6. Kết cấu luận văn
1.2. Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM
1.2.1. Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter đã viết hai cuốn sách nổi tiếng là: “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive Strategy, 1980) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (Competitive Advantage of Nations, 1990). Hai tác phẩm này chứa đựng hầu hết những tư tưởng của ông về cạnh tranh thị trường. Ơng cho rằng, nếu một cơng ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hố sản phẩm thì khơng đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ một công ty nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter là việc đề xuất mơ hình 5 áp lực cạnh tranh. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động, đó là: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Để cạnh tranh thắng lợi với 5 áp lực trên, Michael Porter đề xuất 3 chiến lược: chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm-dịch vụ và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
Chiến lược chi phí tối ưu: Michael Porter cho rằng khi doanh nghiệp có
thể đạt được và duy trì được các chi phí ở mức tối ưu và doanh nghiệp vẫn có thể khống chế giá bán ở mức tương đương với mức trung bình ngành thì doanh nghiệp sẽ đạt được lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng không thể bỏ qua yếu tố khác biệt hóa của sản phẩm để tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hóa: trong chiến lược này doanh nghiệp tìm kiếm cơ
hội để trở thành “người duy nhất” trong ngành trong tâm trí và cái nhìn của khách hàng. Chiến lược này lựa chọn một vài yếu tố mà khách hàng đánh giá quan trọng và định vị doanh nghiệp là người duy nhất có thể đáp ứng những nhu cầu đó.
Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối hoặc phương pháp marketing…
Chiến lược tập trung: thực hiện chiến lược này doanh nghiệp lựa chọn một
hoặc một nhóm phân khúc và điều chỉnh các chiến lược phục vụ phân khúc này, chiến lược tập trung, tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu dù doanh nghiệp khơng có lợi thế nào so với đối thủ. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung vào chi phí hoặc chiến lược tập trung vào khác biệt hóa để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.2. Lý thuyết đánh giá NLCT của một NHTM theo mơ hình của Victor Smith Smith
Theo Victor Smith (2002), Core competencies in the retail sector of the fi- nancial service industry, thì để có thể cạnh tranh các ngân hàng cần phát triển 5 loại năng lực sau:
Brands (Nhãn hiệu): Ngân hàng có thể làm gia tăng giá trị của mình trên thị
trưởng bằng cách phát triển sự nhận thức thương hiệu của mình thơng qua các chương trình marketing và quản lý sự mong đợi của khách hàng. Quản trị nhãn hiệu thành công sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng thông qua tăng niềm tin và sự thỏa mãn khách hàng. Phát triển nhãn hiệu là chìa khóa để làm khác biệt hóa ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Product (Sản phẩm): Sản phẩm có giá trị đối với khách hàng khi nó thỏa
mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Việc định giá dựa trên giá trị khách hàng chứ không phải chi phí biên.
Service (Dịch vụ): năng lực dịch vụ có 2 thành phần là giao tiếp khách hàng
và thực hiện giao dịch. Trong đó giao tiếp khách hàng là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tương tác trực tiếp với khách hàng như bộ phận kinh doanh, bộ phận chăm sóc khách hàng... Thực hiện giao dịch là tiếp nhận dữ liệu từ khách hàng và xử lý dữ liệu.
Intellectual Capital (Vốn trí tuệ): Vốn trí tuệ gồm vốn nhân lực và các kỹ
năng. Để xây dựng vốn trí tuệ cần phải: quản trị kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, kỹ thuật và kiến thức sản phẩm.
Cost and Infrastructure (Chi phí và cơ sở hạ tầng): các yêu cầu để phát
triển năng lực này là tổ chức linh hoạt, thống nhất hệ thống, quản trị chuỗi giá trị, quản trị rủi ro, quản trị chi phí, tuân thủ pháp luật và sự an toàn.