3.3 Các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện chiến lƣợc
3.3.2.1 Phát triển sản phẩm, dịch vụ Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính
Hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu sự chi phối nhiều của pháp luật và các quy định, hướng dẫn của Ngân hàng Nhà nước. Các quy định như huy động vốn, sử dụng vốn, phát triển mạng lưới chi nhánh, tỷ lệ nợ xấu,... tất cả những ràng buộc xoay quanh mẫu số chung là vốn tự có. Với mỗi mức vốn tự có, ngân hàng sẽ huy động, cho vay, mở chi nhánh,... ở một mức tối đa nhất định. Ngân hàng luôn phải đối mặt với hai vấn đề: hiệu quả hoạt động và quy định của pháp luật.
Mặc dù LienVietPostBank với quy mô vốn tự có hiện tại nằm trong nhóm mười ngân hàng có quy mơ vốn tự có lớn nhất, tuy nhiên khoảng cách giữa LienVietPostBank và các ngân hàng có quy mơ vốn lớn hơn là rất lớn. Việc LienVietPostBank hoạt động trong một thị trường đầy cạnh tranh thì áp lực cạnh tranh là cực lớn đối với mỗi thành viên, đặc biệt là những ngân hàng có nguồn vốn thấp. Để hoàn thành mục tiêu trở thành ngân hàng trong nhóm A, LienVietPostBank cần giải quyết được hai vấn đề: Sử dụng hiệu quả tiềm lực tài chính và phát triển sản phẩm.
Vì vậy, giải pháp đưa ra trong ba nhóm đối tượng khách hàng gồm: Nơng nghiệp, cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, LienVietPostBank sẽ tập trung vào khách hàng nông nghiệp, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việt Nam đang tham gia đàm phán hiệp định thương mại xuyên Thái Bình Dương (TPP), hiệp định thương mại với châu Âu. Một khi các hiệp định này được ký kết và có hiệu lực các ngành nông nghiệp, dệt may, gia công chế tạo đứng trước cơ hội phát triển trong thời gian tới.
Đẩy mạnh cho vay tín chấp, sau khi bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng tài chính thế giới 2008, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hồi phục. Tận dụng cơ hội đó, LienVietPostBank đẩy mạnh cho vay tín chấp với các dự án được đánh giá khả thi và có tiềm năng. Bên cạnh đó, văn bản số 5342/NHNN/TTGSNH của Ngân hàng Nhà nước về việc yêu cầu các ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngồi hồn thiện quy trình và đẩy mạnh cho vay tín chấp, cho vay khơng đảm bảo bằng tài sản.
LienVietPostBank là một trong những ngân hàng được ngân hàng Nhà nước cấp phép kinh doanh vàng miếng. Bên cạnh đó, LienVietPostBank hợp tác với cơng ty chứng khốn Liên Việt trong việc đặt lệnh giao dịch tại các chi nhánh, phòng giao dịch của LienVietPostBank.
3.3.3.2 Phát triển vốn
Nhóm chiến lược gia tăng cạnh tranh, thị phần là nhóm chiến lược chính của LienVietPostBank trong thời gian tới. Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, tăng quy mô vốn là một giải pháp quan trọng. LienVietPostBank thực hiện tăng vốn từ những nguồn chính:
Tăng vốn từ nội bộ ngân hàng
Giải pháp tăng vốn từ nguồn lợi nhuận sau thuế, năm 2013, LienVietPostBank trả cổ tức với tỷ lệ 10%. Theo lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh, tỷ suất ROE các năm tới là 15%/năm. Nếu LienVietPostBank duy trì tỷ lệ chi trả cổ tức là 10%/năm trong thời gian tới. LienVietPostBank sẽ có 5% lợi nhuận sau thuế được giữ lại làm nguồn tăng vốn.
Tăng vốn từ bên ngoài
Giải pháp tăng vốn thơng qua thị trường chứng khốn đã được một số ngân hàng áp dụng như: Ngân hàng TMCP Quân đội (MBB) phát hành cổ phiếu tăng vốn năm 2013, ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB) phát hành cổ phiếu tăng vốn năm 2014,... Giải pháp tăng vốn từ phát hành chứng khoán đối với LienVietPostBank có thể được xem xét. Có hai hình thức mà LienVietPostBank có thể lựa chọn: Hình thức thứ nhất sẽ phát hành cổ phiếu để tăng vốn lên 10.000
tỷ đồng theo hai đợt, mỗi đợt sẽ phát hành 150 triệu cổ phiếu. Hình thức thứ hai, LienVietPostBank sẽ phát hành lượng 20 triệu trái phiếu chuyển đổi, mệnh giá trái phiếu là 100.000 Việt Nam Đồng, lãi suất 8%/năm, thời gian quy đổi là ba năm sau ngày phát hành.
