Nguồn: Quy trình làm việc của SGC Quy trình giải quyết
Trưởng phòng trực thuộc xác nhận và duyệt
Kế toán trưởng duyệt Tổng giám đốc phê duyệt Hội đồng quản trị duyệt chấp thuận Tổng giám đốc giao các bộ phận thi hành
Công ty bước đầu xin cấp chứng nhận ISO 9001:2008 cuối năm 2013. Tuy nhiên cho đến nay, các phòng ban vẫn chưa áp dụng triệt để ISO, phịng thí nghiệm mới chỉ trong thời gian học hỏi và áp dụng, các bộ phận khác thực sự cịn làm theo quy trình cũ. Cơng ty chưa tổ chức tập huấn, cho các bộ phận áp dụng và đánh giá theo tiêu chuẩn. Đồng thời đội kiểm sốt, giám sát thực hiện quy trình chưa làm việc cho nên đến nay ISO vẫn còn mới mẻ đối với cán bộ công nhân viên.
Quy trình cũ tiếp tục được thực hiện, theo phương pháp người cũ hướng dẫn người mới, làm cho xong công việc, nên không thể đánh giá việc thực hiện bằng văn bản một cách triệt để. Bên cạnh đó, việc kiểm sốt hồ sơ khơng chặt chẽ cũng dẫn đến nhiều sai xót, nhiều hồ sơ phải sửa đi, sửa lại nhiều lần sau khi đã phát hành và gửi đến chủ đầu tư, dẫn đến gặp nhiều phàn nàn từ phía khách hàng hoặc chậm chạp trong khâu thực hiện các hạn mục tiếp theo của cơng trình, từ đó gây chậm trễ, mất uy tín. Việc cơng ty khơng tận dụng được việc thực hiện theo ISO cũng làm cho cơng việc giữa các phịng ban có nhiều mâu thuẫn, cơng việc chồng chéo, trách nhiệm thường khó được xác định đúng người, đúng việc.
Một lý do nữa làm cho tình hình tổ chức, sắp xếp cơng việc của SGC chưa phù hợp là công tác giao việc giữa người lãnh đạo phòng và nhân viên trong phòng chưa rõ ràng, dẫn đến cơng việc thường xun khơng được hồn thành đúng tiến độ, và khi xảy ra sự việc khó xác nhận trách nhiệm, đồng thời đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, dẫn đến tình trạng mất đồn kết nội bộ.
3.3.1.3 Các nguồn lực phi vật chất bên ngoài
Nguồn lực phi vật chất bên ngồi hay cịn được hiểu là uy tín thương hiệu. Thương hiệu là một yếu tố cần thiết đối với một công ty trong mọi lĩnh vực. Thương hiệu hay nói cách khác đó là hình ảnh cơng ty trong mắt khách hàng. Việc xây dựng được uy tín của cơng ty đối với khách hàng và nhà cung cấp cũng là một trong những yếu tố quyết định thành công so với các công ty trong ngành.
Thương hiệu của các công ty hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thí nghiệm, kiểm định, thử tải được đánh giá dựa trên chất lượng các cơng trình thực hiện, thời gian hồn thành đúng tiến độ, sự hài lịng của khách hàng, đối tác. Việc đánh giá sự hài
lòng của khách hàng phần nào thể hiện được thương hiệu SGC trong tâm trí của khách hàng ra sao. Tuy nhiên đến nay, công ty chưa có đủ nguồn lực để thực hiện các công tác điều tra tâm lý hay lấy ý kiến của khách hàng. Đó là hạn chế của SGC cần khắc phục trong thời gian gần.
Bên cạnh đó, SGC cũng chưa chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu. Điều đó thể hiện đầu tiên ở việc tuy đã hoạt động từ năm 2010 đến nay, nhưng SGC chưa xây dựng được trang web cho riêng mình, để quảng bá doanh nghiệp, hoặc để đưa hình ảnh của doanh nghiệp đến gần hơn với khách hàng.
3.3.1.4 Các nguồn nhân lực thuộc cá nhân
Nhân lực là yếu tố then chốt, tài sản quý giá, mọi doanh nghiệp đều muốn sở hữu những nhân sự tốt, trung thành, nhiệt tình, sáng tạo, cống hiến hết mình vì cơng ty. Để đạt được điều đó, cơng ty phải quan tâm đến lĩnh vực quản lý nhân sự, làm sao tuyển dụng được đúng người đúng việc, nhìn nhận khả năng của từng nhân viên để có hướng phát triển phù hợp, lâu dài, giữ chân người tài cũng là vấn đề công ty quan tâm hàng đầu. Việc đào tạo một nhân sự từ bước chập chững bước vào nghề, từ một sinh viên non nớt đến khi làm được việc, công ty phải dành một thời gian dài để huấn luyện, đào tạo. Tuy nhiên, hiện tượng đến khi vững tay nghề thì tìm một cơ hội phát triển mới, không phải là vấn đề hiếm gặp ở các công ty. Để giải quyết được vấn đề này là điều không hề dễ.
