CHƢƠNG 4 : PHƢƠNG PHÁP, DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.3 Kết quả nghiên cứu
4.3.1 Bảng tổng hợp kết quả từ các chuyên gia
Nội dung Nhận định của các chuyên gia [15]
Câu hỏi 1
Đánh giá về định hướng của NHNN trong đề án 254 “Tái cơ cấu các TCTD 2011-2015”.
- Đúng đắn và phù hợp với bối cảnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Đặc điểm của các NHTM trong các thương vụ M&A.
- Ngân hàng đang gặp vấn đề về thanh khoản tạm thời.
- Ngân hàng có tình tình hoạt động kinh doanh yếu kém, chủ yếu là do nợ xấu cao.
- Các ngân hàng có tình trạng sở hữu chéo. Kết quả thực hiện đề án 254
của NHNN tính đến tháng 9/2015.
- Giúp cải thiện được khả năng thanh khoản, bảo đảm an toàn cho tiền gửi của người dân. Qua đó, thốt khỏi nguy cơ sụp đổ hệ thống ngân hàng. - Tiến độ xử lý các ngân hàng yếu kém còn chậm và chưa đủ quyết liệt.
- Hoạt động M&A đa phần chỉ cải thiện về mặt
cơ học, chứ chưa có sự cải thiện đáng kể về mặt tài chính và quản trị.
Câu hỏi 2
Động lực của các NHTM khi tiến hành M&A 2011-2015.
- Cải thiện khả năng thanh khoản (SCB, Ficombank và Tín Nghĩa Bank).
- Cải thiện tình hình kinh doanh yếu kém do nợ xấu cao.
- Gia tăng quy mô vốn, mở rộng mạng lưới hoạt động (trong tình hình NHNN hạn chế mở rộng mạng lưới),mạng lưới khách hàng, nâng cao năng lực tài chính và năng lực cạnh tranh (SHB & Habubank và HDBank & Đại Á Bank, PVFC và Western Bank).
- Giải quyết tình trạng sở hữu chéo theo quy định của NHNN (Sacombank & NH Phương Nam và Maritime Bank & MDB).
- Thực hiện theo sự chỉ đạo của NHNN. Rào cản trong quá trình M&A
2011-2015.
- Thiếu minh bạch trong hoạt động của các ngân hàng, nhất là các ngân hàng nhỏ.
- Tình trạng sở hữu chéo.
- Hành lang pháp luật chưa rõ ràng và chồng chéo.
- Sự chống đối của các cổ đông ngân hàng. - Nợ xấu tại một số NHTM quá cao.
- Tỷ lệ sở hữu cho nhà đầu tư nước ngồi cịn hạn chế.
Câu hỏi 3
Hướng đi mới cho hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian tới.
- Phải xây dựng được một số ngân hàng lớn đẳng cấp khu vực (Quy mô vốn điều lệ từ 4 -5 tỷ USD).
- Đổi mới chiến lược M&A, tập trung kết hợp các ngân hàng nhỏ vào các NHTM có vốn nhà nước như Vietcombank, VietinBank, BIDV.
- Mạnh mẽ xử lý các NH yếu kém (mua lại giá 0 đồng), kể cả các ngân hàng hoạt động kinh doanh ổn định nhưng quy mô nhỏ nhằm thu hẹp số lượng NHTM Việt Nam về 15-17 ngân hàng trong năm 2020.
- Phân chia các ngân hàng theo từng lĩnh vực chuyên biệt (trừ các ngân hàng lớn thành tập đồn tài chính).
Câu hỏi 4
Tác động của hoạt động M&A đối với các nhân viên, nhà quản lý cấp trung của ngân hàng bị M&A (thường là ngân hàng nhỏ hoặc đang có vấn đề về kinh doanh).
- Đối với quản lý cấp trung (Trưởng, phó phịng): Một số lượng lớn sẽ trực tiếp bị sa thải hoặc gián tiếp sa thải bằng cách điều chuyển xuống vị trí thấp hơn (Từ trưởng phịng xuống phó phịng hoặc nhân viên bình thường) và cũng nhiều trường hợp sẽ bị điều chỉnh xuống bộ phận thu hồi nợ.
- Đối với nhân viên ngân hàng: Đây là bộ phận ít biến động nhất, có những thương vụ giữ lại đa số nhân viên và cũng có những thương vụ sẽ tiến hành kiểm tra lại năng lực nhân viên để tiến hành thanh lọc những người có năng lực chun mơn thấp (tùy thuộc vào mỗi thương vụ M&A ngân
hàng, nếu chênh lệch quá xa về trình độ giữa nhân viên 2 bên thì thanh lọc sẽ càng mạnh). Tác động của hoạt động M&A
đối với các nhân viên, nhà quản lý cấp trung của ngân hàng nhận M&A (ngân hàng lớn, ngân hàng thâu tóm).
