STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ TÊN CÔNG TY PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn Bảo Minh Bến Thành Pjico Sài Gòn 10 Nghiên cứu & phát triển
10.1 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới 3,30 3,00 3,40 3,10 2,80
10.2 Lực lượng nghiên cứu mạnh 2,90 2,80 3,30 2,70 2,50
10.3 Có sự đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản
phầm, dịch vụ 3,20 3,10 3,40 2,90 2,80
Điểm trung bình 3,13 2,97 3,37 2,90 2,70
Điểm TB quy đổi về thang 4 2,51 2,37 2,69 2,32 2,16
2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Từ kết quả đánh giá chi tiết cho từng yếu tố và tổng điểm trung bình của từng yếu tố như trên, tác giả tập hợp thành ma trận hình ảnh cạnh tranh như bên dưới.
Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT CÁC YẾU TỐ STT CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ Mức độ quan trọng
PTI Sài Gòn PVI Gia Định Bảo Việt Sài Gòn
Bảo Minh Bến Thành Pjico Sài Gòn Phân loại Điểm QT Phân loại Điểm QT Phân loại Điểm QT Phân loại Điểm QT Phân loại Điểm QT 1 Năng lực quản trị 0,108 2,74 0,29 2,51 0,27 2,80 0,30 2,59 0,28 2,37 0,26 2 Nguồn nhân lực 0,103 2,88 0,31 2,61 0,28 2,80 0,30 2,56 0,28 2,45 0,26 3 Năng lực marketing 0,098 2,59 0,28 2,50 0,27 2,66 0,29 2,46 0,27 2,43 0,26 4 Chất lượng dịch vụ 0,115 3,04 0,33 2,60 0,28 2,84 0,31 2,60 0,28 2,42 0,26 5 Trình độ cơng nghệ 0,091 2,37 0,26 2,43 0,26 2,61 0,28 2,40 0,26 2,27 0,24 6 Năng lực tài chính 0,103 2,66 0,29 2,70 0,29 3,00 0,32 2,58 0,28 2,50 0,27 7 Năng lực giá 0,101 2,88 0,31 2,67 0,29 2,80 0,30 2,64 0,28 2,59 0,28 8
Văn hóa doanh nghiệp 0,084 2,93 0,32 2,59 0,28 2,77 0,30 2,72 0,29 2,59 0,28 9 Thương hiệu 0,101 2,84 0,31 2,78 0,30 3,02 0,33 2,68 0,29 2,62 0,28 10
Nghiên cứu & phát triển 0,096 2,51 0,27 2,37 0,26 2,69 0,29 2,32 0,25 2,16 0,23 Tổng điểm quan trọng 1 2,96 2,77 3,02 2,75 2,63 Nhận xét:
Dựa vào kết quả tổng điểm quan trọng, có thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như sau:
1. Bảo Việt Sài Gòn 3,02 điểm
2. PTI Sài Gòn 2,96 điểm
3. PVI Gia Định 2,77 điểm 4. Bảo Minh Bến Thành 2,75 điểm 5. PJICO Sài Gịn 2,63 điểm
Tín hiệu tích cực là PTI Sài Gịn đang giữ vị trí thứ hai trong số năm đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, với mức điểm đánh giá dành cho PTI Sài Gòn chỉ ở mức 2,96 cao hơn mức trung bình 2,5 khơng nhiều, PTI Sài Gịn cần phải nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh bằng cách củng cố, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm còn hạn chế, yếu kém.
2.5 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại PTI Sài Gịn
2.5.1 Thành cơng
Trong giai đoạn 2010 – 2014, PTI Sài Gịn đã hồn thành các chỉ tiêu kế hoạch về tăng trưởng doanh thu, kiểm sốt bồi thường, khơng ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nỗ lực cải thiện vị thế thương hiệu PTI trong lòng khách hàng. Qua q trình nghiên cứu, có thể thấy được những điểm thành cơng mà PTI Sài Gòn cần phát huy:
Thế mạnh và lợi thế cạnh tranh của PTI Sài Gịn chính là chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt đã làm nên uy tín thương hiệu PTI, đem lại sự tin cậy cho khách hàng. PTI Sài Gòn cần nỗ lực hơn nữa trong việc cải thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ban lãnh đạo Công ty đã và đang nỗ lực hết mình vì PTI Sài Gịn, ln ln đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý để khắc phục khó khăn và đưa Cơng ty từng bước phát triển. Năng lực quản trị của ban lãnh đạo PTI Sài Gịn chính là thế mạnh mà khơng phải doanh nghiệp nào cũng có được.
