hàng ở Việt Nam
1.7.1. Mơ hình quản lý CLDV tại Maritime bank
Quá trình quản lý CLDV tại Maritime Bank được xây dựng trên cơ sở áp dụng mơ hình PDCA (Plan-Do-Check-Act) tạm dịch là Hoạch định-Thực hiện-Kiểm tra- Khắc phục.
- Quy định về CLDV, lập kế hoạch: phòng quản lý CN và CLDV ban hành quy định, lập kế hoạch để thực hiện, giám sát
- Thực hiện: đơn vị kinh doanh thực hiện chính sách chất lượng theo đúng quy trình và quy định.
- Giám sát và kiểm tra: phòng quản lý CN và CLDV kết hợp với đơn vị kinh doanh
giám sát, đo lường quá trình và hiệu quả thực hiện quy định.
- Duy trì và khắc phục: phịng quản lý CN và CLDV kết hợp với đơn vị kinh doanh
dựa vào báo cáo phân tích về q trình áp dụng quy định và triển khai thực hiện sẽ có kế hoạch khắc phục, ngăn ngừa để nâng cao CLDV.
Trong đó yêu cầu đối với nhân viên phải tuân theo các tiêu chuẩn sau:
Tác phong: mặc đồng phục đúng quy định; trang sức giản dị, trang nhã; mỉm cười
với khách hàng và chủ động hỏi về nhu cầu khi bắt đầu phục vụ KH; sẵn sàng phục vụ nhanh chóng, khơng dùng điện thoại khi giao dịch với KH; không làm việc riêng trong giờ làm việc.
Thái độ: giữ thái độ niềm nở, thân thiện, đúng mực khi làm việc với KH; đáp
ứng, giải quyết các yêu cầu của KH một cách nhanh nhẹn khẩn trương, tác phong tận tụy; sẵn sàng giúp đỡ giải quyết khiếu nại của KH một cách kiên nhẫn; giọng nói mạch lạc, âm hưởng vừa đủ rõ ràng; tuân thủ đúng quy định về thời gian làm việc; cám ơn và hẹn gặp lại KH sau khi kết thúc giao dịch.
1.7.2. Nâng cao CLDV tại ngân hàng TMCP Phương Nam
Ngân hàng TMCP Phương Nam đã xây dựng trung tâm đào tạo ứng dụng ATC (Application Training Center) với cơ sở vật chất khang trang và công nghệ hiện đại, trung tâm này chú trọng đào tạo về phong cách phục vụ KH cho các GDV.
Năm 2010, ngân hàng tiếp nhận phục vụ tư vấn và giải đáp thắc mắc của KH qua đường dây nóng hoạt động 24/7 nhằm chăm sóc KH trong bối cảnh tồn cầu hóa.
1.7.3. Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TMCP Phương Đơng
Cơng tác chăm sóc KH của các ngân hàng chủ yếu hướng đến đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, chưa đi sâu vào kỹ năng phục vụ. Do đó có thể cải cách CLDV theo hướng đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên như kỹ năng thuyết phục, tạo cảm tình…
Thái độ phục vụ của nhân viên chưa được đánh giá cao do cơ chế lương thưởng chưa thật sự khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả trong cơng việc. Việc này tùy thuộc vào chính sách của từng ngân hàng nhưng nên tương xứng với hiệu quả cơng việc và có tính động viên đối với những ai làm việc tốt. Bên cạnh đó chế độ bảo hiểm, du lịch, khám chữa bệnh, phúc lợi…cũng cần được quan tâm.
Thay đổi tư duy của nhân viên theo hướng chuyển “hoàn thành kết quả kinh doanh sẽ đạt lợi nhuận cao” sang “thỏa mãn nhu cầu KH sẽ hoàn thành kết quả kinh doanh và nâng cao lợi nhuận”
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 trình bày một số khái niệm có liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu giúp hiểu được tổng quan về dịch vụ ngân hàng, thái độ nhân viên ngân hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ nhân viên ngân hàng. Khái niệm CLDV tiền gửi và đặc điểm của nó được đưa ra tiếp theo nhằm giúp hiểu rõ hơn khi phân tích mối quan hệ giữa thái độ nhân viên ngân hàng và CLDV tiền gửi.
Tiếp theo tác giả nhắc lại một số nghiên cứu trước nay liên quan đến đề tài nhằm lý giải cho việc xác định lý do cho việc chọn lựa mơ hình.
Mơ hình được đề xuất trong bài đã kế thừa các nghiên cứu trước, tuy nhiên có điều chỉnh cho sát mục tiêu của đề tài, loại bỏ những nhân tố về tổ chức mà chỉ tập trung vào các nhân tố liên quan đến thái độ của nhân viên ngân hàng.