- Đối với nhân viên: Sẽ khơng có sự biến động nhiều trong bộ phận này, hoặc nếu có thì chỉ là một vài biến động nhỏ khi điều chuyển một số lượng nhỏ lên làm phó phịng tại ngân hàng bị M&A.
- Đối với quản lý cấp trung: M&A có tác động rất lớn và tích cực đến các cán bộ cấp trung của ngân hàng nhận M&A, sẽ tạo ra một làn gió mới vào trong các nhà quản lý này, xóa bỏ đi sức ì, sự trì trệ, thiếu sáng tạo (điển hình nhất là việc thiếu động lực làm việc do khó thăng tiến vì muốn lên chức thì lại khơng có chỗ trống); M&A sẽ thúc đẩy các nhà quản lý này phải cố gắng cải thiện và chứng minh năng lực của mình để có thể được đề bạt lên vị trí mới cao hơn.
Nguồn: Người viết tự tổng hợp
4.3.2 Kết quả nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong quá trình tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2011-2015 như sau:
Về quá trình tái cơ cấu các TCTD.
Lộ trình tái cơ cấu các TCTD trong giai đoạn 2011-2015 là hoàn toàn đúng đắn và phù hợp với bối cảnh lịch sử khi hệ thống ngân hàng Việt Nam bộc lộ nhiều vấn đề yếu kém như thanh khoản thấp, nợ xấu cao, khả năng quản trị hoạt động yếu kém, sở hữu chéo phức tạp … Mặc dù, NHNN đã có lộ trình tái cơ cấu đúng đắn cũng như ban hành nhiều chính sách, văn bản pháp lý để hỗ trợ cho việc thực hiện tái cơ cấu của các ngân hàng trong suốt giai đoạn 2011-2015 nhưng tính đến thời điểm hiện tại (cuối tháng 9/2015) hệ thống ngân hàng Việt Nam khó có thể hồn
thành mục tiêu tái cơ cấu ngân hàng, cụ thể, PGS.TS Ngơ Trí Long (2014) trả lời
phỏng vấn trong buổi diễn đàn kinh tế mùa thu 2014 cho rằng [16]: “các ngân hàng
sau hợp nhất, sáp nhập, mặc dù đã có sự tăng lên đáng kể về quy mô vốn và tài sản nhưng các thương vụ sáp nhập, hợp nhất thời gian qua (2011-2014) mới chỉ là sự sáp nhập, hợp nhất về mặt cơ học, chứ chưa có sự cải thiện đáng kể về mặt tài chính và quản trị”. Điều này có thể được chứng minh rõ ràng qua tình hình hoạt động của 7/9 ngân hàng yếu kém sau 3 năm tái cơ cấu, cụ thể: SCB (hợp nhất 3 ngân hàng: SCB, Ficombank và Tín Nghĩa Bank) vẫn loay hoay tập trung vào vấn đề xử lý nợ xấu nhưng vẫn chưa có kết quả (nếu tính ln số nợ xấu đang tồn đọng chưa xử lý được trong VAMC thì nợ xấu SCB ln ở mức trên 7%), kết quả kinh doanh rất thấp (chỉ số ROA, ROE gần như bằng 0); Ngân hàng Đại Tín (đổi thành VNCB) và GPBank bị NHNN mua lại với giá 0 đồng; Navibank (đổi thành NCB), ngân hàng Phương Tây (đổi thành Pvcombank) đều có kết quả hoạt động kinh doanh ln ở mức rất thấp (chỉ số ROA, ROE xấp xỉ bằng 0) (Ngân hàng Tiên Phong do không thu thập được số liệu do không công bố các thông tin nên được loại trừ). Riêng Habubank (sáp nhập vào SHB) có kết quả khả quan khi tính đến thời điểm hiện tại thì SHB đã trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trong toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Qua kết quả của 8/9 ngân hàng yếu kém sau 3 năm tái cơ cấu, người viết rút ra kết quả sau đây: Các ngân hàng yếu kém muốn tái cơ cấu thành cơng thì khơng thể tự tái cơ cấu bằng nội lực hoặc bằng việc hợp nhất với nhau, mà phải chấp nhận tiến hành sáp nhập một cách tự nguyện vào ngân hàng khác lớn hơn, có tình hình tài chính lành mạnh, khả năng quản trị tốt, để nhờ đó ngân hàng mạnh có thể giúp ngân hàng yếu xử lý được dứt điểm các vấn đề đang tồn đọng (chủ yếu là nợ xấu) một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, điển hình, PGS.TS Ngơ Trí Long (2014) [17] cho rằng: “Tái cơ cấu chỉ có hiệu quả sau khi việc mua bán, sát nhập tạo ra một sắc
16Bình luận của PGS.TS.Ngơ Trí Long trong cuộc phỏng vấn của tờ báo Bộ Thông Tin và Truyền Thông năm 2014 về việc thực hiện tái cơ cấu ngân hàng của đề án 254.
