CHƢƠNG 4 : PHƢƠNG PHÁP, DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
5.2 Những nhân tố thúc đẩy hoạt động M&A của cácNHTM Việt Nam phát triển
triển trong thời gian tới
Thứ nhất, định hướng của Chính Phủ và NHNN. Quá trình tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2011-2015 vừa qua của Chính Phủ và NHNN tập trung vào mục tiêu chính là ổn định tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng và lành mạnh hóa ngành ngân hàng, nhất là các ngân hàng yếu kém và quy mô nhỏ về các vấn đề như thanh khoản, nợ xấu, tình trạng sở hữu chéo … tạo bước đệm cho sự phát triển hoạt động M&A ngân hàng theo hướng nâng cao năng lực quản trị, năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2016-2020. Mục tiêu trọng tâm của Chính Phủ và NHNN trong giai đoạn 2016-2020 là thanh lọc lại hệ thống ngân hàng Việt Nam, sàng lọc tất cả các NHTM Việt Nam từ khoảng 30 ngân hàng trong năm 2015 xuống cịn 15-17 ngân hàng, trong đó ít nhất 1-2 ngân hàng lớn mang đẳng cấp khu vực vào năm 2017. Qua đó, đối với các ngân hàng đang có tình hình kinh doanh yếu kém hay các ngân hàng có quy mơ vừa và nhỏ (vốn điều lệ dưới 8.000 tỷ đồng) sẽ phải chủ động tìm kiếm đối tác ngân hàng để tiến hành M&A nếu không muốn bị NHNN cưỡng chế để trở nên lớn mạnh hơn, còn các NHTM cổ phần Nhà nước sẽ phải tìm kiếm đối tác chiến lược hoặc tiến hành M&A để hình thành nên các ngân
hàng đầu tàu mang đẳng cấp khu vực (Quy mơ vốn điều lệ ít nhất khoảng 4-5 tỷ USD).
Thứ hai, quá trình hội nhập quốc tế. Việc chính thức thành lập Cộng Đồng Kinh Tế ASEAN và việc ký kết thỏa thuận Hiệp định Đối Tác Kinh Tế Chiến Lược Xuyên Thái Bình Dương (TPP) trong năm 2015, vừa là cơ hội cũng là thách thức rất lớn đối với cả nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng. Qua đó, các ngân hàng Việt Nam để khơng bị đào thải thì bắt buộc phải từng bước nhanh chóng áp dụng các chuẩn mực quốc tế vào trong hoạt động kinh doanh, gia tăng quy mô vốn, nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể cạnh tranh lại với các ngân hàng khác trong khu vực và thế giới khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn vào năm 2020.
Thứ ba, xu hướng M&A ngân hàng. Các ngân hàng ở Việt Nam, nhất là các ngân hàng nhỏ đã có ý thức hơn về định hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, hệ thống pháp luật về hoạt động ngân hàng ngày càng chặt chẽ theo chuẩn mực quốc tế, khơng cịn tình trạng NHNN ln cứu giúp các ngân hàng nhỏ hay những ngân hàng đang có vấn đề về hoạt động (Ngân hàng hoạt động không hiệu quả sẽ bị NHNN kiểm soát đặc biệt hoặc mua lại) cũng như việc khách hàng Việt Nam ngày càng có hiểu biết hơn về tình hình các ngân hàng nên các ngân hàng nhỏ sẽ rất ít có khả năng cạnh tranh được với các ngân hàng lớn khi lãi suất cho vay của các ngân hàng nhỏ này thường ít nhất cao hơn 1-2% so với các ngân hàng lớn do lãi suất huy động cao. Do đó, các ngân hàng nhỏ đã tự ý thức được rằng nếu muốn tồn tại thì bắt buộc phải tái cấu trúc, cụ thể hơn là phải tìm kiếm đối tác để tiến hành M&A. Khi có một nhóm ngân hàng nào đó M&A với nhau thì sẽ tạo ra áp lực mạnh hơn đến những ngân hàng còn lại, nhất là những ngân hàng nhỏ chưa tái cơ cấu, từ đó sẽ tạo ra làn sóng mới cho hoạt động M&A ngân hàng trong tương lai.
