Mục tiêu của công ty TNHH InfoNam về hình ảnhthƣơng hiệu nhà tuyển dụng

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HÌNH ẢNHTHƢƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

3.3 Mục tiêu của công ty TNHH InfoNam về hình ảnhthƣơng hiệu nhà tuyển dụng

3.3 Mục tiêu của công ty TNHH InfoNam về hình ảnh thƣơng hiệu nhà tuyển dụng dụng

Với mục tiêu mở rộng kinh doanh, nâng tổng số nhân viên tồn cơng ty lên đến 500 ngƣời vào năm 2018, công ty mong muốn thƣơng hiệu InfoNam sẽ đƣợc biết đến nhiều hơn nhƣ là một nhà tuyển dụng hấp dẫn đối với cả nhân viên bên trong công ty cũng nhƣ các ứng viên bên ngồi cơng ty. Cụ thể (Bảng 3-1), trong 2 năm tới, cơng ty sẽ nâng cao các thuộc tính thƣơng hiệu nhà tuyển dụng mà hiện tại công ty chƣa thực hiện tốt, bao gồm nâng cao thuộc tính cơ hội thăng tiến lên giá trị 3.5, thuộc tính danh tiếng lên 3.4, thuộc tính sự sáng tạo lên 3.5, thuộc tính cơ hội du lịch lên 3.3, thuộc tính lƣơng thƣởng lên 3.2; đồng thời, công ty vẫn giữ vững và phát huy những điểm tốt hiện tại của mình nhƣ sự chân thành, hoạt động xã hội, sự đa dạng công việc, sự an tồn cơng việc, năng lực và sự mạnh mẽ.

Lãnh đạo và quản lý, 15 Kỹ sư bậc cao, 61 Kỹ sư có kinh nghiệm làm từ một năm đến hai năm, 61 Kỹ sư có kinh nghiệm làm việc dưới một năm và

sinh viên mới ra trường, 183

Bảng 3-1: Mục tiêu của InfoNam về hình ảnh thƣơng hiệu nhà tuyển dụng Thuộc tính hình ảnh thƣơng hiệu nhà Thuộc tính hình ảnh thƣơng hiệu nhà

tuyển dụng Giá trị trung bình (hiện tại, 2014) Giá trị trung bình (mục tiêu, 2016) Thuộc tính cơng dụng Hoạt động xã hội 3.6981 3.6981(*) Cơ hội du lịch 2.9143 3.3000(**) Lƣơng thƣởng 2.9906 3.2000(**)

Cơ hội thăng tiến 3.0000 3.5000(**)

Sự an toàn công việc 3.4151 3.4151(*)

Sự đa dạng công việc 3.6698 3.6698(*)

Thuộc tính biểu tƣợng Sự chân thành 3.7115 3.7115(*) Sự sáng tạo 3.2740 3.5000(**) Năng lực 3.4104 3.4104(*) Danh tiếng 2.9953 3.4000(**) Sự mạnh mẽ 3.4057 3.4057(*)

(**): Những thuộc tính cần cải thiện

(*) : Những thuộc tính cần giữ gìn và phát huy

3.4 Một số giải pháp nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu nhà tuyển dụng của cơng ty TNHH InfoNam

3.4.1 Giải pháp nâng cao thuộc tính hình ảnh thƣơng hiệu nhà tuyển dụng cơ hội thăng tiến thăng tiến

a) Cơ hội thăng tiến

 Cơ sở của giải pháp

Phần đánh giá thực trạng đã chỉ ra rằng hệ thống con đƣờng phát triển nghề nghiệp hiện tại thiếu các nấc thang trung gian để kích thích nhân viên sau mỗi năm trôi qua nếu họ đã nỗ lực rất nhiều. Đồng thời, số lƣợng các chức danh cũng chƣa nhiều để kỹ sƣ thấy đƣợc các cơ hội và một tƣơng lai dài phía trƣớc.

Con đƣờng phát triển sự nghiệp cho các kỹ sƣ cần có thêm các chức danh mới và trong mỗi chức danh cần có những cấp bậc nhỏ hơn.

