CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN HIỆP ƯỚC BASEL TRONG QTRR TẠI NHTM
2.2. Đánh giá Hệ thống quản lý rủi ro tại MB
Kinh doanh NH là kinh doanh rủi ro và QTRR là một trong những yếu tố quyết định thành cơng. Vì thế, MB đã xây dựng hệ thống QTRR hướng tới các tiêu chuẩn quốc tế với đội ngũ nhân sự cĩ khả năng làm chủ cơng cụ quản trị hiện đại cũng như nền tảng cơng nghệ cao cho phép ứng dụng và phát triển, tích hợp các giải pháp cơng nghệ khác nhau. Hệ thống này giúp MB cĩ cái nhìn khách quan, đảm bảo an tồn kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động chung của NH.
Hội đồng quản trị: thơng qua Ủy ban tín dụng và đầu tư; Uỷ ban ALCO; Ủy ban quản lý rủi ro; ủy ban nhân sự và giám sát việc xây dựng quy trình và chính sách kiểm sốt rủi ro chặt chẽ cho tồn hệ thống NH.
Ban Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị đảm bảo tính hiệu quả của QTRR và việc tuân thủ các hạn mức rủi ro đã đặt ra.
Khối QTRR: là cơ quan quản lý tồn diện các loại rủi ro trong tồn MB gồm RRTD, rủi ro thị trường, rủi ro thanh khoản, RRHĐ, rủi ro pháp lý, rủi ro uy tín, rủi ro quốc gia… Nhiệm vụ chính của Khối là đề xuất chính sách rủi ro, các kế hoạch duy trì kinh doanh liên tục, kế hoạch đối phĩ với tình huống bất ngờ, thiết lập hạn mức, đo lường, kiểm sốt và báo cáo rủi ro, xây dựng và phổ biến văn hĩa QTRR trong tồn hệ thống.Từ trước năm 2009, hoạt động QTRR của MB chủ yếu tập trung vào tín dụng, quản trị RRHĐ và rủi ro thị trường chưa được triển khai và cũng chưa hình thành về mặt mơ hình tổ chức. Tuy nhiên, thời gian gần đây, bắt kịp xu hướng chung của thị trường, MB đã và đang tích cực triển khai đồng loạt các hoạt động trên như áp dụng những kỹ thuật tiên tiến vào việc tính tốn, xây dựng chính sách, mơ hình, sử dụng các phần mềm hỗ trợ tự động…
Hoạt động tín dụng là một trong những hoạt động quan trọng nhất của ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng tại Việt Nam. RRTD nếu xảy ra cĩ thể dẫn tới thiệt hại lớn cho ngân hàng, ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của ngân hàng và cĩ thể dẫn tới các loại rủi ro khác. Phịng Quản trị RRTD tại MB được chia làm 3 bộ phận: bộ phận RRTD doanh nghiệp, bộ phận RRTD cá nhân và bộ phận giám sát RRTD. Với mục tiêu quản trị RRTD tốt nhất, MB đã và đang duy trì một chính sách quản trị RRTD đảm bảo những nguyên tắc cơ bản như sau:
− Thiết lập một mơi trường quản trị RRTD phù hợp; − Hoạt động theo một quy trình cấp tín dụng lành mạnh;
− Duy trì một quy trình quản lý, đo lường và giám sát tín dụng phù hợp; và − Đảm bảo kiểm sốt đầy đủ đối với RRTD.
