1.3. Liên kết các thước đo đến chiến lược của doanh nghiệp
1.3.3. Liên kết với nguồn tài chính của doanh nghiệp
Một số doanh nghiệp có thể đạt được những kết quả xuất sắc trong phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, quy trình học hỏi và phát triển nhưng kết quả trong phương diện tài chính lại khơng tốt. Khi tình hình tài chính khơng tốt kéo dài như vậy thì việc thực hiện những bước tiến trong những phương diện cịn lại có thể dẫn đến việc tài chính của doanh nghiệp bị khánh kiệt vì những bước tiến này có thể đã khơng liên kết được đến những mục tiêu cụ thể hoặc những thước đo khơng có tính đại diện cho mục tiêu…
Do đó tất cả các thước đo trong BSC cần phải liên kết được với mục tiêu tài chính.
1.5. Một số kinh nghiệm áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp dịch vụ ở các nước và Việt Nam
Bảng cân bằng điểm của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton đã ra đời từ đầu những năm 1990, được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỉ 20.
Bảng cân bằng điểm đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi khơng chỉ ở các tổ chức kinh doanh mà cịn ở các tổ chức phi chính phủ trên nhiều quốc gia trên thế giới ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Malaysia… 43,9% các công ty ở Mỹ và 45,28% ở Ấn Độ. Thực tế cho
thấy BSC có thể được áp dụng rộng rãi ở mọi doanh nghiệp, tổ chức trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau với quy mô khác nhau.
Từ những áp dụng BSC trên thế giới cho thấy, các doanh nghiệp dịch vụ sử dụng BSC nhiều hơn ở doanh nghiệp sản xuất bởi họ có sự liên hệ trực tiếp với khách hàng. Mỗi nhân viên sẽ hiểu được tầm quan trọng của mục tiêu và hướng quan hệ khách hàng theo mục tiêu đó tốt hơn. BSC đặc biệt phát huy hiệu quả đối với các bộ phận tiền sảnh như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng nhờ gia tăng động lực làm việc thơng qua hệ thống đánh giá từ đó nâng cao được kết quả kinh doanh và đặc biệt là ý thức, thái độ, hành động của nhân viên.
Trên thế giới một số doanh nghiệp đã gặt hái được nhiều thành công từ BSC phải kể đến Walt Disney trong ngành cơng nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Seimens trong lĩnh vực sản xuất… và kể cả một vài trường đại học nổi tiếng. Ví dụ:
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ: Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS này bắt đầu thực hiện BSC khi trong tình trạng nợ chồng chất. UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa. Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990. UPS vạch ra chiến lược tiếp quản những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình cơng ty mới.
Các nhà lãnh đạo của UPS khi nhận thấy khách hàng của mình đang dần bỏ đi đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của khách hàng, và sau đó mời chào những gói dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Trong q trình đó nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách và thu thập thông tin phản hồi để họ cải tiến.
Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân cơng của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty.
Kết quả khi áp dụng BSC là Công ty UPS đã giảm đi 75% số khách hàng bỏ đi, học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh, đồng thời các nhân viên của công ty cũng cảm thấy trách nhiệm và giá trị của bản thân. Năm 1999 UPS được vinh danh là công ty của năm do tạp chí Forbes bình chọn.
Tập đồn khách sạn Hilton: Tập đoàn này đã bắt đầu áp dụng Bảng điểm cân
bằng từ năm 1997 và kể từ đó họ đã coi phương pháp này là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của cơng ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu, quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhóm cấu thành khác (bao gồm cả khách hàng sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đông và các nhân viên của Hilton. Trước hết chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể ni dưỡng tầm nhìn hay khơng. Sau đó chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng điểm cân bằng. Họ đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược và quá trình kinh doanh bên cạnh việc cải thiện liên tục bảng cân bằng điểm qua nhiều giai đoạn nhằm xác định chính xác định hướng hoạt động để cơng ty có thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra.
Tuy đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định, trong dài hạn dựa vào sự trung thành của khách hàng. Nhưng khi sử dụng BSC, Hilton đã có thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác. Trong giai đoạn 2000 - 2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn.