Từ mơ hình đề xuất chương tiếp theo sẽ đi sâu vào phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tiền gửi tại ngân hàng TMCP Phương Đơng và kiểm định mơ hình.
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TIỀN GỬI TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƢƠNG ĐÔNG 2.1. Giới thiệu ngân hàng TMCP Phƣơng Đông
2.1.1. Sơ lược về ngân hàng TMCP Phương Đông
Ngân hàng TMCP Phương Đơng chính thức đi vào hoạt động vào ngày 10 tháng 6 năm 1996 (theo giấy phép số 0061/NH-GP của NHNN và quyết định số 1114/GP-UB của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp), vốn điều lệ ban đầu là 70 tỷ đồng.
Từ năm 1996 đến nay, trải qua 18 năm, OCB đã hình thành và phát triển qua 3 giai đoạn:
- Từ năm 1996-2000: giai đoạn mới thành lập và chịu tác động của cuộc khủng
hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực nên tốc độ phát triển bị hạn chế.
- Từ năm 2001-2010: giai đoạn hoạt động phát triển nhanh và có hiệu quả kinh
tế cao trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh.
- Từ năm 2010- nay: giai đoạn phát triển chậm do ảnh hưởng theo chu kỳ của
nền kinh tế thế giới. Đây cũng chính là giai đoạn OCB thực hiện nhiều chính sách cải cách trong hoạt động ngân hàng.
Tính đến cuối năm 2013, số lượng nhân viên OCB là 1.926 người, mạng lưới hoạt động rộng khắp với 95 chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc.
Mạng lưới hoạt động được mở rộng cùng với số lượng nhân viên không ngừng tăng lên đã góp phần quan trọng trong việc tăng trưởng quy mô hoạt động, quản bá thương hiệu OCB đến KH trong cả nước và quan trọng hơn là uy tín của OCB ngày càng được nâng cao. Hiện nay OCB đang thực hiện tái cấu trúc bộ máy, hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng và nhất là OCB đã ký thỏa thuận liên minh chiến lược với ngân hàng BNP Paripas nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh và thực hiện việc quản trị ngân hàng theo thông lệ quốc tế.
Vốn điều lệ OCB tăng đều qua các năm và hiện nay là 3.234 tỷ đồng, tuy nhiên vẫn còn khá thấp so với các ngân hàng thương mại khác. Năm 2014, OCB có phương
án tăng vốn điều lệ để đảm bảo năng lực tài chính, đáp ứng các tiêu chuẩn theo chương trình mục tiêu tái cấu trúc hệ thống NHTM Việt Nam của Nhà nước. Bên cạnh đó, việc tăng vốn điều lệ còn là điều kiện cần thiết để OCB phát triển mạng lưới, phát triển cơ sở hạ tầng, hiện đại hóa hoạt động ngân hàng để mở rộng quy mơ hoạt động và phát triển bền vững. Dự kiến năm 2014 OCB sẽ tăng vốn điều lệ từ 3.234 tỷ đồng lên 4.000 tỷ đồng.
Ngân hàng TMCP Phương Đông cung cấp các loại hình kinh doanh dịch vụ đa dạng giành cho các đối tượng KHCN và KHDN như:
- Huy động tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán bằng VND và ngoại tệ.
- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn, tài trợ vốn theo chương trình IFC, tài trợ xuất
nhập khẩu, bảo lãnh, bao thanh tốn, dịch vụ thanh tốn quốc tế, quản lý dịng tiền.
- Dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ thanh toán nội địa và quốc tế.
- Liên kết với đối tác khác cung cấp dịch vụ bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm cho khoản
vay và cho tài sản vay…
- Bên cạnh đó OCB cịn cung cấp các dịch vụ tài chính khác, thu hộ tiền điện, thu ngân sách nhà nước…
Kết quả năm 2013 OCB liên tiếp được các tổ chức uy tín trong và ngồi nước bình xét, trao tặng các giải thưởng như :
- Top 10 thương hiệu, nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam
- Thương hiệu thân thiện với môi trường
- Thương hiệu xuất sắc-Brand Excellent 2013
- Thương hiệu mạnh Việt Nam dành năm 2013 vinh danh các doanh nghiệp dẫn đầu
đạt nhiều thành tích ấn tượng, đặc biệt coi trọng những thành tích doanh nghiệp về áp dụng công nghệ xanh, tiết kiệm năng lượng, sản xuất xanh, bảo vệ môi trường, có nhiều hoạt động tích cực đóng góp chung cho cộng đồng...