Chiến lược tín dụng, chính sách và các giới hạn tín dụng:
MB cĩ chính sách và định hướng hoạt động tín dụng linh hoạt qua từng thời kỳ phù hợp với tình hình kinh tế vĩ mơ, tình hình tài chính NH, định hướng hoạt động tín dụng hiệu quả, quản lý RRTD và đảm bảo an tồn trong việc sử dụng vốn vay. Khi đã xác định được khẩu vị RRTD, MB sẽ phát triển kế hoạch để tối ưu hĩa lợi ích trong khi vẫn giữ RRTD trong giới hạn đã định trước. Hiện nay, chính sách tín dụng của MB hoạt động dựa trên nguyên tắc thận trọng, với phương châm “tăng trưởng bền vững” và “chỉ cho vay khi kiểm sốt tốt rủi ro”. MB quản lý danh mục tín dụng trên cơ sở phân tích RRTD theo ngành, vùng kinh tế, xác lập các giới hạn tín dụng theo ngành kinh tế, nhĩm KH. MB xây dựng danh mục tài sản đảm bảo, quy định tỷ lệ cấp tín dụng theo phân loại tài sản đảm bảo, thực hiện đánh giá tài sản đảm bảo định kỳ làm cơ sở xác định mức độ tổn thất dự kiến khi rủi ro xảy ra.
Quy trình tín dụng:
Trước năm 2010, quy trình cấp TD cịn cồng kềnh và kinh qua nhiều cấp tái thẩm định: Hội sở - CN – Bộ phận Kinh doanh. Hiện nay, tồn hệ thống MB đang trong quá trình chuyển sang một quy trình cấp phát tín dụng mới theo mơ hình thẩm định tập
trung tại hội sở với sự phân tách 04 bộ phận độc lập: bộ phận Kinh doanh, thẩm định, cấp phê duyệt và bộ phận hỗ trợ; tạo sự khách quan trong đánh giá cho vay, kiểm tra giám sát chặt chẽ q trình cấp tín dụng và kiểm sốt tốt rủi ro, cụ thể:
− Bộ phận bán hàng (Front): trực tiếp tham gia vào quá trình tiếp thị KH và làm cầu nối giữa KH và NH. Với đặc điểm này, Bộ phận bán hàng chỉ thu thập hồ sơ và lập báo cáo đề xuất tín dụng, khơng trực tiếp tham gia vào cơng tác thẩm định nhằm đảm bảo tính khách quan. Ngồi ra, để phù hợp với quy mơ và đặc điểm của từng đối tượng KH, Bộ phận bán hàng được chia thành ba khối riêng biệt bao gồm Khối KH DN lớn (CIB); Khối KH DN vừa và nhỏ (SME); Khối KH cá nhân. Việc phân chia này nhằm đảm bảo quản lý KH vay vốn một cách thống nhất trên tồn hệ thống, quản lý theo chiều dọc từ hội sở đến chi nhánh để MB cĩ thể nắm bắt được rủi ro đặc thù của từng đối tượng và nhĩm KH.
− Bộ phận thẩm định: thực hiện chức năng phân tích, thẩm định tín dụng độc lập. Trên cơ sở đề xuất tín dụng của đơn vị kinh doanh; bộ phận thẩm định sẽ thực hiện các nội dung bao gồm thẩm tra về năng lực pháp lý, năng lực tài chính, tài sản đảm bảo và mục đích sử dụng vốn của KH. Sau khi hồn thành cơng tác thẩm định hồ sơ, bộ phận thẩm định đưa ra ý kiến độc lập và trình cấp cĩ thẩm quyền phê duyệt.
− Cấp phê duyệt: Căn cứ năng lực và kinh nghiệm của lãnh đạo các chi nhánh, Tổng Giám Đốc uỷ quyền phán quyết đối với khoản vay, bảo lãnh, LC theo từng đối tượng KH. Khi phát sinh nhu cầu vượt mức uỷ quyền phán quyết này, khoản tín dụng sẽ được trình Hội đồng tín dụng ra quyết định. Như vậy, với cơ chế họp hội đồng tín dụng để ra phán quyết đối với các khoản tín dụng vượt mức phán quyết của chi nhánh như trên, khoản tín dụng sẽ được đánh giá một cách tồn diện bởi những nhĩm các chuyên gia cĩ năng lực và kinh nghiệm, đảm bảo việc ra quyết định tín dụng một cách chính xác, khách quan cũng như dự trù tồn bộ các tình huống xấu cĩ thể xảy ra đe doạ khả năng thu hồi nợ của MB.
