5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG
3.2.4 Giải pháp về quan hệ làm việc
3.2.4.1. Căn cứ.
Theo phần phân tích thực trạng thì lãnh đạo Cơng ty chưa biết cách thúc đẩy tinh thần làm việc, quan tâm, khuyến khích giúp đỡ nhân viên của mình khi họ gặp khó khăn trong cơng việc cũng như trong cuộc sống. Lãnh đạo chưa tin tưởng và giao việc cho nhân viên để tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực cũng như các kỹ năng của họ. Đồng thời, Cơng ty chưa có một quy trình sản xuất và quy trình làm việc vì hiệu suất làm việc của người này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của người kia và ảnh hưởng đến hiệu suất của cả quy trình. Theo kết quả khảo sát thì yếu tố “Quan hệ làm việc” đóng góp khơng nhỏ đến sự hài lịng cơng việc của người lao động với β = 0.195 và giá trị trung bình của các thành phần nhỏ hơn 4. Tức là, lãnh đạo chưa xem nhân viên là một thành viên quan trọng trong Công ty, nhân viên trong Công ty chưa được tôn trọng và tin tưởng, cấp trên chưa quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn, khơng khí làm việc tại Công ty chưa thân thiện và cởi mở, chưa có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đồng nghiệp với nhau. Theo các nghiên cứu thì phong cách lãnh đạo thăng hóa và uy tín “dẫn đến sự khuyến khích và cam kết cao độ ở những người đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường.
Theo Bellingham (2004), Chami & Fullenkamp (2002) thì nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất. 3.2.4.2. Nội dung.
Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo và cấp quản lý.
Thứ nhất, thường xuyên hướng dẫn người lao động trong cơng việc.
Lãnh đạo, trưởng- phó phòng ban, quản đốc, tổ trưởng phải giúp đỡ nhân viên dưới quyền của mình bằng cả lời nói và hành động. Cần phải biết cách thúc đẩy
khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Cụ thể như sau :
Các quản đốc hoặc các tổ trưởng phải hướng dẫn tận tình cho những cơng nhân mới được tuyển dụng vào nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc để họ nhanh chóng nắm bắt được cơng việc. Khơng riêng nhân viên bộ phận kinh doanh và hành chính trong Cơng ty là chưa có bản mơ tả cơng việc và quy trình cơng việc rõ ràng, trong bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm gần 75% tuy đã có bản mơ tả cơng việc và quy trình cơng việc rõ ràng nhưng vẫn cần sự hướng dẫn, hỗ trợ chuyên môn từ cấp trên. Vấn đề đặt ra không chỉ mục tiêu, yêu cầu, địi hỏi từ kết quả cơng việc hay những gì khơng được, khơng nên làm mà chính là nhu cầu được giải thích rõ ràng lý do mục tiêu, u cầu hay những điều khơng được làm đó được đặt ra. Có thể là sai lầm của nhà quản lý khi cho rằng nhân viên cần được truyền cảm hứng khi làm việc mà thực sự cần thiết là họ hiểu được lý do tại sao họ phải làm cơng việc đó và giá trị cơng việc đang làm.
Để đảm bảo mỗi nhân viên có thể hiểu rõ, người lãnh đạo cần làm việc này mỗi tháng và với nhân viên ở mọi cấp độ. Đặc biệt với các nhà quản lý cấp trung, nếu như họ thất bại trong việc tin tưởng và cẩn trọng diễn đạt mục đích cơng việc, thì sẽ ảnh hưởng trầm trọng đến khả năng các nhân viên triển khai công việc và gây ra rất nhiều hậu quả. Do vậy, việc có những khóa đào tạo nội bộ cho lãnh đạo cấp trung là vô cùng quan trọng, để giúp họ truyền đạt mục đích cũng như giá trị của cơng việc một cách chính xác tới tất cả các cấp độ nhân viên.