Nguồn nhân lực nhiều kinh nghiệm là một lợi thế khác của PTI Sài Gịn. Nhờ có nguồn nhân lực này mà các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Công ty đều dễ dàng thực hiện.
Hệ thống kênh phân phối mạnh và rộng đã giúp các sản phẩm bảo hiểm của PTI Sài Gòn tiếp cận với thị trường, khách hàng, mở rộng thị phần.
Thế mạnh về văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố nền tảng tạo nên sự khác biệt của PTI Sài Gịn so với các cơng ty bảo hiểm khác.
2.5.2 Hạn chế
PTI Sài Gòn đã đạt được những thành tựu trong kinh doanh, lọt vào top ba đơn vị thành viên mạnh nhất của hệ thống PTI. Trong ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, PTI Sài Gịn khơng có q nhiều điểm yếu cần phải cải thiện ngoại trừ năng lực marketing, trình độ cơng nghệ và thương hiệu, tuy nhiên, PTI Sài Gòn là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, cung cấp các sản phẩm dịch vụ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu vẫn tồn tại những điểm yếu rõ ràng và cụ thể
thì tự bản thân thị trường và khách hàng sẽ loại bỏ PTI Sài Gòn ra khỏi cuộc cạnh tranh. Điều này lý giải vì sao tự thân PTI Sài Gịn chỉ có một vài điểm yếu khơng đáng kể. Tuy nhiên, so với các đổi thủ cạnh tranh PTI Sài Gòn vẫn còn những hạn chế như sau:
Năng lực quản trị của các lãnh đạo vẫn còn một số điểm yếu, chưa thể hiện đúng vai trị của mình trong hoạt động điều hành, tổ chức và quản lý phòng ban, bộ phận. Điều này thể hiện rõ ở yếu tố kỹ năng ra quyết định, năng lực hoạch định chiến lược, yếu tố đánh giá kém hơn so với đối thủ cạnh tranh chủ chốt là Bảo Việt Sài Gòn.
Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực còn một số bất cập như chính sách tuyển dụng chưa phù hợp, chưa tạo được sự gắn kết, động lực làm việc cho nhân viên; Trình độ nhân viên cịn kém so với các đổi thủ cạnh tranh chủ chốt.
Năng lực marketing của Cơng ty cịn rất yếu, PTI Sài Gịn chưa có sự đầu tư phù hợp cho các chương trình quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của PTI Sài Gịn, chưa có sự đầu tư mạnh cho hoạt động nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng. PTI Sài Gòn chưa chú trọng đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu PTI. Điều này thể hiện rất rõ trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, PTI Sài Gịn chỉ đạt mức điểm 2,59 so với Bảo Việt Sài Gòn là 2,66.
Các hoạt động nghiên cứu và phát triển của Cơng ty cịn cục bộ và chưa có tính hệ thống. PTI Sài Gịn chưa xây dựng được lực lượng nghiên cứu và phát triển và chưa có sự đầu tư nghiêm túc, xứng tầm cho hoạt động này.
Trình độ cơng nghệ vẫn cịn hạn chế, PTI Sài Gịn chưa có nguồn lực tài chính lẫn nhân lực để đầu tư và phát triển mảng cơng nghệ. PTI Sài Gịn chỉ đạt mức điểm 2,37, hoàn toàn thua kém so với các đối thủ cạnh tranh như Bảo Việt Sài Gòn là 2,61, PVI Gia Định là 2,43, Bảo Minh Bến Thành là 2,4.
