Nhơn trong năm 2014
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện
Mặc dù chưa được triển khai BSC nhưng theo sự tìm hiểu của tác giả thì một số nhân viên của Vosa Qui Nhơn đã được nghe và có biết đến phương pháp BSC. Tuy nhiên do chưa áp dụng nên chưa có bộ phận chun trách về BSC. Vì vậy trước hết cần có một bộ phận chun trách về vấn đề này mà người có vai trị chủ chốt là nhân viên ở phịng kế tốn. Vosa Qui Nhơn cũng cần có sự hỗ trợ thêm từ phía tổng Vosa để mời chuyên gia tư vấn thêm nếu cần thiết.
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Để có thể triển khai được BSC thì khơng chỉ có bộ phận kế tốn và người lãnh đạo phải hiểu về chiến lược và công cụ đánh giá thành quả BSC mà đòi hỏi tất cả các nhân viên đều phải được phổ biến, hiểu và được giải đáp các thắc mắc về BSC.
Việc triển khai sẽ phát sinh thêm một số chi phí như chi phí để nâng cấp hệ thống để phục vụ việc thống kê, tính tốn các thước đo, chi phí nhân sự kiểm sốt BSC, và các chi phí quản lí phát sinh khác. Chính vì thế cần sự ủng hộ, cam kết và quyết tâm của nhà quản lý cấp cao để đảm bảo về mặt tài chính khi thực hiện đánh giá bằng BSC.
Bước 3: Xác định các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trên BSC theo 4 phương diện dựa vào chiến lược
Các mục tiêu và thước đo phải được chọn lọc, có tính thực tế; có thể đo lường, có thời gian rõ ràng với số lượng phù hợp. BSC phải bao gồm những mục tiêu và thước đo chính, quan trọng và phải hướng đến chiến lược chung.
Các chỉ tiêu phải thể hiện tính khả thi và được phê duyệt sau khi bàn bạc và cân nhắc kỹ lưỡng.
Bước 4: Truyền thông các mục tiêu và thước đo đến tất cả nhân viên
Nhân viên phải được truyền thông về các mục tiêu và thước đo, có như vậy thì mới tạo được thuận lợi cho việc thu thập thông tin và đánh giá sau này. Bên cạnh đó, tồn thể nhân viên sẽ thấy được kết quả đạt được trong mối quan hệ nhân quả
của các mục tiêu và thước đo và thấy được sự nỗ lực của cá nhân đóng góp như thế nào cho sự phát triển của đơn vị.
Bước 5: Vạch ra hành động thực hiện
Với các mục tiêu và thước đo được xác định ở bước trên, Vosa Qui Nhơn cần phải lập kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu đã lập và đo lường việc thực hiện các mục tiêu này.
Từng bộ phận kết hợp với bộ phận kế toán sẽ thu thập số liệu, nhập liệu để tính tốn các thước đo.
Bước 6: Theo dõi và đánh giá
Bộ phận chuyên trách về BSC cùng với giám đốc phải ln theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC, đặc biệt là giai đoạn khi mới bắt đầu triển khai thực hiện.
Việc đánh giá được tiến hành cuối mỗi năm và cần tuân thủ căn cứ và nguyên tắc sau:
Căn cứ:
- Số liệu cập nhập trên BSC - Số liệu từ sổ sách kế toán
- Số liệu thu thập được khảo sát và thống kê Nguyên tắc đánh giá:
- Khách quan, công bằng. - Công khai, minh bạch. - Cụ thể, chính xác.
Việc đánh giá sẽ cho thấy những nội dung nào đạt, chưa đạt và giải thích nguyên nhân những nội dung đạt và chưa đạt từ đó củng cố thêm niềm tin của nhân viên đối với những thành quả đạt được sau một năm cố gắng.
Đánh giá thành quả hoạt động cuối kì cũng là cơ sở để điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu, thước đo, hành động và chỉ tiêu trong Bảng cân bằng điểm ở kì tiếp theo.