Thứ hai, luôn tôn trọng, tin tưởng và xem nhân viên là thành viên quan trọng
trong Công ty. Tin tưởng và giao việc cho nhân viên để tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện năng lực cũng như các kỹ năng của họ. Khi giao việc cho nhân viên, cần xác định cụ thể, rõ ràng kết quả công việc. Hỏi xem nhân viên đã hiểu rõ chưa, nếu chưa thì nên hướng dẫn cụ thể, đồng thời ấn định thời gian thực hiện và hồn thành cơng việc. Tùy trường hợp, đặc thù công việc, điều kiện làm việc để có phong cách lãnh đạo, quản lý phù hợp nhằm phát huy và khai thác tốt nhất sự chủ động, sáng tạo của nhân viên, có thể vừa đạt được yêu cầu quản lý đồng thời phát huy cao nhất năng lực nhân viên. Tơn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên đồng thời tơn trọng
và cam kết những lời hứa trước nhân viên.
Tạo khơng khí làm việc thân thiện, cởi mở. Lãnh đạo, trưởng - phó phịng ban, quản đốc, tổ trưởng phải tơn trọng và có thái độ đúng mực, nên động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi chân thành, ngược lại khi phê bình cũng phải tế nhị, khéo léo. Động viên nhân viên bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt hoặc làm vượt chỉ tiêu công việc trước nhiều người, điều này khiến nhân viên vui sướng và hãnh diện, nhân viên sẽ phấn chấn làm việc hăng say hơn, năng suất làm việc sẽ tăng. Nếu nhân viên làm việc tốt mà khơng khích lệ tinh thần, điều này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy thành quả của họ không được công ty công nhận, như vậy nhân viên sẽ chán nản, làm việc sa sút, kém hiệu quả. Với những lời khen ngợi hay phê bình của lãnh đạo sẽ giúp cho nhân viên thấy được điểm mạnh của mình thì họ sẽ tìm cách tiếp tục phát huy, biết được điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc phục, sửa đổi.
Quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp.
Thứ nhất, Công ty cần tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện, là cầu
nối quan trọng để các nhân viên của mình hịa thuận, chia sẽ kinh nghiệm và giúp đỡ lẫn nhau, hạn chế đến mức thấp nhất sự mâu thuẫn, ganh ghét, đố kỵ nhau giữa các nhân viên. Trong cách cư xử hoặc trong đề bạt, thăng tiến, phải công bằng và minh bạch để tránh sự hiềm khích hay đố kỵ nhau giữa các nhân viên.
Thứ hai, trong điều hành công việc, nên phân chia cơng việc theo nhóm làm
việc và xét thành tích cả nhóm để các nhân viên trong nhóm gắn bó, hợp tác với nhau và thành tích sẽ được cơng nhận cơng bằng giữa các nhân viên trong nhóm.
Thứ ba, hiện tại trong các đơn vị trực thuộc có rất nhiều quy trình sản xuất,
mỗi quy trình cần có nhiều người, để hoàn thành một sản phẩm phải trải qua rất nhiều công đoạn, mỗi nhân viên được đảm nhiệm một cơng đoạn và theo một trình tự nhất định. Nếu nhân viên nào đó khơng làm tốt trong một khâu chi tiết sẽ làm ảnh hưởng đến các khâu sau đó và cuối cùng tại khâu hồn thiện, sản phẩm được làm ra không đúng với quy cách, thông số kỹ thuật… Điều này sẽ ảnh hưởng đến
xuất của Công ty. Trong một quy trình sản xuất đó, hiệu suất làm việc của người này sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của người kia và ảnh hưởng đến hiệu suất của cả quy trình. Hiệu suất của một quy trình sản xuất cũng chính là hiệu suất của từng cá nhân trong quy trình. Như vậy, muốn đạt hiệu suất cao thì các nhân viên phải có trách nhiệm và phải hợp tác và hỗ trợ nhau trong công việc. Trong suốt quá trình sản xuất, tổ trưởng phải bao qt tồn bộ quy trình, cập nhật năng suất của từng cá nhân trong quy trình để phân cơng và điều động cơng nhân một cách hợp lý, tránh hiện tượng ùn tắc.