2.5.3 Ngun nhân
Qua phân tích các khó khăn, thách thức và những yếu kém còn tồn tại trong quá trình cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gịn, có thể thấy được nguyên nhân bắt nguồn từ các yếu tố chủ quan lẫn khách quan:
a. Nguyên nhân chủ quan
Các lãnh đạo cấp trung hết sức nỗ lực trong hoạt động chung của tồn cơng ty, tuy nhiên, vì năng lực và kỹ năng cịn hạn chế, khiếm khuyết nên chưa thể đáp ứng tốt yêu cầu của ban lãnh đạo cấp cao trong vấn đề quản lý và điều hành. Mặt khác, các lãnh đạo cấp trung chưa có cơ hội được thể hiện khả năng do hệ thống phân quyền, ủy quyền trong Công ty chưa được chú trọng đúng mức.
Đội ngũ nhân viên PTI Sài Gịn tuy có nhiều kinh nghiệm nhưng chưa được phát huy hết khả năng, nên vẫn tồn tại sự lãng phí chất xám, một số bộ phận nhân lực chưa phù hợp với vị trí cơng việc nên khơng mang lại hiệu quả. Các chính sách lương thưởng cịn nhiều bất cập, chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên.
Các doanh nghiệp trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ cạnh tranh gay gắt với ra nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, quảng cáo liên tục bằng nhiều hình thức thì PTI Sài Gịn vẫn bất động với phương thức bán hàng cũ, chưa có nhiều hoạt động marketing để thu hút sự quan tâm chú ý của khách hàng. PTI Sài Gòn chưa đầu tư xây dựng một bộ phận marketing chuyên nghiệp.
Dù đã nhận biết tầm quan trọng của các hoạt động nghiên cứu và phát triển, cơng nghệ, nhưng vì nguồn lực tài chính cịn hạn chế nên PTI Sài Gịn chưa thể có sự đầu tư mạnh và quyết liệt vào các hoạt động này.
b. Nguyên nhân khách quan
Cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng gay gắt do nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước được cấp phép hoạt động trong thị trường. Các doanh nghiệp bảo hiểm luôn muốn gia tăng doanh thu, thị phần dẫn đến có các hành động cạnh tranh khơng lành mạnh như hạ phí bảo hiểm xuống mức thấp, chiết khấu cao cho khách hàng, tăng hoa hồng môi giới và hoa hồng đại lý bảo hiểm vượt khung quy định của Bộ Tài chính… Các hành động này đã dẫn đến những nguy cơ
to lớn cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh như mất khách hàng, mất đối tác,...
Bên cạnh đó, cơ chế hoạt động của ngành bảo hiểm phi nhân thọ cũng hạn chế khả năng cạnh tranh như chính sách đăng ký biểu phí bảo hiểm cho các sản phẩm nằm ngồi biểu phí quy định bắt buộc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong cạnh tranh về giá. Các hệ thống pháp luật hiện hành chưa được hoàn thiện và thường xuyên thay đổi, gây ra nhiều khó khăn cho Cơng ty trong q trình thích ứng và chấp hành theo sự thay đổi đó.
Cơ chế quản lý của các cơ quan quản lý nhà nước dù chặt chẽ, gắt gao nhưng vẫn khơng kiểm sốt hết được các trường hợp trục lợi bảo hiểm đang diễn ra ngày một tinh vi và phức tạp. Đây là một vấn đề thách thức không chỉ với các doanh nghiệp bảo hiểm mà còn với cơ quan nhà nước.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương này, tác giả đã giới thiệu khái quát về PTI Sài Gòn, đồng thời dựa trên cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chương 1, tác giả đã tiến hành phân tích, đánh giá sự tác động của các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi và môi trường bên trong đến năng lực cạnh tranh của PTI Sài Gòn. Tác giả tiến hành khảo sát bằng cách phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, sử dụng các ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu của PTI Sài Gòn so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành. Thông qua việc xác định các yếu tố này, tác giả sẽ có cơ sở đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cho PTI Sài Gòn.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty
3.1.1 Định hướng phát triển đến năm 2020
Trong những năm tới PTI Sài Gòn tập trung những nguồn lực về tài chính và con người để triển khai những mục tiêu chiến lược sau đây:
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu để giúp PTI thực hiện mục tiêutốc độ tăng trưởng từ 25%/năm; tổng doanh thu đạt tối thiểu 3.000 tỷ đồng, phấn đấu đưa PTI đạt vị trí số 3 trong top các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, vốn điều lệ đạt 750 - 1.000 tỷ đồng, cổ tức bình quân 15%/năm.