Ở Việt Nam, tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC: có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt kết quả đột phá hoặc tốt hơn những cơng ty cùng nhóm. Trong khi đó có 43% doanh nghiệp khơng áp dụng BSC đạt kết quả kém hơn cơng ty cùng nhóm hoặc hiệu quả kinh doanh không bền vững. Tại Việt Nam, BSC càng ngày càng phổ biến như một công cụ
quản lý hữu hiệu và cũng đã có nhiều tổ chức áp dụng. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 01 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mơ hình BSC trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đồn đang áp dụng mơ hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, P&G, VietinBank,… Trong khi đó phần lớn các doanh nghiệp dịch vụ khác ở Việt Nam vẫn còn rất mơ hồ về BSC. Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận,….
Trong bài viết “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả Đặng Thị Hương đã đưa ra những nhận định về những khó khăn như sau:
Thiếu nhận thức và cam kết từ phía nhà lãnh đạo. Đây chính là rào cản lớn
nhất khi áp dụng BSC cho các doanh nghiệp dịch vụ bởi lẽ khi lãnh đạo chưa có nhận thức đầy đủ về BSC thì họ sẽ khơng quan tâm khơng quyết tâm thực hiện và khơng tìm hiểu để áp dụng.
Khó khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mơ hình BSC. Được xây
dựng dựa vào chiến lược của doanh nghiệp nên khả năng lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến việc điều hành và phát triển của BSC. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ thì việc lập chiến lược còn nhiều hạn chế thậm chí chỉ mang tính hình thức trên giấy tờ dẫn đến những khó khăn trong phát triển mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động thực hiện trong thực tiễn. Mặt khác, một số doanh nghiệp có chiến lược tốt những nhà lãnh đạo lại không muốn chia sẻ với nhân viên hoặc chưa có cách thức truyền tải thích hợp mà chỉ giao chỉ tiêu và nhân viên làm theo lệnh mà không hiểu được mối liên kết của công việc hàng ngày của họ đối với chiến lược của doanh nghiệp.
Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành còn hạn chế dẫn đế những khó
khăn khi tìm hiểu, phổ biến và áp dụng BSC. Ở Việt Nam nhiều doanh nghiệp dịch vụ vẫn cịn áp dụng mơ hình quản lý truyền thống, quản lý dựa trên kinh nghiệm
như tập trung quyền lực vào người lãnh đạo, ít chia sẻ thơng tin, kĩ năng làm việc nhóm cịn hạn chế…
Ngồi ra cịn phải kế đến khó khăn về gặp phải về văn hóa doanh nghiệp cùng với khó khăn về nguồn tài chính khi triển khai áp dụng BSC cũng làm cho việc triển khai áp dụng BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam còn nhiều hạn chế.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Bảng cân bằng điểm được lập dựa trên tầm nhìn và chiến lược của mỗi doanh nghiệp bao gồm 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển. Mỗi phương diện bao gồm các mục tiêu, thước đo và hành động thực hiện cụ thể. Nó được xem là một hệ thống đánh giá thành quả năng động và phát triển khi chiến lược của doanh nghiệp phát triển. Với bảng cân bằng điểm, ban quản trị của cơng ty có thể đo lường thành quả mà những các bộ phận kinh doanh của họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai, chỉ ra được họ thấy phải xây dựng và phát huy những khả năng nội bộ ra sao, cũng như sự cần thiết trong việc đầu tư vào con người, hệ thống, và môi trường kinh để cải thiện thành quả trong tương lai.
Bảng cân bằng điểm biến những thước đo tài chính và phi tài chính trở thành một phần của hệ thống thơng tin cho nhân viên ở tất cả các cấp bậc của tổ chức. Khi đó, những nhà quản trị cấp cao có thể hiểu kết quả tài chính từ những quyết định và hành động của họ, có thể hiểu được những nhân tố mang đến sự thành cơng tài chính trong dài hạn. BSC cịn cung cấp cho doanh nghiệp các nhìn tồn diện về các hoạt động định hướng và chỉ tiêu mong muốn đạt được giúp nhân viên hiểu hơn về chiến lược của doanh nghiệp.
Tóm lại, BSC là công cụ đánh giá toàn diện và hỗ trợ tốt cho việc quản lý doanh nghiệp và theo xu hướng hiện nay BSC ngày càng được áp dụng rộng rãi ở mọi loại hình kinh doanh với các quy mơ khác nhau.
CHƯƠNG 2.
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI
VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN (VOSA QUI NHƠN)