17
diện mới cho chủ thể cũ. Hiện nay, tái cơ cấu mới chỉ dừng lại ở "bình mới rượu cũ", chưa có sự thay đổi mạnh mẽ cả về chất lẫn lượng, cũng như phương thức hoạt động”.
Những rào cản kiềm hãm sự phát triển hoạt động M&A của các NHTM
Việt Nam giai đoạn 2011-2015:
o Thứ nhất, sự thiếu minh bạch trong hoạt động của các ngân hàng. Để thương vụ M&A thành công là không hề dễ dàng mà rất khó khăn nên việc thiếu minh bạch trong hoạt động của các NHTM là điều tối kị nhất và rào cản lớn nhất khiến các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài khimuốn đầu tư vào.
o Thứ hai, nợ xấu cao. Nợ xấu của các NHTM Việt Nam, nhất là các
ngân hàng nhỏ quá cao tạo thành rào cản rất lớn cho các nhà đầu tư muốn góp vốn hoặc các ngân hàng khác khi muốn tiến hành M&A vì các ngân hàng khác rất e ngại khi phải ôm thêm gánh nặng nợ xấu quá cao gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng họ.
o Thứ ba, tình trạng sở hữu chéo phức tạp trong hệ thống ngân hàng
Việt Nam. Vấn đề sở hữu chéo đã gây nên một số tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị, điều hành, tính minh bạch trong hoạt động của một số tổ chức tín dụng gây ra những cản trở nhất định đến quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.
o Thứ tư, sự chống đối của nhóm các cổ đơng lớn, nhất là trong vấn
đề thương thảo giá mua – bán giữa các ngân hàng với nhau. Quá trình M&A ngân hàng chắc chắn sẽ tạo ra ảnh hưởng khơng tốt đối với một nhóm cổ đơng nào đó nên nhóm này sẽ tìm cách phá rối để thương vụ M&A không được thành công. Đặc biệt dễ nhận thấy nhất là trong các trường hợp M&A ngân hàng bắt buộc dưới sự chỉ đạo của NHNN.
o Thứ năm, thiếu cơ chế hỗ trợ cho hoạt động M&A ngân hàng. Hoạt động M&A ngân hàng vẫn còn mới mẻ đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam nên việc khơng có một văn bản pháp lý chun biệt nào hướng dẫn các ngân hàng khi muốn tiến hành M&A với ngân hàng khác, phương pháp xử lý các vấn đề tranh cãi trong quá trình tiến hành M&A cũng là một trong những rào cản khiến cho hoạt động M&A ngân hàng khơng phát triển được.
Những khó khăn nhất mà các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt khi tiến
hành M&A ngân hàng:
o Thứ nhất, vấn đề giải quyết nợ xấu hậu M&A. Việc M&A với các
ngân hàng có nợ xấu cao sẽ tạo áp lực lớn cho ban quản trị ngân hàng sau M&A phải tập trung nhiều nguồn lực vào vấn đề xử lý nợ xấu, qua đó, ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của ngân hàng (điển hình là thương vụ SCB qua 3 năm hợp nhất vẫn phải loay hoay bài toán xử lý nợ xấu).
o Thứ hai, vấn đề nhân sự trong ban điều hành hậu M&A. Việc chọn
lựa ra ban quản trị và ban điều hành mới của ngân hàng sau M&A là một vấn đề then chốt giúp ngân hàng sau M&A có thành cơng hay khơng. Muốn tận dụng được các lợi ích nhờ M&A như tăng quy mô vốn điều lệ, mạng lưới, khách hàng thì cần phải có một người cầm lái thật tốt, nếu không chỉ mang lại tác động ngược và gây hại thêm cho ngân hàng.
o Thứ ba, bất ổn định trong tình hình của nhân viên và khách hàng hậu M&A. Mỗi ngân hàng có một chiến lược kinh doanh riêng và một văn hóa doanh nghiệp riêng nên vấn đề giữ chân được các khách hàng và nhân viên của ngân hàng cũ sau M&A là một vấn đề không hề dễ dàng đối với các ngân hàng, đặc biệt là những khách hàng gửi tiền đã quen được hưởng lãi suất ngầm cao tại ngân hàng cũ.