Bảng 3.5. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn với kết quả đạt được trong năm 2013
Mục tiêu Thước đo
Chỉ tiêu Kết quả đánh giá Kế hoạch (KH) Thực hiện (TH) Chênh lệch TH so với KH (+/-) PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
Tăng lợi nhuận Lợi nhuận
85% so với năm
trước
79,26% - 5,74% Không đạt Tăng doanh thu
từ việc thu hút khách hàng mới
Doanh thu cho tổng khách hàng mới 7% tổng doanh thu 5,7% -1,3% Không đạt Tăng giá trị trên
từng khách hàng cũ Tỉ lệ tăng doanh thu trên khách hàng cũ 3% so với năm trước 5% +2% Đạt PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG Giữ chân khách hàng cũ Số lượng khách hàng cũ 60% thị phần trên địa bàn hoạt động 68,4% thị phần +8,4% Đạt Thu hút khách hàng mới Tỷ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng 5% tổng số khách hàng 6% tổng số khách hàng +1% Đạt
Gia tăng sự hài lòng của khách
hàng
Mức độ hài lòng
của khách hàng 60 điểm 85 điểm +25
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Đảm bảo thời gian xếp dở hàng hóa đúng hợp đồng đã kí - Tỉ lệ số lần đảm bảo thời gian xếp dở hàng theo hợp đồng/Tổng số hợp đồng 100% 100% 0% Đạt - Số lần được thưởng nhờ đảm bảo thời gian xếp dở hàng hóa (theo hợp đồng thưởng – phạt) 5 lần 6 lần + 1 lần Đạt Tăng chất lượng dịch vụ -Số lần khiếu nại của khách hàng 5 lần 2 lần - 3 lần Đạt Kiểm sốt chi phí - Tỉ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp/ Lợi nhuận
Tăng
1% + 52,2%
Không đạt - Tỉ lệ chi phí/ Lợi
nhuận Tăng8% - +146% Không
đạt
PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Gia tăng mức độ hài lòng của nhân viên
- Mức độ hài lịng
của nhân viên thơng qua khảo sát 40 điểm 85 điểm +45 điểm Đạt - Số nhân viên nộp đơn nghỉ việc trong năm 0 nhân viên 0 nhân viên 0 Đạt
lực của nhân viên
viên được tập huấn và tham gia các chương trình đào tạo
Dựa trên bảng cân bằng điểm, thì thấy rằng:
Trong phương diện tài chính trong năm 2013 không đạt được chỉ tiêu về lợi nhuận và doanh thu từ khách hàng mới. Chỉ tiêu tăng giá trị trên khách hàng cũ đạt vượt mức chỉ tiêu 2%.
Trong năm 2013, mặc dù chỉ tiêu về lợi nhuận không đạt được nhưng xem xét kĩ (xem bảng 2.2) thì nguyên nhân là trong năm 2012, Vosa Qui Nhơn có được một khoản thu rất lớn từ thu nhập khác (cao hơn năm 2013 một khoảng là 178.169.888 đồng, phần lớn là khoản thu nhập khác từ các khoản nợ không xác định) làm cho tổng lợi nhuận kế toán trước thuế cao hơn nhiều so với năm 2013. Đây chính là nguyên nhân làm chỉ tiêu lợi nhuận năm 2013 khơng đạt.
Năm 2013, tình hình kinh tế hàng hải vẫn cịn gặp nhiều khó khăn, số lượng tàu và hàng hóa cũng khơng có biến động khởi sắc cộng với sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành do đó việc thu hút khách hàng mới cũng bị hạn chế theo tình hình chung. Vì vậy trong năm 2013, mặc dù có khách hàng mới nhưng vẫn khơng đạt được chỉ tiêu doanh thu kế hoạch từ khách hàng mới (thiếu 1,3%) như trên BSC. Tuy vậy, với lợi thế uy tín và thương hiệu của mình, Vosa Qui Nhơn vẫn kiếm được nguồn thu từ các khách hàng cũ (tăng 2% so với kế hoạch) và đạt được chỉ tiêu này.