Cuối cùng, ngồi các quy trình sản xuất, quy trình làm việc nhóm đã có thì một bộ phận không nhỏ trong Công ty như kinh doanh, hành chính thiết kế làm việc nhóm chưa rõ ràng, chưa có những quy định ràng buộc cụ thể cần được tăng cường thực hiện việc thiết kế các chính sách và hệ thống trao thưởng để ghi nhận thành tích cả đội nhóm đã tạo nên thành cơng đó. Có nhiều cách để thiết kế sự hợp tác trong đó cơng tác quản trị nhân lực có thể thực hiện như việc đánh giá cao khi phòng ban này chủ động sang phòng ban khác để giải quyết một vấn đề, cũng như những cá nhân sẵn sàng chỉ ra một người khác trong Công ty đã giúp đỡ mình trong công việc như thế nào.
Giải pháp về quản lý các mối quan hệ.
Qua nghiên cứu của các nhà khoa học cho thấy có hai chức năng lớn mà bộ phận nhân sự mỗi doanh nghiệp phải đảm nhiệm: Chức năng hành chính, liên quan tới lương thưởng và tuyển dụng; chức năng cịn lại là quản trị tính đa dạng và sự năng động trong các mối quan hệ tồn tại trong nội bộ tổ chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy chức năng thứ hai chưa được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm và trong thực trạng những năm gần đây Cơng ty đã có sự quan tâm tăng cường về tổ chức để đẩy mạnh hơn việc thực hiện chức năng này nhằm quản lý tốt các mối quan hệ trong nội tại Công ty cụ thể như đã xem xét tăng cường chức danh Phó Tổng giám đốc nhân sự, thành lập phịng riêng về quản trị nhân sự và cần tiếp tục hoàn thiện cho hoạt động này chuyên nghiệp hơn thông qua đào tạo, bồi dưỡng.
3.2.4.3. Hiệu quả.
Khi Công ty coi trọng các mối quan hệ, quan tâm hơn đến người khác, các nhân viên tự động sẽ hài lịng hơn và muốn đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Do vậy, hãy tạo điều kiện cho những người mới gia nhập Cơng ty tìm hiểu mọi vấn đề, hoặc tạo điều kiện cho mỗi người chia sẻ về kết quả công việc đã qua của họ như thế nào. Những điều rất đơn giản này sẽ tồn tại rất lâu và tạo ra một môi trường vui vẻ nơi làm việc. Một việc rất quan trọng đó là cần chú ý đến sự khác biệt trong các mối quan hệ tồn tại trong nội bộ Công ty, đồng thời, xét về các mối quan hệ cần quan tâm tới cách thức mọi người tham gia và thực sự hịa mình.
3.2.5. Tính chất cơng việc.
Tiếp tục hồn thiện về cơng tác quản lý nguồn nhân lực nhất là công tác tuyển dụng, đào tạo, phân cơng, bố trí cơng việc đảm bảo cho việc tuyển dụng, đào tạo phù hợp theo nhu cầu, phân cơng bố trí nhân sự theo yêu cầu công việc và phù hợp trình độ chun mơn, năng lực cơng tác và đặc điểm cá nhân. Tất cả sẽ tạo sự hài lòng của nhân viên, tạo động lực làm việc tốt.
Ngồi ra cần có kế hoạch nhân sự phù hợp với đặc thù hoạt động của Công ty nhằm tạo điều kiện sử dụng hiệu quả nhất nguồn lực lao động, bố trí cơng việc phù hợp tuổi tác và trình độ chun mơn, năng lực cơng tác, khắc phục việc bố trí nhân sự khơng phù hợp với cơng việc làm hạn chế sự hài lòng của nhân viên, năng suất lao động thấp và tăng rủi ro trong công việc.
Ngồi ra, liên quan đến năng lực chun mơn, sở trường và kỹ năng cá nhân, công ty cần quan tâm sự phù hợp giữa người lao động và cơng việc bằng cách phải bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người.
Bố trí người đúng việc: thực hiện bằng cách thiết kế xong rồi tìm người bố trí vào, giảm được sự mệt mỏi, nhàm chán và sự bất mãn cho người lao động bằng các cách sau:
Thứ nhất, xem xét công việc một cách thực tế thơng qua việc giải thích cho người lao động biết những điều mà cơng việc địi hỏi thực sự như u cầu người lao động kết hợp kiến thức chun mơn của mình với sản phầm, ngành nghề của công
ty.