Ngoài ra trong suốt khoảng thời gian hình thành và phát triển, OCB cịn đạt nhiều thành tích OCB ngày càng có chỗ đứng trong nền kinh tế.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Theo QĐ số 130/2013/QĐ-OCB ngày 13/9/2013 của HĐQT cơ cấu tổ chức quản lý của OCB gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.
Hệ thống OCB bao gồm: hội sở chính; sở giao dịch TP HCM, chi nhánh, phịng giao dịch và quỹ tiết kiệm; văn phịng đại diện; đơn vị sự nghiệp; cơng ty trực thuộc. Hội đồng quản trị bao gồm các cơ quan: ủy ban nhân sự; ủy ban quản lý rủi ro; ủy ban tín dụng; ủy ban quản lý tài sản và nợ(ALCO); ủy ban xử lý rủi ro và miễn giảm lãi; văn phòng HĐQT; các ủy ban và cơ quan khác do HĐQT thành lập.
Bộ máy kiểm soát của OCB là: Ban kiểm soát, kiểm toán nội bộ hoạt động theo các quy chế do cơ quan có thẩm quyền OCB ban hành
Bộ máy điều hành của OCB tại hội sở chính bao gồm: Ban điều hành, bộ máy giúp việc Tổng giám đốc gồm có Văn phịng Tổng giám đốc, các khối nghiệp vụ và các hội đồng chun mơn (hội đồng tín dụng, hội đồng xét duyệt sản phẩm, hội đồng thành lập theo đề nghị của Tổng giám đốc)hoạt động theo các quy chế liên quan do HĐQT ban hành.
Các khối, phòng nghiệp vụ của OCB bao gồm:
- Khối KHDN: xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch nghiệp vụ kinh doanh trên
toàn hệ thống đối với KHDN và tổ chức có hoạt động kinh doanh; nghiên cứu phát triển sản phẩm tín dụng và dịch vụ ngân hàng để phục vụ KHDN; quản lý các vấn đề liên quan đến KHDN trên toàn hệ thống…
-Khối KHCN: xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch nghiệp vụ kinh doanh trên
toàn hệ thống đối với KHCN và tổ chức có hoạt động kinh doanh; nghiên cứu phát triển sản phẩm tín dụng và dịch vụ ngân hàng để phục vụ KHCN; quản lý các vấn đề liên quan đến KHCN trên toàn hệ thống…
-Khối quản lý rủi ro: quản lý rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động; rủi ro tín dụng; xây dụng kế hoạch hàng năm trình Tổng giám đốc…
-Khối kinh doanh tiền tệ và đầu tƣ: xây dựng và tổ chức triển khai kế hoạch
kinh doanh nguồn vốn, kinh doanh ngoại hối và đầu tư trên toàn hệ thống; làm đầu mối để OCB tham gia thị trường tiền tệ do NHNN tổ chức theo quy định; nghiên cứu điều chỉnh lãi suất huy động vốn; nghiên cứu xây dựng đề xuất tỉ giá, biểu phí liên quan đến giao dịch ngoại hối và vàng; quản lý các nghiệp vụ liên quan đến ngoại hối, quản lý tài sản nợ, có trên tồn hệ thống…
-Khối công nghệ: xây dựng tham mưu cho Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị ban hành các chính sách định hướng chiến lược ứng dụng công nghệ đáp ứng chiến lược kinh doanh của OCB; phát triển, giám sát, vận hành, nâng cấp hệ thống hạ tầng công nghệ; định hướng ứng dụng công nghệ nhằm đổi mới và tự động hóa quy trình kinh doanh và nghiệp vụ; quản lý chất lượng dịch vụ và an tồn bảo mật thơng tin toàn hệ thống OCB…
-Khối vận hành: nghiên cứu soạn thảo, hướng dẫn các văn bản tài chính, kế hoạch, kế tốn, hành chính, xây dựng cơ bản; tính tốn, thống kê hiệu quả kinh doanh của toàn hệ thống; là đầu mối triển khai điều hành hỗ trợ tác nghiệp chung cho các khối trong lĩnh vực thanh toán, tài trợ thương mại, ngoại hối, hợp tác quốc tế…
-Các phòng báo cáo trực tiếp Tổng giám đốc: nghiên cứu, soạn thảo, áp dụng
toàn hệ thống các văn bản liên quan đến nhân sự, đào tạo, quan hệ cơng chúng, kiểm sốt tuân thủ, quản lý các dự án…
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của OCB
Năm 2009 2010 2011 2012 2013 Tổng huy động (tỷ đồng) 10.046 15.236 20.307 22.400 28.514 Tăng/giảm (%) 22% 52% 33% 10% 27% Dƣ nợ (tỷ đồng) 10.217 11.585 13.671 17.389 20.646 Tăng/giảm (%) 19% 13% 18% 27% 19% Tổng tài sản (tỷ đồng) 12.686 19.689 25.429 27.424 32.795 Tăng/giảm (%) 25% 55% 29% 8% 20%
Lợi nhuận sau thuế (tỷ
đồng) 206 304 303 230 241
Tăng/giảm (%) -12% 48% 0% -24% 5%
(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính của OCB) Tổng huy động và dư nợ cũng tăng đều qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng của huy động cao hơn tốc độ tăng của dư nợ từ 2009 đến 2011. Đến năm 2012 tốc độ tăng dư nợ cao hơn hẳn do ngân hàng mở rộng cho vay, tuy nhiên năm 2013 thì tốc độ tăng dư nợ có giảm xuống do ảnh hưởng của suy giảm kinh tế ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh làm ngân hàng e ngại trong việc cho vay.