- Là doanh nghiệp đứng thứ ba về nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới trong các công ty kinh doanh bảo hiểm trên thị trường.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ: Triết lý “Khách hàng là trung tâm” xuyên
suốt trên tồn hệ thống; Xây dựng tiêu chuẩn, quy trình và hệ thống chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau bán.
- Quản trị nguồn nhân lực: Điều hành có hiệu quả cơng tác nhân sự; Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của PTI trong giai đoạn mới; Xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ chun mơn và kỹ năng quản lý cao; Có đội ngũ lao động kế thừa.
- Quản trị rủi ro: Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro có hiệu quả, phịng ngừa và hạn chế các tình trạng trục lợi bảo hiểm đang diễn ra ngày càng tinh vi và phức tạp.
3.1.2 Mục tiêu chiến lược
Là đơn vị thành viên của PTI, PTI Sài Gịn nỗ lực khơng ngừng để góp phần đưa PTI đạt được các mục tiêu đề ra trong “Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh 2014 và phương hướng, nhiệm vụ trong năm 2015”, tại hội nghị Tổng kết tình hình hoạt động kinh doanh 2014:
- Trở thành một doanh nghiệp bán lẻ các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ đứng thứ 3 thị trường, liên tục đổi mới để có lợi thế cạnh tranh.
- Trở thành doanh nghiệp bảo hiểm điển hình trong cơng tác dịch vụ khách hàng.
- Có cổ đơng chiến lược nước ngồi là doanh nghiệp có tiềm lực tài chính, có kinh nghiệm và cơng nghệ để triển khai hoạt động bảo hiểm tại nước ngoài.
- Là một doanh nghiệp bảo hiểm chuyên nghiệp, áp dụng công nghệ quản lý hiện đại trong tồn bộ mảng kinh doanh chính của Tổng cơng ty.
- Không ngừng cải tiến, sáng tạo trong hoạt động kinh doanh và quản lý, nhằm phát triển một cách mạnh mẽ và bền vững, khẳng định thương hiệu PTI là thương hiệu mạnh. Thông qua các hoạt động kinh doanh và xã hội, trở thành một doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng, đóng góp thiết thực vào những chương trình phát triển cộng đồng.
3.2 Các giải pháp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gịn hiểm Bưu điện Sài Gịn
Như đã phân tích ở chương 2, để khắc phục các hạn chế và phát huy các điểm mạnh, để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, PTI Sài Gòn cần thực hiện các giải pháp sau:
3.2.1 Nâng cao năng lực quản trị của lãnh đạo cấp trung
a. Nội dung giải pháp
Nhà quản trị đóng vai trị rất quan trọng trong quá trình phát triển của một doanh nghiệp, là đầu tàu dẫn dắt doanh nghiệp đi đến thành công. Một khả năng không kém phần quan trọng mà nhà quản trị cần phải có chính là khả năng phân tích, dự báo xu hướng và hoạch định chiến lược phát triển Công ty. Để thực hiện được điều này, các lãnh đạo cấp cao buộc phải rút bớt các công việc chi tiết và tập trung vào tổng thể. Tuy nhiên, nếu khơng có đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp trung (lãnh đạo trực tiếp) có năng lực chun mơn nghiệp vụ, năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý điều hành, có kỹ năng ra quyết định, có khả năng xây dựng kế hoạch và mục tiêu thì sẽ gây ra nhiều rủi ro trong cơng tác quản lý điều hành.
Để nâng cao năng lực quản trị cho đội ngũ lãnh đạo trực tiếp, PTI Sài Gòn cần phải thực hiện một số biện pháp cụ thể như sau:
- Tiến hành đánh giá các năng lực còn hạn chế, cần được cải thiện của đội ngũ lãnh đạo trực tiếp về các năng lực chuyên môn nghiệp vụ, năng lực lãnh đạo, năng lực quản lý điều hành, có kỹ năng ra quyết định, năng lực xây dựng kế hoạch và mục tiêu. Mỗi nhóm lãnh đạo ở từng vị trí, cơng việc khác nhau sẽ có những yêu