Thứ hai, luân phiên thay đổi công việc: theo định kỳ nhất định nhằm ngăn chặn sự đình đốn, tránh sự nhàm chán cho người lao động như luân chuyên nhân viên kỹ thuật từ văn phịng ra cơng trường và ngược lại, hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác, phụ trách cơng trình địa bàn này sang phụ trách cơng trình địa bàn khác,…
Bố trí việc đúng người là thiết kế những cơng việc phù hợp với những người mà cơng ty có, bao gồm:
Thứ nhất, đa dạng hóa cơng việc là q trình gắn hai hay nhiều công việc chuyên môn vào một công việc như giao nhiệm vụ cho cán bộ kỹ thuật thi công kiêm phụ trách kế hoạch, cung ứng vật tư thi công, điều động xe máy thi công tại công trường.
Thứ hai, thú vị hóa cơng việc là việc tại ra sự phức tạp và sâu sắc trong công việc như đưa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, ra quyết định, những công việc thường do cấp trên quyết định như: giao cho cấp dưới toàn quyền trong việc tổ chức giao lưu thể thao với đơn vị bạn,…Công việc sẽ thú vị do làm tăng các giá trị cốt lõi về kỹ năng, sự thống nhất nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, sự tự chủ và sự phản hồi.
3.3. ĐÓNG GÓP VÀ Ý NGHĨA CỦA NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU 3.3.1. Đóng góp. 3.3.1. Đóng góp.
Mục đích của nghiên cứu phân tích thực trạng sự hài lịng cơng việc của người lao động và tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc của người lao động. Từ đó đưa ra giải pháp để nâng cao sự hài lịng của người lao động đối với cơng việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Tiền Giang. Tại Việt Nam, đã có những nghiên cứu lĩnh vực liên quan nhưng chưa nhiều và mang tính đại diện, bao quát. Vì vậy, tác giả nghĩ rằng nghiên cứu này có những đóng góp nhất định vào việc kiểm định mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc JDI trong một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực xây dựng. Một đóng góp khác của nghiên cứu là cơ sở để các nghiên cứu tiếp sau có thể hiệu chỉnh, lựa chọn những nhân tố tốt hơn để đưa vào mơ hình JDI truyền thống.
3.3.2. Ý nghĩa của nghiên cứu.
Về mặt học thuật: Nghiên cứu cho thấy việc ứng dụng một mơ hình nghiên
cứu trước đó vào một mơi trường cụ thể có những thay đổi nhất định, các khái niệm nghiên cứu có thể được hiểu khác nhau. Vì vậy, việc lựa chọn mơ hình nghiên cứu phải được tiến hành hiệu chỉnh qua bước phân tích định tính trước khi đưa vào nghiên cứu.
Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu đã giúp cho những nhà quản lý tại Cơng ty nhìn
thấy thực trạng về sự hài lịng cơng việc của người lao động tại và trả lời được các câu hỏi về yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của người lao động, mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lịng trong cơng việc của người lao động như thế nào? Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng gợi ý những định hướng, giải pháp cho doanh nghiệp cải thiện mức độ hài lịng trong cơng việc của người lao động.
3.4. HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU
Thứ nhất, giống như mọi nghiên cứu khác nghiên cứu này cũng có những
hạn chế nhất định. Thứ nhất nghiên cứu bị giới hạn trong phạm vi một công ty, chủ yếu tại những phân xưởng sản xuất. Vì vậy nghiên cứu này khơng thể trả lời được sự hài lòng chung của người lao động trên địa bàn tỉnh Tiền Giang hay mở rộng ra tại khu vực Tây Nam bộ. Để khẳng định cần có nhiều nghiên cứu tại các thời điểm khác nhau để kiểm chứng các xu hướng.
Thứ hai, nghiên cứu do hạn chế về mặt thời gian và điều kiện thực hiện nên
chưa thực hiện được phần phỏng vấn sâu các đối tượng sau nghiên cứu định lượng để tìm hiểu thêm các thơng tin bên trong mà những câu hỏi đóng trong nghiên cứu định lượng khơng thể thực hiện được.
Thứ ba, là nghiên cứu sử dụng cách chọn mẫu thuận lợi phi xác suất vì vậy
không đánh giá được ảnh hưởng của các sai số chọn mẫu đối với kết quả nghiên cứu. Do đó tính tin cậy và đại diện của mơ hình có thể bị hạn chế.