Ngồi phương án phát hành chứng khốn tăng vốn, LienVietPostBank có thể thực hiện phương án sáp nhập với một ngân hàng hoặc một cơng ty tài chính. Phương án này khả thi và có thể được xem xét vì hai lý do: Trong bối cảnh Ngân hàng Nhà nước đang thực hiện đề án tái cơ cấu ngành ngân hàng, bên cạnh đó là kinh nghiệm từ thương vụ sáp nhập NHTMCP Liên Việt và công ty Dịch vụ Tiết Kiệm Bưu Điện để hình thành LienVietPostBank.
3.3.3. Giải pháp quản trị hệ thống 3.3.3.1 Giải pháp phát triển mạng lưới 3.3.3.1 Giải pháp phát triển mạng lưới
Qua phân tích tại Chương 2, một trong những điểm yếu của LienVietPostBank là mạng lưới giao dịch. Bên cạnh chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường cũng được chọn để giải quyết vấn đề này. Để thực hiện phát triển mạng lưới thành công, tác giả đưa ra một số giải pháp sau:
Thứ nhất, tận dụng tiềm năng của hệ thống bưu cục, Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam là đối tác chiến lược của LienVietPostBank, qua đó LienVietPostBank được ưu tiên phát triển các sản phẩm dịch vụ tại hệ thống hơn 10.000 điểm bưu cục trong cả nước. Với một mạng lưới bưu cục phân bố rộng khắp trên địa bàn các tỉnh, thành phố trong toàn quốc, đây là một lợi thế rất lớn so với các ngân hàng đối thủ. LienVietPostBank có thể đặt các điểm giao dịch tại các bưu cục có vị trí phù hợp để thực hiện phát triển mạng lưới. Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi LienVietPostBank thực hiện chiến lược phát triển thị trường đến các tỉnh, thành phố mà LienVietPostBank chưa có mặt.
Thứ hai, mở rộng mạng lưới tại các địa bàn trọng điểm, Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là hai địa bàn có số lượng điểm giao dịch nhiều nhất trong hệ thống LienVietPostBank. Tuy nhiên, so với các ngân hàng đối thủ, số lượng điểm giao dịch tại hai địa bàn này vẫn cịn q ít. Để mạng lưới giao dịch của
LienVietPostBank phù hợp và thuận tiện với nhu cầu giao dịch của khách hàng, LienVietPostBank lên kế hoạch mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch tại các quận, huyện trong hai thị trường trọng điểm là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Qua đó, tại mỗi quận, huyện trên địa bàn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh sẽ có ít nhất một chi nhánh, hoặc một phịng giao dịch trực thuộc.
3.3.3.2 Giải pháp về quản lý mạng lưới chi nhánh
Kế hoạch đến 2020, LienVietPostBank có chi nhánh tại 63/63 tỉnh, thành trong cả nước. Số chi nhánh, phòng giao dịch tăng lên nhanh, cộng với đó là việc phân bố trên cả nước với những đặc điểm vùng, miền riêng, vấn đề quan tâm hàng đầu là công tác quản trị hệ thống. Để giải quyết vấn đề này, phương pháp tiếp cận để phát triển hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch ông nên đi từ thực tế của từng chi nhánh, phịng giao dịch mà các đơn vị đăng kí cơ cấu nhân sự, chỉ tiêu lợi nhuận, tự cân đối chi phí...
Ban giám đốc tại các đơn vị quyết định cơ cấu nhân sự, cơ cấu tổ chức, bảng lương, xây dựng chỉ tiêu lợi nhuận đăng ký với Hội sở. Các đơn vị được tự chủ tài chính, tự chủ kinh doanh.