 Thực hiện giải pháp

Hình 3-2 là hệ thống con đƣờng thăng tiến mà phòng nhân sự vừa mới xây dựng lại nhằm thay thế cho hệ thống cũ và sẽ bắt đầu áp dụng từ tháng 7 năm 2014. Hệ thống mới thể hiện các nấc thang trung gian cho mỗi chức danh và thêm các chức danh mới để tạo nhiều cơ hội thăng tiến hơn cho các kỹ sƣ. Theo đó, mỗi chức danh có các cấp độ con đƣợc đánh số 1, 2 và 3. Ví dụ, một kỹ sƣ có chức danh là kỹ sƣ phần mềm cấp cao 1 (Senior Software Engineer 1) thì anh/chị ấy theo tiến trình sẽ đƣợc thăng tiến lên các chức danh cao hơn từ “kỹ sƣ phần mềm cấp cao 2 (Senior Software Engineer 2) rồi đến kỹ sƣ phần mềm cấp cao 3 (Senior Software Engineer 3). Ƣu điểm của việc chia thành nhiều cấp bậc con trong từng chức danh là rất lớn. Nó giúp phân biệt các kỹ sƣ cùng cấp với nhau, ví dụ cùng là kỹ sƣ phần mềm cấp cao (Senior Software Engineer) nhƣng ngƣời có chức danh kỹ sƣ phần mềm cấp cao 2 sẽ ở có vị trí cao hơn kỹ sƣ phần mềm cấp cao 1. Một lợi ích nữa là nó giúp ngƣời kỹ sƣ biết rằng những đóng góp của anh/chị ấy trong năm qua đƣợc cơng ty ghi nhận bằng việc trao cho họ một cấp bậc cao hơn (dù chỉ là một cấp bậc con trong một cấp bậc lớn) nếu họ đã thật sự có đóng góp vào thành cơng của công ty. Hệ thống thăng tiến cũ khơng có đƣợc điều này, vì nó khơng có các cấp bậc con trong một chức danh, do đó một kỹ sƣ phần mềm cấp cao (Senior Software Engineer) sẽ chỉ đƣợc cơng nhận những đóng góp sau ít nhất ba năm làm việc tốt bằng một chức danh mới là lãnh đạo dự án (Project Leader). Các chức danh cần đƣợc định nghĩa rõ ràng trách nhiệm và yêu cầu về năng lực. Phần dƣới đây minh họa miêu tả một số chức danh trong hệ thống phát triển nghề nghiệp của khối kỹ sƣ.

Kiến trúc sư giải pháp

(Solutions Architect)

3 2 1

Kiến trúc sư giải pháp cấp cao

(Senior Solutions Architect)

Giám đốc kỹ thuật

(Technical Director)

Giám đốc kỹ thuật cấp cao

(Senior Technical Director)

Phó chủ tịch cơng nghệ (VP of Techonolgy) Kỹ sư phần mềm (Software Engineer) 3 2 1 Kỹ sư phần mềm cấp cao

(Senior Software Engineer) 3 2 1 Lãnh đạo dự án (Project Leader) 3 2 1

Phó kiến trúc sư giải pháp

(Associate Solutions Architect)

Kỹ sư phần mềm phụ trợ

(Associate Software Engineer)

Phân tích kinh doanh/hệ thống (Business/System Analyst) 3 2 1 Phó quản lý dự án

(Associate Solutions Architect)

Quản lý dự án

(Project Manager)

2 1

Quản lý dự án cấp cao

(Senior Project Manager) 2 1 Quản lý chương trình (Program Manager) 2 1 Giám đốc chương trình (Program Director)

Giám đốc chương trình cấp cao

(Senior Engineering Director)

Phó chủ tịch chuyển giao sản phẩm (VP of Delivery) Cấp 1 Cấp 2 Cấp 3 Cấp 4 Cấp 5 Cấp 6

Từ điển năng lực

Để quá trình đánh giá nhân viên mang tính tồn diện hơn, một từ điển năng lực nhân viên cần đƣợc xây dựng. Từ điển năng lực liệt kê tất cả các tiêu chuẩn mà các chức danh phải đáp ứng. Tham khảo từ sự thay đổi mới nhất của phòng nhân sự, có hiệu lực từ tháng 7 năm 2014, các tiêu chí đánh giá năng lực đƣợc liệt kê và giải thích nhƣ trong Bảng 3-2.