Do ảnh hưởng của nền kinh tế nên lợi nhuận qua các năm biến động khá lớn. Cụ thể năm 2012 lợi nhuận giảm khá mạnh, năm 2013 bắt đầu tăng trở lại nhưng mức tăng khá thấp. Trước tình hình nền kinh tế vẫn cịn khá khó khăn và cạnh tranh ngày càng gay gắt, OCB đã triển khai hàng loạt các dự án như: quản lý hiệu suất, nâng cấp đội ngũ nhân viên theo hướng nâng cao năng suất lao động, hoàn thiện khung quản trị rủi ro…
Tổng tài sản tăng đều qua các năm và tăng nhanh nhất năm 2009-2010 (55%), khi mà nền kinh tế và hệ thống ngân hàng phát triển mạnh mẽ. Tương ứng với năm đó thì tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận cũng rất cao (48%).
Năm 2014 tới đây OCB đã thông qua hàng loạt những nội dung quan trọng về kế hoạch chỉ tiêu năm 2014 gồm:
- Tổng tài sản đạt 34.600 tỷ đồng, tăng 5,5% so với năm 2013
- Tổng huy động đạt 29.700 tỷ đồng, tăng 4%
- Tổng dư nợ đạt 22.700 tỷ đồng, tăng 10%
- Tỷ lệ nợ xấu dưới 3%
- Lợi nhuận trước thuế đạt 350 tỷ đồng, tăng 95%
- Vốn điều lệ đạt 4.000 tỷ đồng tăng 24%
2.2. Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tiền gửi tại ngân hàng TMCP Phƣơng Đơng thời gian qua
2.2.1. Tình hình tiền gửi của KHCN
Bảng 2.2: Tình hình huy động thị trường 1 của OCB Đơn vị: tỷ đồng Đơn vị: tỷ đồng
2013 31/01/2014 10/02/2014 30/04/2014 Tổng huy động TT1 KHCN 12.119 12.526 12.692 12.656
Không kỳ hạn 360 367 369 438
Có kỳ hạn 11.759 12.159 12.322 12.219
(Nguồn: BC tình hình Huy động-Dư nợ-KH active phịng QLKD) Có thể nói trong hoạt động ngân hàng thì việc duy trì và thu hút được khách hàng sử dụng tài khoản thanh toán là rất quan trọng để giúp ngân hàng phát triển bền vững. Tuy nhiên theo bảng 2.2 thì số dư không kỳ hạn không cao so với mặt bằng chung của hệ thống NHTM. Không những thế tốc độ tăng trưởng cũng khá chậm, bình quân gần 20 tỷ đồng/tháng. Tiền gửi có kỳ hạn cũng tăng chậm, bình qn 115 tỷ/ tháng. Nguyên
từng thời kỳ. Thời gian gần đây OCB đang chú trọng vào việc cải cách CLDV, chú trọng trong công tác phục vụ tốt và tạo niềm tin để giữ được KH trung thành hơn là tăng trưởng nóng. Do đó, việc các khoản huy động có kỳ hạn và khơng kỳ hạn tăng chậm cũng không hẳn là bất lợi trong thời gian gần đây. Vấn đề đặt ra là tăng trưởng tiền gửi của KH phải đi đôi với tăng lượng KH sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Như thế thì hoạt động kinh doanh của ngân hàng mới ổn định và bền vững.
Tổng số lượng KH cuối năm 2013 của OCB (không bao gồm các tổ chức kinh tế)
là 65.948, đến 30/4/2014 số lượng này tăng lên 76.473. Kết quả này cũng khá cao do hiện tại OCB đang mở rộng đối tượng KH đến các trường đại học cao đẳng. Đây là