3.3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
Song song với phương án tự chủ kinh doanh của các chi nhánh, phòng giao dịch là vai trò của quản trị rủi ro của LienVietPostBank. Các giải pháp đi kèm như:
Xây dựng quy trình nghiệp vụ
Việc tự chủ kinh doanh đang được tiến hành thử nghiệm tại một vài chi nhánh của LienVietPostBank. Từ thực tế hoạt động sẽ nảy sinh những vấn đề mà từ đó LienVietPostBank sẽ cần đưa ra các chính sách phù hợp.
Tuy áp dụng tự chủ kinh doanh, nhưng quy trình nghiệp vụ tại các đơn vị phải được thực hiện đúng theo quy định của LienVietPostBank và của Ngân hàng Nhà nước.
Với hướng tiếp cận phát triển các chi nhánh theo chiều từ dưới lên trên, nhưng quản lý toàn hệ thống theo phương thức từ trên xuống dưới. Vai trò quản lý của Hội sở nơi đặt các Ban quản lý các nghiệp vụ đóng vai trị quan trọng.
Kiểm tốn nội bộ, quản trị rủi ro
Trong nhóm giải pháp tài chính, tác giả đưa ra giải pháp đẩy mạnh việc cho vay tín chấp, cho vay khơng cần đảm bảo bằng tài sản. Đây là hình thức cho vay tiềm ẩn nhiều rủi ro nên cơng tác kiểm tốn nội bộ, quản trị rủi ro cần quan tâm trong quá trình giám sát để kịp thời phát hiện và hạn chế ảnh hưởng.
Hàng quý, kiểm toán nội bộ sẽ đến các đơn vị để kiểm tra toàn bộ các sổ sách, chứng từ, hợp đồng để kịp thời phát hiện các lỗi sai và có biện pháp xử lý thích hợp.
3.3.4. Nhóm giải pháp về nhân lực
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của LienVietPostBank
Nguồn nhân lực của LienVietPostBank bao gồm đội ngũ nhân viên hiện tại và đội ngụ nhân viên tiềm năng, là những người sẽ gia nhập LienVietPostBank trong tương lai. Để đào tạo nguồn nhân lực, LienVietPostBank cần xây dựng các trung tâm đào tạo, nhằm đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chất lượng cao. Đến năm 2020, LienVietPostBank sẽ có mặt tại 63/63 tỉnh, thành phố trong cả nước. Hiện tại, LienVietPostBank có một trung tâm đào tạo chính tại Hà Nội, một trung tâm đào tạo nghiệp vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Do nhu cầu trong tương lai, tác giả đưa ra giải pháp xây dựng ba trung tâm đào tạo của LienVietPostBank tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Nâng cấp trung tâm đào tạo tại thành phố Hồ Chí Minh lên tiêu chuẩn đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ.
Bên cạnh việc tự đào tạo, nguồn nhân lực trình độ cao trong ngành Tài chính – Ngân hàng có rất nhiều tiềm năng. Giải pháp thu hút nhân tài từ các tổ chức trong ngành Tài chính – Ngân hàng đang được LienVietPostBank thực hiện rất thành công. Do đó, tác giả đưa ra giải pháp này để tiếp tục duy trì trong thời gian tới.
Ngồi việc đào tạo, thu hút nguồn nhân lực, cơng tác duy trì chất lượng, trình độ nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay
gắt trong ngành ngân hàng, khi mà mỗi nhân viên là một đại sứ hình ảnh của LienVietPostBank. Nhằm duy trì, và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, giải pháp xây dựng hộp thư góp ý tại các chi nhánh, phòng giao dịch được đưa ra. Tại các chi nhánh, phòng giao dịch sẽ được gắn hộp thư góp ý. Thư góp ý này sẽ được quản lý bởi bộ phận kiểm toán nội bộ.
Giữ chân nhân tài
Song song với việc xây dựng đội ngũ nhân sự có chất lượng và trình độ nghiệp vụ là công tác giữ chân nhân tài. Để thực hiện công tác này, các giải pháp được đưa ra là:
Cơng bố tiến trình nghề nghiệp của nhân viên, chính sách lương thưởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp,...
Bán cổ phần với giá ưu đãi và hạn chế quyền chuyển nhượng: Khi thực hiện giải pháp tăng vốn, LienVietPostBank có thể trích một lượng cổ phần, hoặc trái phiếu chuyển đổi để bán lại, hoặc dùng để khen thưởng cho nhân viên. Với giải pháp này, ngoài khả năng giữ chân những người trung thành, mà còn tạo động lực cho nhân viên khi họ cảm thấy mình là người chủ, nhận được thành quả ngồi lương thưởng theo chế độ, còn khoản thu nhập đến từ cổ tức và biến động giá cổ phiếu LienVietPostBank.