− Bộ phận hỗ trợ bán hàng: thực hiện các cơng việc sau khi cĩ phê duyệt cấp tín dụng của cấp lãnh đạo như soạn thảo hợp đồng tín dụng, hợp đồng thế chấp, đăng ký giao dịch đảm bảo, giải ngân, nhập kho tài sản đảm bảo v.v..Ngồi ra bộ phận hỗ trợ cịn thực hiện một chức năng cực kỳ quan trọng là kiểm sốt giải ngân theo đúng các điều kiện phê duyệt của cấp thẩm quyền. Với chức năng như khâu kiểm sốt cuối cùng, bộ phận hỗ trợ gĩp phần lành mạnh hĩa hoạt động tín dụng của MB.
Như vậy, với mơ hình cấp tín dụng mới, MB đã thành cơng trong việc xây dựng và vận hành quy trình tín dụng đảm bảo tính khách quan và độc lập. Quy trình này được đánh giá phù hợp với mức độ phát triển của NH và chuẩn mực quốc tế.
Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của MB
Trước đây, MB áp dụng phân loại nợ theo điều 6 Quyết định 493 ngày 22/4/2005 của NHNN về phân loại nợ và trích lập dự phịng RRTD. Tuy nhiên, việc áp dụng điều 6 là dựa vào tình trạng trả nợ thực tế của KH, chưa đánh giá đầy đủ các yếu tố định tính và định lượng khác ảnh hưởng đến khả năng trả nợ của KH. Từ 25/09/2008, MB chính thức áp dụng phân loại nợ theo điều 7 Quyết định 493 dựa trên hệ thống chấm điểm tín dụng nội bộ đối với KH. Việc phân loại nợ và trích lập dự phịng RRTD theo điều 7 là phương pháp định lượng, tồn diện và nhất quán về “sức khỏe” của KH, trên cơ sở chấm điểm một số chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, khơng chỉ cĩ tình trạng trả nợ (như Điều 6) mà cịn đánh giá về thơng số tài chính, triển vọng kinh doanh, triển vọng ngành, chất lượng quản lý nội bộ…của KH, giúp đánh giá phân loại nợ và trích lập dự phịng chính xác hơn và tiến gần tới chuẩn mực quốc tế hơn (Chi tiết vui lịng xem phụ lục 6).
Kết quả xếp hạng được sử dụng như là một phần trong việc quyết định cấp hoặc từ chối tín dụng đối với một KH, giúp đo lường và định dạng RRTD trong suốt quá trình cho vay và quản lý khoản vay. Dữ liệu và kết quả xếp hạng của KH trên tồn hệ thống được kiểm sốt và quản lý tập trung tại Hội sở chính tạo nên sự đánh giá tồn diện, thống nhất trong chiết xuất dữ liệu và quản trị. Hệ thống được xây dựng phù hợp
đặc thù danh mục tín dụng, ngành nghề KH và yêu cầu quản trị về mặt hệ thống. Hướng việc phân loại nợ MB gần hơn với quy định hiệp ước Basel, giúp MB cĩ cái nhìn chính xác và tổng quan về KH, định lượng được nợ quá hạn, nợ xấu tồn hệ thống, từ đĩ đảm bảo an tồn trong trích lập dự phịng.
Tuy nhiên, hệ thống XHTD nội bộ vẫn cịn một số hạn chế: Hệ thống đánh giá xếp hạng chỉ dừng lại ở việc xếp hạng phân loại khách hàng và nhĩm nợ, chưa đánh giá hết RRTD của khoản vay do hạn chế trong cơ sở dữ liệu đầu vào (tính tin cậy báo cáo tài chính thấp, các chỉ tiêu phi tài chính chưa cụ thể...). Do đĩ chưa xây dựng được mơ hình thích hợp cho việc lượng hĩa mức độ rủi ro của khách hàng như tổn thất ước tính của một khoản vay tương lai cho MB (về kỳ đáo hạn hiệu dụng, xác suất vỡ nợ…) - điều kiện cần và tiên quyết trong vấn đề áp dụng Basel II. Từ đĩ xác định phần bù rủi ro và giới hạn tín dụng an tồn tối đa đối với một khách hàng cũng như để trích lập DPRR. Việc chấm điểm các thơng tin phi tài chính cịn mang tính đại trà chưa phân tách đối với ngành nghề đặc thù.