Thứ tư, quy mô của các ngân hàng Việt Nam nhỏ. Việc còn tới hơn 10 ngân hàng có quy mơ nhỏ (dưới 5.000 tỷ đồng, phần nhiều là khoảng 3.000 tỷ đồng) cũng giúp cho hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian tới phát triển hơn bởi vìcác
ngân hàng với quy mô nhỏ khi tiến hảnh M&A sẽ không tạo ra ảnh hưởng tiêu cực lớn đối với các ngân hàng lớn có quy mơ gấp 5-10 lần khi tiến hành M&A. Do đó, các ngân hàng lớn sẽ khơng phải q e ngại tình hình hậu M&A ngân hàng có nhiều biến động gây tổn hại đến hoạt động của ngân hàng, ngược lại, ngân hàng hậu M&A sẽ có được sự gia tăng không nhỏ về mạng lưới hoạt động và mạng lưới khách hàng. Ngồi ra, việc các ngân hàng nhỏ đã có sự minh bạch hơn về hoạt động ngân hàng, vấn đề sở hữu chéo cơ bản đã được giải quyết, nợ xấu cũng có xu hướng giảm sẽ tạo động lực cho các ngân hàng đẩy mạnh hoạt động M&A với nhau hơn trong tương lai.
5.3 Giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới
5.3.1 Các vấn đề gây cản trở cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới
Có nhiều nguyên nhân gây cản trở cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam nhưng dưới đây là những nguyên nhân chính yếu nhất khiến kiềm hãm sự phát triển hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam:
Thứ nhất, sự thiếu minh bạch trong hoạt động kinh doanh của các
NHTM Việt Nam, bao gồmsố lượng cơng bố thơng tin về tình hình hoạt động ngân hàng ít (nhất là các ngân hàng chưa niêm yết), chất lượng thông tin kém, thiếu thơng tin về tình hình sở hữu cổ phần của cổ đông.
Thứ hai, nợ xấu cao. Điều này tạo ra một rào cản lớn đối với các ngân hàng nhận M&A vì có thể phải chịu rủi ro quá cao trong việc xử lý vấn đề này hoặc nếu xử lý được thì cũng tốn kém rất nhiều chi phí và thời gian.
Thứ ba, thiếu cơ chế hỗ trợ chuyên biệt cho hoạt động M&A ngân hàng.
Việc thiếu văn bản pháp lý hướng dẫn cụ thể về hoạt động M&A chuyên biệt cho ngành ngân hàng cũng làm cho các ngân hàng khó khăn hơn trong việc tiến hành M&A với nhau.
Thứ tư, sự ổn định và khả năng nắm quyền chủ đạo trong điều hành hệ thống ngân hàng của Chính Phủ và NHNN. Do đó, để có thể nắm được sự điều tiết đối với lĩnh vực mạch máu của nền kinh tế Việt Nam, Chính Phủ và NHNN đã hạn chế trong việc nắm giữ cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài tại mỗi ngân hàng để tránh cú sốc như khủng hoảng tài chính Châu Á tại Thái Lan năm 1997 khi luồng vốn nước ngoài bất ngờ ồ ạt chảy ra ngoài.
5.3.2 Giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới gian tới
Giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam tập trung vào 2 mục tiêu: Thứ nhất là giải pháp đem lại hiệu quả cho ngân hàng giai đoạn hậu M&A (tập trung chính vào nội tại của các NHTM), thứ hai là giải pháp giúp thúc đẩy hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam pháp triển hơn (tập trung vào vai trò của Chính Phủ và NHNN).
5.3.2.1 Đối với các NHTM Việt Nam
Nhà lãnh đạo của các ngân hàng trong các thương vụ M&A ngân hàng tại Việt Nam trong thời gian qua đã có sự nhầm lẫn trong vấn đề nhận thức về sự thành công hay hiệu quả của thương vụ M&A do thiếu kiến thức chuyên môn hoặc do cố tình nhận thức sai để trấn an dư luận hoặc tự huyễn hoặc bản thân mình khi nhấn mạnh nhiều lần ở việc gia tăng quy mô vốn, mạng lưới hoạt động, mạng lưới khách hàng hay gia tăng về số lượng nhân viên thời kì hậu M&A là sự thành công của thương vụ. Những điều này là sự gia tăng hiển nhiên có được khi tiến hành thương vụ M&A chứkhông phảilà mục tiêu khi tiến hành thương vụ M&A. Yếu tố đánh giá thương vụ M&A thành công là sự gia tăng về sức mạnh cạnh tranh của ngân hànggiai đoạn hậu M&A từ việc tận dụng các lợi ích có được khi tiến hành M&A. Vì vậy, để thương vụ M&A ngân hàng đạt được thành công, ngân hàng hậu M&A
bắt buộc phải giải quyết được 4 rủi ro tiềm tàng sau: Thứ nhất, rủi ro hoạt động; thứ hai, rủi ro về nhân sự; Thứ ba, rủi ro công nghệ; thứ tư, truyền thông hậu M&A [18
].