Đối với phương diện khách hàng, đơn vị đã đạt được hết các chỉ tiêu về giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và sự hài lòng của khách hàng. Cụ thể, Vosa Qui Nhơn vẫn đảm bảo các khách hàng cũ chiếm được 68,4% thị trường trên địa bàn hoạt động (vượt kế hoạch 8,4%); tỉ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng vượt kế hoạch 1%, và đạt được sự thõa mãn cao của khách hàng với số điểm khảo sát được là 85 điểm. Điều này khẳng định thêm về sự cố gắng toàn bộ nhân viên
cùng với uy tín và thương hiệu trong lĩnh vực kinh doanh của Vosa đã giúp đơn vị đạt được hết tất cả các mục tiêu khách hàng.
Đối với phương diện qui trinh kinh doanh nội bộ, có hai chỉ tiêu không đạt liên quan đến mục tiêu kiểm sốt chi phí là tỉ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp/lợi nhuận và tỉ lệ chi phí/lợi nhuận. Năm 2013, tỉ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp/lợi nhuận tăng 52,2%, điều này có nghĩa rằng trong năm 2013 để đạt được 100 đồng lợi nhuận thì phải bỏ thêm 52,2 đồng chi phí quản lý doanh nghiệp so với năm trước vì: trong năm chi phí tiền thuê đất tăng lên rất cao (hơn 98 triệu – Nguồn: Phịng Kế tốn –
Tài vụ) đẩy tổng chi phí quản lý doanh nghiệp lên cao khiến chỉ tiêu này không đạt
như mong muốn.
Đồng thời, tỉ lệ chi phí/Lợi nhuận năm 2013 tăng 146%, tức là để đạt được 100 đồng lợi nhuận thì tổng chi phí bỏ ra tăng hơn so với năm trước là 146 đồng, bởi vì năm 2013 vẫn tiếp tục là năm khó khăn chung cho các hoạt động hàng hải, để duy trì được khách hàng cũ và kiếm thêm khách hàng mới Vosa phải bỏ thêm nhiều chi phí để tìm hàng, chi phí mơi giới và các chi phí th ngồi khác để đảm bảo về số lượng khách hàng cũng như chất lượng phục vụ không bị suy giảm. Nhờ vậy mà 2 mục tiêu còn lại trên BSC thuộc phương diện qui trình kinh doanh nội bộ đều đạt vượt mức kế hoạch là đảm bảo thời gian xếp dở hàng hóa, được thưởng do hồn thành sớm hợp đồng vượt mức kế hoạch là 1 lần, đồng thời giảm được phàn nàn của khách xuống 1 lần. Điều này thể hiện sự cố gắng rất nhiều của nhân viên trong năm 2013.
Đối với phương diện học hỏi phát triển Vosa Qui Nhơn cũng đã đạt được hết các chỉ tiêu kế hoạch: Mức độ hài lòng của nhân viên đạt được 85 điểm vượt kế hoạch 45 điểm, khơng có nhân viên nào chủ động nộp đơn nghỉ việc trong năm do khơng hài lịng, nhân viên đạt được tỉ lệ 70% được tham gia tập huấn.
Tóm lại với bảng cân bằng điểm được xây dựng cho năm 2014, tác giả đã sử dụng số liệu của năm 2013 để minh họa thì thấy rằng: trong năm 2013 mặc dù có một số chỉ tiêu về tài chính và qui trình kinh doanh nội bộ chưa đạt, nhưng phương diện khách hàng và phương diện học hỏi và phát triển lại đạt được hết.
Như vậy, so với thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Vosa Qui Nhơn, khi đánh giá bằng BSC đơn vị sẽ thấy rõ được tầm quan trọng của những phương diện khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển trong việc thúc đẩy thành quả tài chính. Đồng thời, đánh giá bằng BSC cũng sẽ khắc phục được thiếu sót trong cách đánh giá thành quả từ trước đến nay (chỉ quan tâm đến phương diện tài chính là chủ yếu) từ đó giúp Vosa Qui Nhơn có được cái nhìn tồn diện về hoạt động kinh doanh của mình để có thể điều chỉnh và có những thay đổi phù hợp với chiến lược hơn.