Cơng tác xử lý nợ xấu
Trong bối cảnh khĩ khăn chung của nền kinh tế, MB đã định hướng phát triển tín dụng trên nguyên tắc tăng trưởng hợp lý, cĩ chọn lọc, an tồn, hiệu quả và chất lượng tín dụng được đặt lên hàng đầu. Tổng dư nợ tín dụng năm 2013 là 90.217 tỷ đồng tăng 18,2% so với năm 2012. Với phương châm đặt chất lượng tín dụng lên hàng đầu, MB đã rất chú trọng kiểm sốt chất lượng nợ, quản trị tốt RRTD. Tỷ lệ nợ xấu năm 2013 là 2,45%, năm 2012 là 1,84%, so với 1,61% năm 2011, thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ nợ xấu đến 04/2013 (4,67%) của tồn ngành. Trong nhĩm nợ xấu thì nợ dưới tiêu chuẩn giảm nhẹ, nợ cĩ khả năng mất vốn tăng 23%, cịn nợ nghi ngờ tăng gần gấp 4 lần. Tỷ lệ trích lập dự phịng của MB với nợ xấu khá tốt ( 95%).
( Đơn vị tính: %)
(Nguồn: Số liệu NHNN và báo cáo thường niên MB qua các năm)
Biểu đồ 2. 2: Tỷ lệ nợ xấu của MB so với hệ thống ngân hàng
Với quyết tâm xử lý triệt để nợ xấu và thu hồi 100% vốn, Hội đồng quản trị của MB đã gắn trách nhiệm của từng nhân viên và Ban giám đốc đơn vị kinh doanh thơng qua việc giao chỉ tiêu nợ quá hạn cho từng chức danh, từng chi nhánh/phịng giao dịch (tỷ lệ nợ xấu khơng vượt quá 1%), đây là chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá kết quả hoạt động vào cuối năm cũng như quyết định đến việc tăng lương, thưởng vào cuối năm. Đồng thời để hỗ trợ đơn vị kinh doanh, MB thành lập 02 Trung tâm tại hội sở gồm Trung tâm thu nợ cá nhân và Trung tâm thu nợ doanh nghiệp nhằm hỗ trợ đơn vị kinh doanh theo dõi, đơn đốc trả nợ, thu hồi nợ, ban hành các hướng dẫn liên quan đến nghiệp vụ quản lý nợ quá hạn và báo cáo kịp thời cho Ban lãnh đạo khi nợ quá hạn tăng đột biến.
Từ năm 2008, MB đã thành lập cơng ty trực thuộc là Cơng ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản (AMC) phụ trách việc xử lý nợ xấu tồn hệ thống MB, nhằm chuyên nghiệp hĩa việc khởi kiện, xử lý tài sản bảo đảm, thu hồi vốn cho MB. Tính đến 31/12/2012, MB AMC đã thu hồi được 411 tỷ đồng, chiếm 30% nợ phải thu, trong đĩ vốn gốc 350 tỷ đồng và tiền lãi là 61 tỷ đồng.
Tình hình trích lập và sử dụng DPRR: Tại MB, cơng tác trích lập dự phịng
RRTD luơn được thực hiện chủ động. MB nghiêm túc thực hiện việc trích lập DPRR
1.26% 1.59% 1.84% 2.45% 2.60% 3.40% 4.08% 4.67% 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% 4.50% 5.00% 2010 2011 2012 2013 MB Hệ thống NH
đối vĩi các khoản nợ xấu. Phương châm hoạt động của NH luơn cố gắng tăng thu một cách tối đa và hạn chế chi phí một cách tối thiểu, nhưng vẫn phải thực hiện đầy đủ những quy định của NHNN về việc đảm bảo an tồn trong hoạt động kinh doanh và hoạt động tín dụng.