Bảng 3-2: Ma trận năng lực nhân viên

STT Năng lực Giải thích

1 Khả năng thích ứng Điều chỉnh hành vi để làm việc hiểu quả với những thông tin mới trong những điều kiện thay đổi khác nhau của mơi trƣờng 2 Tƣ duy phân tích Thơng dịch, liên kết và phân tích các thơng tin một cách có tổ

chức để nắm bắt vấn đề

3 Chú ý đến chi tiết Hoàn thành nhiệm vụ bằng việc để tâm đến tất cả các vấn đề có liên quan, bất kể lớn hay nhỏ

4 Lãnh đạo sự thay đổi Quản lý, lãnh đạo quá trình thay đổi và chuyển tiếp, đồng thời giúp đỡ ngƣời khác làm quen với thay đổi

5 Kỹ năng giao tiếp Lắng nghe ngƣời khác, giao tiếp một cách hiệu quả và cởi mở 6 Kỹ năng quản lý mâu

thuẫn

Ngăn chặn và quản lý, giải quyết mâu thuẫn

7 Khả năng học hỏi liên tục Xác định điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để phát triển năng lực bản thân

8 Suy nghĩ sáng tạo Đặt câu hỏi cho những cách tiếp cận truyền thống và tìm tịi các cách tiếp cận mới

9 Quản trị khách hàng Phục vụ khách hàng nội bộ và ngồi cơng ty; lấy khách hàng làm trung tâm

10 Kỹ năng ra quyết định Ra quyết định và giải quyết vấn đề ở nhiều cấp độ phức tạp và rủi ro khác nhau

11 Kỹ năng phát triển ngƣời khác

Thúc đẩy sự phát triển của ngƣời khác bằng cách cung cấp các hỗ trợ cần thiết

12 Kỹ năng tiếng Anh Là ngơn ngữ chính thức dùng để giao tiếp trong công ty 13 Kỹ năng gây ảnh hƣởng Lôi kéo sự hỗ trợ và thuyết phục ngƣời khác

14 Kỹ năng dựng dựng mối quan hệ

Xây dựng và tích cực duy trì các quan hệ công việc hay các mạng lƣới quan hệ để thúc đẩy sự phát triển của công ty 15 Nhận thức về tổ chức Hiểu cơ cấu tổ chức và văn hóa của cơng ty để đạt đƣợc các

mục tiêu của tổ chức 16 Kỹ năng lập kế hoạch và

tổ chức

Xác định công việc và các điểm mốc để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu đƣợc ƣu tiên và đạt kết quả chất lƣợng

STT Năng lực Giải thích

17 Kỹ năng giải quyết vấn đề Xác định và phân tích vấn đề, phân biệt giữa thơng tin có liên quan và khơng liên quan để có những quyết định logic; đề ra các giải pháp cho vấn đề của cá nhân và của tổ chức

18 Định hƣớng kế quả Tập trung nỗ lực bản thân để hoàn thành các mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức

19 Khả năng tƣ duy chiến

lƣợc Liên kết các tầm nhìn xa và các khái niệm với cơng việc hằng ngày, từ những hiểu biết đơn giản đến các nhận thức phức tạp về sự ảnh hƣởng của thế giới bên ngoài đến tổ chức

20 Kỹ năng quản lý áp lực Duy trì hiệu quả cơng việc dƣới mơi trƣờng áp lực 21 Kỹ năng lãnh đạo Lãnh đạo và hỗ trợ nhóm để hồn thành các mục tiêu

22 Kỹ năng làm việc nhóm Làm việc tốt với những ngƣời khác và đóng góp vào sự phát triển lớn mạnh của nhóm, chú trọng vào sức mạnh tập thể và sự hài hịa với văn hóa cơng ty

Mỗi chức danh trong nấc thang thăng tiến có các yêu cầu về năng lực khác nhau. Mỗi tiêu chí năng lực đƣợc đánh giá bằng 5 cấp độ từ thấp đến cao bắt đầu từ cấp độ cơ bản, dƣới trung cấp, trung cấp, trên trung cấp rồi đến cao cấp.