Trong các doanh nghiệp chuyên cung cấp các dịch vụ thuộc về xây dựng, thì các yếu tố về trình độ nghề nghiệp, kinh nghiệm của các cán bộ kỹ thuật tác động trực tiếp đến hiệu quả, tiến độ thực hiện và chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Số lượng và chất lượng nhân sự không những yêu cầu số lượng nhiều, chuyên mơn cao mà cịn thâm niên cơng tác trong ngành. Cụ thể một số hồ sơ mời thầu, hồ sơ yêu cầu được đính kèm theo phụ lục 2 có quy định được tóm tắt về nhân sự:
Chủ trì cơng trình có trình độ từ kỹ sư cầu đường trở lên, có kinh nghiệm tối thiểu từ 10 năm, đã từng chủ trì 1 cơng trình giao thơng cấp 2, hoặc 2 cơng trình giao thơng cấp 3.
Cán bộ kiểm định yêu cầu từ 3 nhân sự trở lên, tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành cầu đường, kinh nghiệm từ 3 năm trở lên và có chứng chỉ thí nghiệm viên.
Hoặc các hồ sơ chỉ định thầu, hồ sơ mời thầu khác có thể địi hỏi thêm, số lượng nhân sự lên đến 7 người, yêu cầu từ 7 năm kinh nghiệm trở lên.
Với yêu cầu về nhân sự như trên, số lượng nhân sự SGC chưa thể đáp ứng được, hoặc nếu có thể đấu thầu chỉ là những cơng trình nhỏ, u cầu không cao. Với số lượng nhân lực hạn chế, vậy nên một nhân sự phải thực hiện nhiều cơng trình, dẫn đến khó lịng đảm bảo tiến độ, chất lượng.
Nguồn từ phòng kinh doanh, tiến hành so sánh nhân lực của 3 công ty:
Bảng 3.4 So sánh nguồn nhân lực SGC, UTC2 và CNCTTV
CHỈ TIÊU SGC CNCTTV UTC2
Chuyên ngành
Thạc sỹ cầu đường Kỹ sư cầu đường
Kỹ sư vật liệu xây dựng Kỹ sư cầu hầm Kỹ sư thuộc ngành khác Cử nhân kinh tế Tổng cộng: 12 2 4 1 0 1 4 Tổng cộng: 24 4 8 2 3 2 5 Tổng cộng: 17 3 5 1 4 1 3 Kinh nghiệm <= 3 năm <=7 năm <=10 năm >10 năm Tổng cộng: 12 8 2 2 0 Tổng cộng: 24 10 7 3 4 Tổng cộng: 17 7 7 2 1 Nguồn: Phòng kinh doanh SGC
Với số lượng, năng lực và thâm niên nhân sự như trên SGC chưa thể đám ứng được nhu cầu thực hiện cơng trình. Vì vậy thường phải th nhân sự bên ngoài:
Thuê chuyên gia cho các cơng trình tư vấn, thử tải vì hiện tại các cơng tác này nhân sự công ty chưa thể đảm nhiệm được.
Thuê nhân viên lao động thời vụ, th ngồi cho các cơng việc cần người phụ giúp như trực cơng trình khi thi cơng gấp, cần có người giám sát 24/24h.
Công ty cũng liên danh với các doanh nghiệp trong ngành để tham gia đấu thầu và thực hiện cơng trình.
Bên cạnh đó, về các chính sách đãi ngộ, tuyển dụng cịn nhiều khuyết điểm như tuyển dụng theo tiêu chí chọn người quen, tuy rút ngắn thời gian tuyển chọn, nhưng còn nhiều ràng buộc, nút thắt dẫn đến nhân sự tuyển vào chưa đáp ứng được nhu cầu công việc. Chế độ lương, phụ cấp cịn thấp, chưa có, chưa rõ ràng. Cơng ty khơng có tiêu chí đánh giá năng lực, thực hiện cơng việc rõ ràng, đánh giá theo cảm tính. Từ đó gia tăng sự bất mãn đối với các nhân lực có tiềm năng, nên khơng thể giữ chân được nhân lực nòng cốt, chủ lực.