Chi phí DPRR: Qua các năm, cùng với tốc độ tăng trưởng tín dụng, chi phí DPRR cũng tăng đảm bảo cho NH chủ động trong xử lý nợ xấu bằng dự phịng.
Bảng 2. 3: Chi ph DPRR tại MB qua các năm
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Các chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
Tổng dư nợ cho vay 29.588 48.797 59.045 74.479 87.743
Chi phí DPRR 364 546 641 2.027 1.892
(Nguồn: Báo cáo thường niên MB qua các năm)
Hệ thống quản lý rủi ro hoạt động (RRHĐ) tại MB
− Nguyên lý QTRR hoạt động:
Xuất phát điểm từ năm 2011, MB đã ký kết hợp đồng với cơng ty TNHH Deloitte về tư vấn Quản trị RRHĐ. Theo lộ trình đã định, trong năm 2012, MB đã hồn thành giai đoạn 1 của lộ trình xây dựng cơng tác quản trị RRHĐ tiệm cận theo Basel 2. MB là một trong những NH đầu tiên ở Việt Nam xây dựng thành cơng bộ tài liệu đầy đủ về định hướng trong cơng tác quản trị RRHĐ. Bộ 3 văn bản định hướng cốt lõi ( Khẩu vị RRHĐ; Chiến lược quản trị RRHĐ và Chính sách quản trị RRHĐ) đã tạo nền tảng vững chắc cho cơng tác quản trị RRHĐ tại MB. Bộ 3 văn bản thể hiện ý chí và mức độ chấp nhận rủi ro của Ban lãnh đạo MB và tồn thể cán bộ nhân viên MB. Theo đĩ:
+ Quản trị RRHĐ là trách nhiệm của HĐQT, Ban điều hành và mọi Khối, phịng ban, chi nhánh, Phịng giao dịch cũng như mỗi cán bộ, nhân viên MB.
+ MB chấp nhận RRHĐ ở mức thấp. Các RRHĐ nếu cĩ sẽ được kiểm sốt và giảm thiểu, trên nguyên tắc chi phí kiểm sốt rủi ro khơng vượt quá các lợi ích mang
+ MB định hướng giải quyết các vấn đề pháp lý theo nguyên tắc đạt được thỏa thuận giữa các bên và hạn chế tối đa các thủ tục tố tụng.
Việc cụ thể hĩa những nội dung cốt lõi trên được thể hiện thơng qua các tiêu chí định lượng như sau: Tỷ lệ giá trị tổn thất từ RRHĐ so với lợi nhuận trước thuế chấp nhận tối đa 0.5%; mức độ tổn thất của một sự kiện RRHĐ đơn lẻ chấp nhận tối đa 5 tỷ VND; mức độ gia tăng tổng mức độ tổn thất từ RRHĐ trong 1 năm tối đa 30%.
− Chức năng của Bộ phận quản trị RRHĐ:
Phịng quản trị RRHĐ được thành lập để thực hiện trách nhiệm xây dựng, triển khai hệ thống quản lý RRHĐ. Phịng quản trị RRHĐ cĩ trách nhiệm:
Xây dựng các mơ hình, hạ tầng, cơng cụ và phương pháp luận cho phép các đơn vị cĩ thể chủ động thực hiện cơng tác quản trị RRHĐ tại đơn vị.
Hỗ trợ triển khai và giám sát việc thực thi chính sách, quy trình và các cơng cụ quản trị RRHĐ tại các Khối/ phịng ban và đơn vị kinh doanh.
Theo dõi và hỗ trợ Khối TCKT trong việc tính vốn pháp định cho RRHĐ từng