốt là để thực hiện chiến lược đã đề ra, trong đó con người là yếu tố quyết định then chốt. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực là tài sản vô
giá, đóng vai trị quyết định trong việc thực hiện chiến lược và quyết định sự thành công của một doanh nghiệp.
Chƣơng 2:
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DƢỢC PHẨM AN THIÊN
2.1. Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Cơng ty TNHH Dƣợc phẩm An Thiên
2.1.1. Lịch sử hình thành:
Cơng ty TNHH Dược Phẩm An Thiên được thành lập ngày 15/05/2008 theo giấy phép đăng ký số: 4102061529 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp. Ngành nghề đăng ký kinh doanh: mua bán dược phẩm, thực phẩm chức năng và vật tư trang thiết bị y tế.
Tên giao dịch tiếng Anh: An Thien Pharmaceutical Co., Ltd;
Tên viết tắt: An Thien Pharma
Trụ sở chính: 314 Bơng Sao, Phƣờng 5, Quận 8, Thành phố Hồ Chí Minh.
Chi nhánh 1: B2 Lô TT 18, khu đô thị Văn Quán, Yên Phúc - Phục La, Quâ ̣n Hà Đông, Hà Nội.
Chi nhánh 2: 222 Huỳnh Thúc Kháng, Tam Kỳ, Quảng Nam
Điện thoại: (08) 54308459; Fax: (08) 54308476.
Website: www.anthienpharma.com.vn
Là một doanh nghiệp trẻ với những bước đi vững chắc và táo bạo, đến nay, sau 4 năm hoạt động và phát triển, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đã trở thành một trong những công ty dược lớn tại Việt Nam. Với mong muốn mang lại sức khỏe cho cộng đồng thông qua việc cung cấp những sản phẩm chất lượng cao và giá cả hợp lý, Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đã đưa những sản phẩm của mình đến với hầu hết các bệnh viện ở các tỉnh thành trong cả nước. Kết quả của những nỗ lực đó, Cơng ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đã được công nhận đạt tiêu
Một tiêu chuẩn hướng đến lợi ích người bệnh và sức khỏe của cộng đồng. Đặc biệt, trong buổi lễ tôn vinh các cá nhân và doanh nghiệp trong ngành Y – Dược có thành tích cao trong kinh doanh, phát triển bền vững và có những đóng góp tích cực trong sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc, nâng cao sức khỏe cộng đồng do Tổng hội Y học Việt Nam và Bộ Y Tế tổ chức vào tháng 8/2009, Công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đã vinh dự là một trong 80 đơn vị trên toàn quốc được chứng nhận Cúp vàng “Vì
sức khỏe người Việt”. Những thành tích này là bằng chứng chứng thực một thương
hiệu An Thien Pharma là thương hiệu của chất lượng niềm tin, sự gắn kết đồng hành và phát triển. [12]
Hình 2.1: Bằng chứng nhận đạt danh hiệu “vì sức khỏe người Việt” – Nguồn: Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên [12]
2.1.1.2. Sản phẩm và ngành nghề kinh doanh chính
Trong giai đoạn đầu phát triển, do chưa có sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình nên Cơng ty đã đi theo chiến lược tập trung phân phối các loại thuốc tân
dược cho các công ty dược phẩm lớn như: Công ty Dược phẩm 3/2, Công ty Dược phẩm W2, Cơng ty Dược phẩm OPV,... nhằm tìm hiểu thị trường và xây dựng các