Giải pháp cho vấn đề rủi ro hoạt động.
o Ổn định ban điều hành.
Việc kết hợp bộ máy điều hành của các bên ngân hàng tham gia M&A giai đoạn hậu M&A là vấn đề sống còn và là yếu tố quan trọng nhất quyết định thương vụ M&A có thành cơng hay khơng. Các cổ đông giai đoạn hậu M&A sẽ cạnh tranh với nhau để đưa người của mình vào nắm những vị trí quan trọng trong ban điều hành mới của ngân hàng hậu M&A vàsự bất ổn trong bộ máy điều hành của ngân hàng khi các nhóm cổ đơng lớn cạnh tranh với nhau là một trong những yếu tố lớn trong những thất bại của các thương vụ M&A. Do đó, ngân hàng hậu M&A muốn thành cơng thì trước tiên phải ổn định được bộ máy điều hành ngân hàng, nhanh chóng ổn định q trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một trong những biện pháp giải quyết triệt để nhất là loại bỏ toàn bộ ban điều hành của ngân hàng yếu, giữ lại toàn bộ ban điều hành cũ của ngân hàng lớn giai đoạn hậu M&A, ít nhất là cho đến khi ngân hàng hậu M&A đi vào ổn định (điển hình trong thương vụ M&A giữa Habubank và SHB khi SHB sử dụng toàn bộ thành viên trong ban điều hành của mình và loại tất cả các thành viên trong ban điều hành cũ của Habubank).
o Cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.
Đầu tiên, vấn đề nợ xấu. Giải quyết tình trạng nợ xấu cao tại các NHTM Việt Nam giai đoạn hậu M&A là một trong những nhiệm vụ trọng tâm đối với các ngân hàng. Việc cải thiện được chỉ số nợ xấu sẽ giúp ngân hàng cải thiện được kết quả hoạt động kinh doanh do việc giảm trích lập dự phịng và gia tăng thêm được nguồn vốn mới cho quá trình hoạt động. Một số giải pháp để giảm được nợ xấu đó là ngân hàng phải cơ cấu lại danh mục các khoản nợ xấu, phân loại khách hàng thành những nhóm riêng biệt như nhóm có khả năng thu hồi, nhóm khơng có khả năng thu hồi. Ở nhóm khách hàng có khả năng thu hồi thì ngân hàng tiến hành các hoạt động tiếp
18
xúc, tìm hiểu, chia sẻ những khó khăn, vướng mắc của khách hàng để có thể đưa ra giải pháp xử lý tốt nhất, điển hình là việc có thể cấp thêm nguồn vốn mới cho khách hàng nếu thấy được khách hàng có kế hoạch kinh doanh tốt nhưng do khó khăn thị trường nên tạm thời chưa trả được nợ cho ngân hàng. Còn đối với nhóm khách hàng khơng có khả năng thu hồi thì nhanh chóng tiến hành việc xử lý tài sản đảm bảo hoặc bán nợ cho công ty VAMC.
Thứ hai, hoạt động huy động vốn. Ngân hàng hậu M&A phải đối mặt với việc tìm cách giữ chân các khách hàng của ngân hàng bị M&A, những người vốn đã quen với việc giao dịch ở ngân hàng cũ và thường được trả lãi suất cao hơn. Do đó, ngân hàng mới phải tìm cách cơ cấu lại mặt bằng lãi suất huy động theo hướng giảm dần lãi suất để giảm chi phí đầu vào trong hoạt động kinh doanh bằng yếu tố con người (thái độ phục vụ của nhân viên tốt, thân thiện, quen thuộc) hoặc bằng việc đa dạng hóa các nguồn vốn khác như huy động trên thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu.
Thứ ba, hoạt động tín dụng. Với quy mô vốn lớn hơn trước, ngân hàng hậu M&A có thể gia tăng khả năng cấp tín dụng của mình cho khách hàng bằng các biện pháp như có điều kiện gia tăng giới hạn vốn cho vay đối với các khách hàng có lịch sử trả nợ tốt với ngân hàng, gia tăng khả năng để cấp vốn cho các dự án lớn mà khi trước do giới hạn vốn nên không đủ khả năng đáp ứng. Ngoài ra, các ngân hàng cũng có điều kiện gia tăng thêm quyền cho các nhà quản lý chi nhánh, phòng giao dịch trong việc tự quyết cho vay đối với khách hàng trong giới hạn vốn cho phép của Hội sở, qua đó, giúp cho các chi nhánh, phịng giao dịch có điều kiện mở rộng mạng lưới khách hàng hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn của khách hàng tại cơ sở. Bên cạnh đó, với việc lãi suất huy động tiềm năng có xu hướng sẽ giảm và việc quản trị tốt hơn sẽ tạo điều kiện giúp giảm lãi suất cho vay, qua đó, giúp tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong việc thu hút khách hàng so với các ngân hàng khác. Thêm nữa, các ngân hàng với các sản phẩm và đối tượng khách hàng khác nhau nên ngân hàng hậu M&A cũng có thể tận dụng nguồn lực này để bán chéo sản phẩm của mình.