o Thứ tư, khác biệt về năng lực nghiệp vụ về nhân sự giữa các bên. Đây là một trong những khó khăn lớn đối với ngân hàng hậu M&A, nhất là khi chênh lệch lớn về trình độ và kĩ năng nghề nghiệp của nhân viên của các bên. Do đó, để xử lý vấn đề này, các ngân hàng hậu M&A thường sẽ tổ chức nhiều đợt kiểm tra để kiểm tra lại trình độ nghiệp vụ của các nhân viên và tiến hành lọc bỏ những nhân viên không đạt chỉ tiêu.
o Thứ năm, tích hợp hệ thống cơng nghệ. Việc tích hợp hệ thống công nghệ của các bên vào một thể thống nhất để lưu trữ hồ sơ khách hàng cũng như vận hành cơng nghệ tồn ngân hàng được thông suốt cũng là vấn đề hết sức quan trọng mà các ngân hàng phải nghiên cứu trước khi tiến hành M&A.
Hướng đi mới cho hoạt động M&A ngân hàng.
o Xây dựng một số ngân hàng lớn đẳng cấp khu vực (Quy mô vốn
điều lệ từ 4 -5 tỷ USD). Việc phải xây dựng được ít nhất 1-2 ngân hàng Việt Nam đủ lớn mang đẳng cấp khu vực là một trong những vấn đề trọng tâm được các chuyên gia trong nước và nước ngoài nêu ra trong các buổi hội thảo chuyên ngành trong năm 2015 về hướng đi của ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2016-2020.
o Đổi mới chiến lược M&A, tập trung kết hợp các ngân hàng quy mô
nhỏ vào các NHTM có vốn nhà nước như Vietcombank, VietinBank, BIDV. Với quy mô vốn điều lệ lớn và đội ngũ nhân sự hùng hậu của mình thì việc sáp nhập thêm các ngân hàng nhỏ có số vốn điều lệ chỉ khoảng 3.000-4.000 tỷ đồng (khoảng 10-20% vốn của các những NHTM Nhà nước) sẽ không ảnh hưởng nhiều đến quá trình vận hành của các NHTM này.
o NHNN cần mạnh mẽ xử lý các ngân hàng yếu kém còn lại (mua lại
giá 0 đồng), sau khi tái cơ cấu thành cơng các ngân hàng này thì có thể tiến hành tìm đối tác để M&A hoặc tiến hành đấu giá công khai.
Riêng với các ngân hàng hoạt động kinh doanh ổn định nhưng có quy mơ nhỏ cũng nên khuyến khích các ngân hàng này tự tìm đối tác M&A hoặc nếu khơng sẽ bị cưỡng chế M&A nhằm thu hẹp số lượng NHTM Việt Nam về 15-17 ngân hàng trong năm 2020.
o Phân chia các ngân hàng theo từng lĩnh vực chuyên biệt (trừ các ngân hàng lớn thành tập đồn tài chính). Việc phân khúc thị trường rõ ràng hơn sẽ giúp cho các ngân hàng quy mơ trung bình có thể nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình trong địa bàn riêng so với các ngân hàng lớn, tránh dồn sức dàn trải quá rộng nhưng thiếu hiệu quả như giai đoạn 2011-2015.
Kết luận chƣơng
Qua việc thu thập ý kiến của các chuyên gia kinh tế- tài chính, nhà quản lý các cấp cũng như nhân viên ngân hàng, chúng ta có thể thấy được hoạt động M&A ngân hàng muốn thành công không hề đơn giản mà rất khó khăn và cần nhiều sự chuẩn bị cả về nhân lực và tài lực trong suốt q trình M&A, phải có sự đồng thuận hợp tác giữa các bên,những lợi ích của hoạt động M&A mang lại chỉ có tác dụng khi ban quản trị ngân hàng sau M&A có được năng lực, trình độ quản trị tốt, có sự chuẩn bị đầy đủ để xử lý nhanh chóng và theo trình tự các vấn đề khó khăn hậu M&A để có thể tận dụng những lợi thế này, nếu không chỉ mang lại tác động tiêu cực như việc chuyển từ chạy xe đạp điện sang chạy xe tay ga, nếu anh chưa có kĩ thuật lái xe tốt thì việc chuyển từ xe tốc độ thấp lên xe có tốc độ nhanh hơn sẽ chỉ làm tăng nguy cơ gây tai nạn giao thơng cho anh vì khơng kiểm sốt được tốc độ xe hoặc lãng phí tài nguyên khi anh sợ tai nạn và vẫn chạy tốc độ như khi đi xe cũ, hoặc khi một người lao động phổ thơng bất ngờ có một số lượng tiền khủng lồ do trúng vé số độc đắc thì đa phần họ sẽ chi tiêu hoang phí trong một thời gian ngắn do sự tự mãn và