3.4. Kiến nghị
3.4.1. Đối vối Nhà nước
- Tiếp cực hồn thiện mơi trường pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh an tồn và bình đẳng giữa các ngân hàng.
- Hoàn thiện hệ thống các văn bản liên quan đến Luật các tổ chức tín dụng, Luật giao dịch điện tử, Luật chứng khoán,...
- Xem xét giảm thuế nhập khẩu các thiết bị, công nghệ ứng dụng trong hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng, hệ thống thanh toán.
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
- Đưa vào áp dụng các cơng cụ chính sách gián tiếp theo cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, hạn chế và tiến tới xóa bỏ việc sử dụng các cơng cụ trực tiếp, nhất là các biện pháp hành chính trong điều hành chính sách tiền tệ và quản lý hệ thống ngân hàng,
- Xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế.
- Sửa đổi quy chế quản lý ngoại tệ và cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hóa các giao dịch. Hạn chế việc kiểm sốt mua bán, trao đổi vàng.
- Xây dựng hệ thống thơng tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, minh bạch, dễ giám sát,...
- Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ ngân hàng và tận dụng nguồn vốn, công nghệ từ các nước và tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về đào tạo, phổ biến kiến thức và kinh nghiệm hội nhập cho những cán bộ liên quan Ngân hàng Nhà nước và một số NHTM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Giai đoạn 2014-2020 là giai đoạn quan trọng cho các ngân hàng Việt Nam nói chung và LienVietPostBank nói riêng. Giai đoạn này đánh dấu nên kinh tế Việt Nam khắc phục hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế, cũng như việc Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Giai đoạn này quyết định sự tồn tại và phát triển của LienVietPostBank trong các năm tiếp theo.
Trên cơ sở phân tích đánh giá các yếu tố môi trường và nội bộ, chương 3 đã xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt đến năm 2020. Các giải pháp đưa ra nhằm khắc phục các điểm yếu, phát huy thế mạnh nhằm tận dụng cơ hội, tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường kinh doanh. Để hoàn thiện các chiến lược, tác giả đã đưa ra một số giải pháp cụ thể. Tuy nhiên để đi vào thực tế, các giải pháp đó phải được triển khai thành những công việc, xây dựng mục tiêu cho từng năm cụ thể.
Dịch vụ ngân hàng là một trong những dịch vụ cơ bản của nền kinh tế. Sự phát triển của sản phẩm dịch vụ ngân hàng có liên quan nhiều đến tăng trưởng các ngành trong nền kinh tế quốc dân và đời sống dân cư.
Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các quy định , điều khoản trong các văn bản Việt Nam đã ký kết khi tham gia vào các tổ chức kinh tế dần có hiệu lực. Hội nhập kinh tế thể giới sẽ đem lại cơ hội và nguy cơ cho mọi ngành nghề, trong đó ngành ngân hàng được đánh giá là chịu nhiều áp lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, nên kinh tế Việt Nam đang khắc phục những hậu quả của suy thoái kinh tế thế giới năm 2008, đồng thời xây dựng nền kinh tế theo chiến lược phát triển kinh tế xã hội đến năm 2020 của Chính phủ đã đề ra . Do đó, giai đoạn 2014-2020, là giai đoạn quyết định cho sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng thương mại Việt Nam.
Sau gần sáu năm hình thành và phát triển, LienVietPostBank đã đạt được những thành tựu đáng khen ngợi. Tuy nhiên, nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường ngân hàng, LienVietPostBank vẫn là một ngân hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm.
Giai đoạn 2014-2020 là giai đoạn quan trọng đối với LienVietPostBank. Việc định hướng phát triển đúng đắn cho giai đoạn này có ý nghĩa quyết định cho sự tồn tại và phát triển của LienVietPostBank trong tương lai.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, luân văn tập trung vào các nội dung: Nêu một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank từ đó tìm ra chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cho LienVietPostBank đến năm 2020. Căn cứ vào chiến lược này, tác giả đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn. Các giải pháp được chia thành nhóm: Giải pháp maketing, giải pháp hoạt động, giải pháp nhân sự,