2.3.1. Phương diện Tài chính Ưu điểm Ưu điểm
Sử dụng các thước đo tài chính phổ biến là doanh thu, chi phí, lợi nhuận được chi tiết theo từng lĩnh vực dịch vụ và yếu tố chi phí bên cạnh thước đo tỉ lệ doanh thu, lợi nhuận trên chi phí là những thước đo truyền thống, đơn giản, dễ tính tốn, bao gồm cả những thước đo thể hiện kết quả và những thước đo thể hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Việc đánh giá và cập nhập về các kết quả tài chính được diễn ra thường xuyên hàng tháng, quý, 6 tháng/lần và vào cuối năm tài chính giúp cho bộ phận quản lý ln có số liệu mới để có những đánh giá và đưa ra quyết định kinh doanh kịp thời.
Hạn chế và nguyên nhân
Hiện tại VOSA Qui Nhơn chưa đề ra mục tiêu và thước đo cụ thể được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của riêng mình cho phương diện tài chính. Các mục tiêu trong phương diện tài chính tập trung vào việc nâng cao các chỉ tiêu tài chính để vượt chỉ tiêu kế hoạch mà Tổng công ty giao nhằm báo cáo chứ không phải được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển riêng của Vosa Qui Nhơn.
2.3.2. Phương diện Khách hàng Ưu điểm Ưu điểm
Thị phần khách hàng của Vosa Qui Nhơn khá lớn, chiếm từ 60-70% thị trường trong phạm vi hoạt động, bao gồm cả những khách hàng trong và ngồi nước.
Ln ln có sự theo dõi và đánh giá về thị phần khách hàng từ bộ phận kế toán và bộ phận nghiệp vụ.
Ln ln có sự quan tâm theo dõi thường xuyên các khách hàng cũ và mới bằng các thước đo số lượng khách hàng cũ, số lượng khách hàng mới, doanh thu của từng khách hàng.
Hạn chế và nguyên nhân
Mục tiêu trong phương diện này là duy trì khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng mới, mục tiêu này xuất phát từ việc muốn gia tăng doanh thu và lợi nhuận để đạt chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty chứ không phải xuất phát từ chiến lược của riêng VoSa Qui Nhơn.
Vẫn thiếu sự đánh giá về sự hài lịng của khách hàng. Vì để đánh giá được mức độ hài lịng của khách hàng được chính xác thì nhân viên phải thực hiện việc khảo sát các khách hàng và xử lý kết quả thu thập được nhưng hiện tại chưa có quy định rõ ràng bộ phận nào sẽ thực hiện công việc này và cũng chưa nhận được sự quan tâm đúng mức về sự cần thiết phải thực hiện công việc khảo sát nên mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của khách hàng nhưng Vosa Qui Nhơn vẫn chưa thống kê và lượng hóa được mức độ hài lịng của khách hàng hiện nay tại Vosa Qui Nhơn như thế nào.
2.3.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Ưu điểm Ưu điểm
Luôn luôn quan tâm đến thời gian thực hiện dịch vụ cho khách hàng và chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhằm đảm bảo sự hài lòng tối đa cho khách hàng.
Hạn chế và nguyên nhân
Vosa Qui Nhơn chưa hình thành nên những mục tiêu và những thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của riêng mình cho phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đặc biệt là chưa lượng hóa thành thước đo cho yếu tố thời gian và chất lượng dịch vụ cung cấp (mặc dù đã thấy được ý nghĩa và vai trò của 2 yếu tố này). Vì bộ phận quản lý và kế tốn hiện tại chưa nhận thấy được tầm quan trọng trong xây dựng, tính tốn và đánh giá các thước đo cụ thể trong phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, họ cho rằng đánh giá về
phương diện này chỉ cần mang tính định tính là đủ vì những nội dung trong phương diện này là các yếu tố vơ hình.
2.3.4. Phương diện Học hỏi và phát triển Ưu điểm Ưu điểm
Nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, quan hệ rộng và nhanh nhạy trong công việc, là yếu tố có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của Vosa Qui Nhơn.