3.3.1.5 Các nguồn nhân lực tập thể
Ngoài việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực hùng mạnh. Việc giữ chân nhân viên cũng là việc quan trọng công ty cần quan tâm. Để giữ chân nhân viên, công ty cần thiết lập và áp dụng những chính sách tốt, hỗ trợ trong cơng việc, quan tâm đời sống tinh thần là điều cần thiết. Để đạt được điều đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là việc làm khơng thể thiếu.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ giữa các cá thể, tập thể hoạt động, ảnh hướng tới nhau và với môi trường xã hội, tự nhiên.
Văn hóa doanh nghiệp là những tính cách, cách suy nghĩ và những cách thức hoạt động của nhân viên trong mỗi doanh nghiệp, nó được chia sẽ bởi hầu hết các thành viên trong tổ chức và được các thành viên mới học tập để hòa đồng và dễ được tổ chức chấp nhận.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hòa đồng, gần gũi, thân thiện cũng rất quan trọng. Văn hóa cơng ty lành mạnh, tích cực sẽ giúp nhân viên gắn kết với nhau, giúp đỡ và hỗ trợ tốt nhất trong cơng việc.
SGC có mối gắn kết mật thiết giữa các nhân viên trong công ty, mối quan hệ giúp đỡ, hỗ trợ nhau hoàn thành công việc chung được xem như nhiệm vụ của mỗi cá nhân và hồn tồn tự nguyện. Điều đó giúp công việc trở nên trôi chảy và mang lại bầu khơng khí thân thiện, cởi mở trong đội ngũ nhân viên.
Xong khoảng cách quyền lực trong cơng ty khá lớn, tạo nên khơng khí khơng thoải mái, kém năng động, kém sáng tạo đang là vấn đề cần cải thiện. Việc cải thiện được khoảng cách quyền lực cũng giúp cho Ban lãnh đạo và nhân viên hòa đồng, gần gũi hơn, thông tin sẽ được trao đổi 2 chiều và hợp tác tốt hơn.
Bên cạnh đó việc hỗ trợ nhau trong công việc, kèm với học tập kỹ năng, trao đổi kinh nghiệm giúp các cá nhân trong tổ chức có thể ln chuyển cơng việc giữa các phòng ban khi cần và cùng một lúc thực hiện nhiều việc. Điều đó giúp cơng ty mang tính chủ động khi có biến đổi về nhân sự một cách đột ngột và rút ngắn thời gian thực hiện công việc.
3.3.2 Ma trận IFE
Bảng 3.5 Kết quả ma trận IFE STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan
trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Nhân lực có chun mơn và trách nhiệm trong
công việc 0.057 3 0.171 2 Có mối quan hệ tốt với đối tác, nhà cung cấp 0.047 2 0.094 3 Sự nhiệt tình của CBCNV làm hài lịng KH, đối
tác 0.057 3 0.171
4 Kiểm sốt tài chính tốt 0.055 3 0.165 5 Nhân sự trẻ, khỏe, năng động, ham học hỏi cà
chấp nhận đi xa 0.06 3 0.18 6 Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ
với đối tác và tìm kiếm mối quan hệ mới 0.046 3 0.138 7 Có liên doanh, liên kết với các đối tác có vị thế
trên thị trường 0.055 3 0.165 8 Sản phẩm, dịch vụ công ty cung cấp thời gian
thực hiện ngắn, thu hồi vốn nhanh 0.056 3 0.168 9 Chưa xây dựng được thương hiệu trên thị
trường 0.053 2 0.106
10 Chưa chú trọng phát triển bộ phận Marketing 0.04 3 0.12 11 Chưa có chính sách giữ chân nhân viên 0.059 1 0.059 12 Bộ máy tổ chức chồng chéo, các bộ phận chưa
phối hợp tốt 0.056 2 0.112 13 Hạn chế trong đầu tư máy móc thiết bị 0.059 1 0.059 14 Trụ sở làm việc chưa ổn định và chưa được đầu
15 Chưa tính tốn được chi phí cho các hợp đồng
chuẩn bị thực hiện 0.052 3 0.156 16 Cịn th ngồi nhiều hoạt động 0.05 3 0.15 17 Tài chính eo hẹp 0.054 2 0.108 18 Mạng quan hệ hẹp 0.05 2 0.1 19 Chất lượng sản phẩm chưa được kiểm tra một
cách bài bản trước khi gửi cho khách hàng 0.055 3 0.165
TỔNG CỘNG 1 2.465
Với tổng điểm 2,465 <2.5 số điểm thấp hơn mức trung bình, cho thấy chiến lược của công ty chưa phát huy được những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu. Vì vậy công ty cần xây dựng một chiến lược hiệu quả, phù hợp hơn với nguồn lực hiện có.