Thứ tư, hoạt động dịch vụ. Việc mạng lưới hoạt động được mở rộng hơn so với trước đây tạo điều kiện cho ngân hàng có thể thu hút được khách hàng tốt hơn trước với việc mạng lưới bao phủ nhiều nơi hơn và phí dịch vụ của khách hàng cũng sẽ thấp hơn. Bên cạnh đó, với nguồn vốn và đội ngũ nhân sự lớn hơn trước, ngân hàng hậu M&A cũng có điều kiện phát triển các mảng kinh doanh mà trước đây chưa có điều kiện kinh doanh như hoạt động thanh toán quốc tế, tư vấn tài chính.
Giải pháp cho vấn đề rủi ro nhân sự.
Có 2 vấn đề về nhân sự mà ngân hàng phải giải quyết đó là ổn đinh nhân sự và tái cơ cấu bộ phận nhân sự. Thứ nhất, ổn định nhân sự. Việc tiến hành các thương vụ M&A tạo ra sự bất an rất lớn đến các nhân viên ngân hàng, đặc biệt là với nhân viên của ngân hàng bị M&A do lo lắng bị sa thải hoặc sự ra đi của các nhân viên do việc lôi kéo từ các ngân hàng khác hoặc ngun nhân từ việc khơng thích ứng với văn hóa của ngân hàng mới, bao gồm: áp lực chỉ tiêu, phong cách làm việc … Thứ hai, tái cơ cấu bộ phận nhân sự. Ngân hàng mới phải xử lý các vấn đề về chênh lệch trình độ giữa nhân viên 2 ngân hàng và việc phân bổ nguồn nhân lực mới cho phù hợp như giảm bớt nhân viên tại các bộ phận trùng lặp như bộ phận kế toán, bộ phận atm, bộ phận hỗ trợ tín dụng.
Để giải quyết 2 vấn đề trên về rủi ro nhân sự, các ngân hàng hậu M&A thường sẽ cam kết giữ lại phần lớn các cán bộ, nhân viên tầng chót của ngân hàng (ít nhất trong ngắn hạn) để ổn định quá trình hoạt động chờ tuyển nhân sự mới cũng như tiết kiệm chi phí do đền bù sa thải hoặc chấm dứt hợp đồng, kết hợp với việc thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra về chuyên môn, gia tăng chỉ tiêu kinh doanh để có thể sàng lọc được các nhân viên kém trình độ.
Giải pháp cho vấn đề rủi ro cơng nghệ.
Việc tích hợp hệ thống cơng nghệ thông tin và dữ liệu khách hàng của các ngân hàng vào ngân hàng mới cũng là một vấn đề không dễ đối với ngân hàng hậu M&A. Hệ thống công nghệ thông tin liên quan đến rất nhiều hoạt động trong ngân hàng cũng như sự khác biệt trong hệ thống công nghệ thông tin giữa các ngân hàng
cũng khiến cho q trình tích hợp hệ thống cơng nghệ tiến hành hết sức khó khăn. Bên cạnh đó, bí mật về thơng tin ngân hàng trong q trình tích hợp cũng là một vấn đề khó khăn mà ngân hàng phải giải quyết nếu khơng muốn bị rị rỉ bí mật kinh doanh hoặc danh sách khách hàng.
Ngồi ra, với quy mơ vốn và mạng lưới hoạt động gia tăng mạnh so với trước thì ngân hàng hậu M&A cũng có điều kiện để ứng dụng phần mềm cơng nghệ hiện đại hơn trước, qua đó, giúp cho q trình vận hành hoạt động của ngân hàng diễn ra bảo mật hơn, tốc độ xử lý các nghiệp vụ diễn ra nhanh chóng và tiện lợi hơn, có nhiều chức năng hơn, thuận tiện hơn trong việc quản trị ngân hàng.
Giải pháp cho vấn đề truyền thông hậu M&A.
Bên cạnh các vấn đề về nội tại của ngân hàng thì vấn đề truyền thông hậu