Rất quan tâm đến vấn đề nâng cao thu nhập cho nhân viên, nên thước đo hiện nay Vosa đang sử dụng là thu nhập của nhân viên.
Có sự quan tâm đào tạo nhân viên để nhân viên luôn cập nhập và thông thạo công việc cũng như những quy định mới để đáp ứng nhu cầu phục vụ công việc.
Hệ thống thông thông tin từng bước được cải tiến phục vụ nhu cầu thông tin cho quản lý và thực hiện hoạt động nghiệp vụ được thuận tiện và tốt hơn.
Sự hợp tác và gắn kết giữa các phòng ban khá tốt nên thông tin được phổ biến và cập nhập nhanh chóng trong tồn đơn vị.
Hạn chế và ngun nhân
Khơng có thước đo về hệ thống thơng tin và văn hóa tổ chức vì chưa đánh giá cao tầm quan trọng của hệ thống thông tin và văn hóa tác có tác động ảnh hưởng đến nhân viên như thế nào.
Khơng có thước đo đánh giá cho việc đào tạo nhân viên mặc dù có sự quan tâm đến trình độ và kiến thức của nhân viên.
Khơng có sự đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và sự giữ chân nhân viên. Vì hiện nay bộ phận quản lý cho rằng chỉ cần đánh giá về mức thu nhập của nhân viên là có thể đảm bảo được mức độ hài lòng của nhân viên, và giữ chân nhân viên mà chưa nhận thấy rằng nhân viên hài lịng và tiếp tục ở lại cống hiên vì VOSA Qui Nhơn hay khơng cịn phụ thuộc vào một số yếu tố tâm lí khác như: cảm nhận về môi trường làm việc, mức độ hợp tác trong công việc, sự chăm lo của VOSA Qui Nhơn đến vấn đề sức khỏe của nhân viên...
Như vậy, qua thời gian khảo sát và tìm hiểu về cách đánh giá thành quả hoạt
động của Vosa Qui Nhơn, tác giả thấy rằng, mặc dù nguồn tài sản vơ hình của Vosa Qui Nhơn trong các phương diện là rất lớn và đóng góp rất nhiều cho sự tồn tại và thành công của Vosa Qui Nhơn ngày nay nhưng lại không được quan tâm đánh giá đầy đủ (như phương diện khách hàng, phương diện học hỏi và phát triển) và thậm chí cịn khơng được đánh giá (như phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ).
Việc xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của VOSA Qui Nhơn trong từng phương diện chưa được xác định nên chiến lược chỉ mới được hình thành trên báo cáo chứ chưa trở thành thực tiễn. Đơn vị hiện nay chỉ mới tập trung vào đánh giá phương diện tài chính là chưa đủ để có cái nhìn tồn diện về thành quả hoạt động của mình, nên việc phát huy những nguồn lực từ tài sản vơ hình cịn hạn chế. Do đó, nếu có thể xây dựng Bảng cân bằng điểm cho Vosa Qui Nhơn thì sẽ khắc phục được thiếu sót trong đánh giá thành quả hiện nay, từ đó đơn vị sẽ có thêm thơng tin về những ưu điểm, hạn chế của mình thơng qua cơng cụ đánh giá toàn diện BSC, qua đó tạo điều kiện phát huy những tiềm lực của Vosa Qui Nhơn hơn nữa.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Vosa Qui Nhơn với hoạt động chính là cung cấp dịch vụ đại lý tàu, kho bãi và các dịch vụ hàng hải liên quan khác đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, được các hãng tàu trong và ngoài nước biết đến cùng với sự hỗ trợ của Tổng cơng ty nên Vosa Qui Nhơn đã có vị thế vững vàng của mình trong địa bàn hoạt động. Tuy nhiên do ảnh hưởng của kinh tế thế giới và Việt Nam, Vosa phải ln hồn thiện mình, phải xây dựng các mục tiêu và thước đo cụ thể hỗ trợ cho việc đánh giá thành quả nhằm hướng đến chiến lược phát triển Vosa Qui Nhơn nói riêng và của Tổng cơng ty nói chung.