b) Đào tạo và phát triển nhân viên

 Cơ sở của giải pháp

Phần phân tích thực trạng đã cho thấy InfoNam chƣa có chƣơng trình đào tạo cho nhân viên các cấp một cách rõ ràng. Ở mỗi cấp bậc kỹ sƣ, nhu cầu đƣợc đào tạo là điều cần thiết. Chẳng hạn, đối với các kỹ sƣ phần mềm phụ trợ, vì họ là những sinh viên vừa mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm chuyên môn và khả năng làm quen với mơi trƣờng làm việc chun nghiệp chƣa nhiều. Vì vậy, cần có một khoảng thời gian để họ có thể làm quen và nắm bắt cơng việc tại công ty. Đối với một kỹ sƣ phần mềm mới vào nghề, họ cần đƣợc đào tạo cách sử dụng các công cụ hỗ trợ phát triển phần mềm một cách chuyên nghiệp nhƣ trình quản lý phiên bản mã nguồn (nhƣ SVN, Git…), trình xây dựng sơ đồ giải thuật (XML), các bƣớc trong quy trình phát triển phần mềm, cách viết một email chuyên nghiệp… Đối với các kỹ sƣ đã có kinh nghiệm trên một năm, họ cần có khả năng giao tiếp tiếng Anh với khách hàng một cách hiệu quả, nắm bắt đƣợc các kỹ năng kiểm thử phần mềm, cách phỏng vấn những ứng viên bên ngồi.

Đối với các vị trí từ lãnh đạo dự án trở lên, họ cần đƣợc đào tạo về quản lý dự án để sử dụng nguồn lực, thời gian, phân chia công việc hiệu quả và đánh giá, ngăn ngừa đƣợc các rủi ro có thể xảy ra làm cho dự án thất bại.

 Nội dung của giải pháp

Các khóa đào tạo đƣợc đề nghị nhƣ liệt kê ở Bảng 3-3. Ngồi những khóa học trong Bảng 3-3 , công ty cũng cần thăm dò ý kiến của các kỹ sƣ trong từng dự án cụ thể để xem có cần thiết thêm vào những khóa học đào tạo những kiến thức kỹ năng mới, đặc thù cho dự án đó hay khơng.

Bảng 3-3: Các khóa đào tạo kỹ sƣ và nhân viên

STT Tên khóa đào

tạo Mục đích đào tạo

Đối tƣợng

đào tạo Ngƣời thực hiện đào tạo

Thời gian

1

Giới thiệu môi trƣờng làm việc

Giúp nhân viên mới hiểu đƣợc cấu trúc công ty, các điều lệ, con đƣờng phát triển nghề nghiệp và văn hóa cơng ty

Kỹ sƣ mới và nhân viên hành chính Phịng nhân sự 2 ngày 2 Các công cụ hỗ trợ phát triển phần mềm Giúp các kỹ sƣ phần mềm phụ trợ nắm bắt và áp dụng các công cụ hỗ trợ phát triển phần mềm nhƣ SVN, Git, XML vào công việc Kỹ sƣ phần mềm phụ trợ Các kỹ sƣ phần mềm cấp cao 1 tuần 3 Quy trình phát triển phần mềm Giúp kỹ sƣ nắm bắt đƣợc một quy trình phát triển phần mềm trong môi trƣờng thực tế. Sau đó, các kỹ sƣ sẽ đƣợc giao một dự án nhỏ để áp dụng kiến thức đã học. Kỹ sƣ phần mềm phụ trợ Các kỹ sƣ phần mềm cấp cao 4 tuần 4 Kỹ năng phỏng vấn ứng viên Giúp các kỹ sƣ phần mềm cấp cao biết cách phỏng vấn ứng viên xin việc một cách chuyên nghiệp và hiệu quả