3.3.3 Năng lực lõi
Năng lực cạnh tranh của các công ty hoạt động trong ngành dựa trên các tiêu chí: năng lực nhân sự, năng lực tài chính, năng lực máy móc thiết bị, năng lực, kinh nghiệm của nhà thầu và phương pháp luận (phương pháp thực hiện). Điểm của từng tiêu chí được đánh giá theo phụ lục 2.
Về năng lực nhân sự, nhân sự được đánh giá với số điểm khá cao, phần nào thể hiện năng lực thực hiện của các cơng ty. SGC có đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, đã qua đào tạo, tuy nhiên kinh nghiệm thực tế chưa nhiều và số lượng còn hạn chế chưa đủ điều kiện để thực hiện cơng trình, cũng như nhận được các hợp đồng, các gói thầu có quy mơ, giá trị lớn, hoặc cũng gặp nhiều hạn chế khi nhận thực hiện nhiều cơng trình cùng một thời điểm.
Về mặt tài chính, với năng lực tài chính mạnh, các cơng ty có thể thực hiện cơng trình chủ động hơn, th được nhân sự có trình độ, chất lượng cao hoặc đầu tư máy móc hiện đại phục vụ tốt hơn cho các gói thầu. Tuy nhiên vì mới đi vào hoạt động năm 2012, quy mơ cơng ty cịn nhỏ nên năng lực tài chính cịn kém so với các đối thủ trong ngành rất nhiều.
Về mặt máy móc thiết bị, SGC chưa có đủ trang thiết bị để thực hiện các cơng trình. Các trang thiết bị được sử dụng phần lớn thuê ngoài hoặc được cung cấp từ
các công ty liên danh. Đây là mặt yếu kém nhất của SGC so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Về năng lực và kinh nghiệm nhà thầu thể hiện qua kinh nghiệm hoạt động trong ngành và số lượng hợp đồng tương đương công ty đã thực hiện. Về mặt này, SGC chưa thể đáp ứng vì phần lớn các hợp đồng đã thực hiện từ trước là các hợp đồng có giá trị nhỏ, thực hiện qua liên doanh liên kết hoặc chỉ là nhà thầu phụ.
Phương pháp thực hiện được SGC chú trọng vì có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt huyết, ham học hỏi và sức khỏe tốt, phù hợp với công việc cần đi xa, đi liên tục đáp ứng yêu cầu của Chủ đầu tư một cách nhanh chóng, có mặt tại cơng trình kịp thời khi được u cầu hoặc tiến độ thực hiện thi công gấp làm hài lòng đối tác và khách hàng. Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ trẻ tuổi nên kinh nghiệm chưa nhiều, tổ chức thực hiện công việc chưa chuyên nghiệp, lực lượng lao động chưa chun mơn hóa cao. Thiếu nhân lực nên việc thực hiện theo hợp đồng, kết xuất hồ sơ, giao hồ sơ còn chậm. Việc kiểm tra thành phẩm, hồ sơ còn dễ dãi dẫn đến hồ sơ sau khi kết xuất và phát hành còn nhiều lỗi. Thiết bị sử dụng qua thời gian dài đã cũ, dẫn đến chi phí phục hồi sửa chữa lớn, thời gian bảo dưỡng kéo dài làm gián đoạn q trình thi cơng. Điều này làm cho lợi nhuận thấp và chưa đáp ứng nhu cầu khi Chủ đầu tư u cầu hồn thành nhanh các hợp đồng. Cịn nhiều hoạt động th ngồi vì chưa thể thực hiện được (nhân sự chưa qua đào tạo chuyên môn hoặc thiếu trang thiết bị) đưa chi phí lên cao, lợi nhuận mang về thấp. Nhân sự thuê ngoài: Các chuyên gia th ngồi nhiều khi làm việc nhiều cơng ty, không thể quán xuyến hết công việc dẫn đến chậm trễ. Các cơng trình ở xa, nằm ở nhiều tỉnh khác nhau, nên việc đi lại kiểm tra đôn đốc, chỉ đạo thực hiện cịn nhiều khó khăn. Cần có giải pháp tốt để quản lý thực hiện các dự án này, nhằm đảm bảo năng suất, chất lượng và hiệu quả. Kế hoạch chi thực hiện trong tháng cịn chậm, gây khó khăn cho cơng tác thực hiện, gặp nhiều phàn nàn và hồ sơ thủ tục cịn phức tạp gây khó khăn cho nhà cung cấp.
3.4 Kết chương
Chương 3 đã phân tích được các yếu tố của mơi trường bên trong và bên ngồi, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của SGC. Trên cơ sở lý thuyết, kết hợp