Thơng qua q trình tìm hiểu lý thuyết về Bảng cân bằng điểm và tìm hiểu về thực trạng của doanh nghiệp hiện nay, tác giả thấy rằng Vosa Qui Nhơn chỉ tập trung đánh giá vào các vấn đề thuộc phương diện tài chính. Phương diện khách hàng có sự đánh giá nhưng cũng chỉ dừng lại ở thước đo thị phần. Phương diện học hỏi phát triển chỉ sử dụng thước đo thu nhập của nhân viên để đánh giá. Đặc biệt, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ có sự quan tâm nhưng lại khơng có thước đo đánh giá thành quả nào.
Tóm lại xây dựng BSC cho VOSA Qui Nhơn thực sự là cần thiết và sẽ tập trung nhiều vào 3 phương diện cuối cùng để cân bằng lại với phương diện tài chính. Đồng thời hướng các mục tiêu và thước đo này vào tầm nhìn và chiến lược của Vosa Qui Nhơn nói riêng và của Tổng cơng ty nói chung.
CHƯƠNG 3.
XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN
3.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại VOSA Qui Nhơn
Trước hết, quá trình vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại VOSA Qui Nhơn phải theo đúng định hướng phát triển của Tổng công ty. Dựa vào
chiến lược định hướng phát triển của VOSA, đơn vị xác định tầm nhìn của mình để xây dựng Bảng cân bằng điểm. Từ đó cụ thể hóa tầm nhìn thành chiến lược làm căn cứ thiết lập mục tiêu phù hợp với tình hình phát triển và chức năng nhiệm vụ hoạt động của mình. Để hiện thực hóa mục tiêu này, đơn vị cần hình thành nên các thước đo cụ thể và hành động thực hiện để đạt được mục tiêu.
Thứ hai, BSC phải đáp ứng được quá trình phát triển, phù hợp với thực tiễn của VOSA Qui Nhơn. Quá trình cạnh tranh đặt ra nhu cầu tất yếu xây dựng BSC tại
đơn vị phải phù hợp với tình hình hoạt động, thích hợp với đặc thù chức năng nhiệm vụ, cân bằng được yếu tố tài chính, yếu tố khách hàng, yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ và yếu tố học hỏi và phát triển. Sự cân bằng này sẽ thúc đẩy quá trình phát triển của Vosa Qui Nhơn trong ngắn hạn mà vẫn sẽ đảm bảo được sự tồn tại bền vững trong dài hạn để tồn tại, giữ vững vị trí và phát triển hơn nữa trong tương lai.
Thứ ba, BSC phải phù hợp với đặc điểm về quy mơ, đặc thù hoạt động và trình độ quản lý của VOSA Qui Nhơn. Là một chi nhánh với đặc điểm hoạt động trong
lĩnh vực dịch vụ cảng biển, nhân viên quản lý trước nay chủ yếu quản lý theo kiểu truyền thống nên kiến thức về cách quản trị và đánh giá bằng BSC còn hạn chế. Do
đó, q trình hình thành và vận dụng BSC tại VOSA Qui Nhơn phải được thiết kế cho phù hợp và diễn đạt dễ hiểu đến mọi nhân viên có thể hiểu và thực hiện.
Thứ tư, vận dụng BSC tại Vosa Qui Nhơn cần có tính kế thừa chọn lọc nội dung và kinh nghiệm ở các doanh nghiệp khác. Việc vận dụng BSC để đánh giá
thành quả hoạt động của Vosa Qui Nhơn cần phải có chọn lọc vì đặc trưng loại hình kinh doanh, nhiệm vụ chức năng của VOSA Qui Nhơn khơng giống với các doanh nghiệp khác điều đó địi hỏi nội dung xây dựng BSC phải có sự khác biệt, kế thừa có chọn lọc.