Kỹ sƣ phần mềm cấp cao và lãnh đạo dự án Phòng nhân sự 1 ngày

STT Tên khóa đào

tạo Mục đích đào tạo

Đối tƣợng đào tạo Ngƣời thực hiện đào tạo Thời gian 5 Các kỹ thuật kiểm thử phần mềm Giúp các kỹ sƣ nắm bắt đƣợc các công nghệ kiểm thử phần mềm tiên tiến nhất để áp dụng vào công việc Kỹ sƣ phần mềm cấp cao Lãnh đạo dự án 2 ngày 6 Quản lý dự án theo tiêu chuẩn PMBOOK®

Giúp các lãnh đạo dự án và các kỹ sƣ cao cấp nắm bắt đƣợc cách phân chia công việc, nguồn lực, thời gian, ƣớc lƣợng và ngăn ngừa rủi ro trong quá trình thực hiện dự án Lãnh đạo/quản lý dự án và kỹ sƣ phần mềm cấp cao Công ty Stevbros Training and Consultancy (ủy quyền toàn cầu của Viện Quản Lý Dự Án Hoa Kỳ PMI)

3 ngày

 Thực hiện giải pháp

Sau mỗi khóa đào tạo, cơng ty cần đánh giá lại hiệu quả và chất lƣợng của khóa đào tạo để cải tiến và nâng cao chất lƣợng cho những khóa đào tạo ở lần sau. Bảng 3-4 dƣới đây là một tham khảo cho phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chƣơng trình đào tạo.

Bảng 3-4: Bảng điều tra nhân viên về chất lƣợng khóa đào tạo (Trần Kim Dung, 2011)

STT Nội dung đánh giá

Mức độ

Kém Yếu Trung

bình Khá Tốt

1 Anh/Chị đánh giá chung về chất lƣợng đào tạo?

2

Anh/Chị nhận thấy chƣơng trình có xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian không?

3

Anh/Chị đánh giá gì về các vấn đề sau đây của chƣơng trình đào tạo?

 Ý nghĩa thực tiễn

 Thông tin mới

 Chuẩn bị chu đáo, kỹ lƣỡng

 Giúp ích cho cá nhân

 Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian

 Tính hấp dẫn lơi cuốn

4 Nhận xét chung về những gì Anh/Chị đã học thêm đƣợc ở khóa học 5 Mức độ rõ ràng, dễ hiểu trong cách trình bày

bài của giảng viên

6 Kinh nghiệm thực tế của giảng viên về chủ đề liên quan

7 Khả năng khuyến khích học viên phát biểu và tham gia các hoạt động trong lớp

8 Quan tâm của giảng viên đến việc tiếp thu bài học của học viên

9

Giảng viên đã phối hợp tốt các phƣơng pháp giảng dạy nhằm tạo khơng khí sinh động trong lớp (thuyết giảng, thảo luận, bài tập tình huống, trị chơi…)

10 Cách phân bố thời gian cho các chủ đề, các hoạt động lớp

3.4.2 Giải pháp nâng cao thuộc tính hình ảnh thƣơng hiệu nhà tuyển dụng danh tiếng

 Cơ sở của giải pháp

Phần phân tích thực trạng đã cho thấy các ứng viên hiện tại và tƣơng lai của InfoNam chƣa nhận biết nhiều đến InfoNam nhƣ là một nhà tuyển dụng trong ngành CNTT, đồng thời các hoạt động của công ty hiện tại chƣa thật sự tập trung vào việc nâng cao nhận biết của ngƣời lao động về InfoNam.

 Nội dung của giải pháp

Để InfoNam đƣợc ngƣời lao động trong nƣớc, đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh, biết đến nhiều hơn, công ty cần chủ động hơn nữa trong việc gởi các tín hiệu tích cực mang hình ảnh của mình ra bên ngoài. Dƣới đây là các hoạt động đƣợc đề nghị để cơng ty thực hiện q trình đó.

 Tham gia các ngày hội việc làm

Hằng năm, các trƣờng đại học lớn ở thành phố Hồ Chí Minh đều có các ngày hội việc làm tổ chức trong khuôn viên trƣờng. Công ty cần chủ động liên hệ với các trƣờng đại học đào tạo công nghệ (nhƣ Đại Học Bách Khoa TP.HCM, Đại Học Khoa