3.3 Các giải pháp chủ yếu để hoàn thiện chiến lƣợc
3.3.3 Giải pháp quản trị hệ thống
3.3.3.1 Giải pháp phát triển mạng lưới
Qua phân tích tại Chương 2, một trong những điểm yếu của LienVietPostBank là mạng lưới giao dịch. Bên cạnh chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường cũng được chọn để giải quyết vấn đề này. Để thực hiện phát triển mạng lưới thành công, tác giả đưa ra một số giải pháp sau:
Thứ nhất, tận dụng tiềm năng của hệ thống bưu cục, Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam là đối tác chiến lược của LienVietPostBank, qua đó LienVietPostBank được ưu tiên phát triển các sản phẩm dịch vụ tại hệ thống hơn 10.000 điểm bưu cục trong cả nước. Với một mạng lưới bưu cục phân bố rộng khắp trên địa bàn các tỉnh, thành phố trong toàn quốc, đây là một lợi thế rất lớn so với các ngân hàng đối thủ. LienVietPostBank có thể đặt các điểm giao dịch tại các bưu cục có vị trí phù hợp để thực hiện phát triển mạng lưới. Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi LienVietPostBank thực hiện chiến lược phát triển thị trường đến các tỉnh, thành phố mà LienVietPostBank chưa có mặt.
Thứ hai, mở rộng mạng lưới tại các địa bàn trọng điểm, Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh là hai địa bàn có số lượng điểm giao dịch nhiều nhất trong hệ thống LienVietPostBank. Tuy nhiên, so với các ngân hàng đối thủ, số lượng điểm giao dịch tại hai địa bàn này vẫn cịn q ít. Để mạng lưới giao dịch của
LienVietPostBank phù hợp và thuận tiện với nhu cầu giao dịch của khách hàng, LienVietPostBank lên kế hoạch mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch tại các quận, huyện trong hai thị trường trọng điểm là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Qua đó, tại mỗi quận, huyện trên địa bàn Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh sẽ có ít nhất một chi nhánh, hoặc một phòng giao dịch trực thuộc.
3.3.3.2 Giải pháp về quản lý mạng lưới chi nhánh
Kế hoạch đến 2020, LienVietPostBank có chi nhánh tại 63/63 tỉnh, thành trong cả nước. Số chi nhánh, phòng giao dịch tăng lên nhanh, cộng với đó là việc phân bố trên cả nước với những đặc điểm vùng, miền riêng, vấn đề quan tâm hàng đầu là công tác quản trị hệ thống. Để giải quyết vấn đề này, phương pháp tiếp cận để phát triển hệ thống chi nhánh, phịng giao dịch ơng nên đi từ thực tế của từng chi nhánh, phòng giao dịch mà các đơn vị đăng kí cơ cấu nhân sự, chỉ tiêu lợi nhuận, tự cân đối chi phí...
Ban giám đốc tại các đơn vị quyết định cơ cấu nhân sự, cơ cấu tổ chức, bảng lương, xây dựng chỉ tiêu lợi nhuận đăng ký với Hội sở. Các đơn vị được tự chủ tài chính, tự chủ kinh doanh.
3.3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
Song song với phương án tự chủ kinh doanh của các chi nhánh, phòng giao dịch là vai trò của quản trị rủi ro của LienVietPostBank. Các giải pháp đi kèm như:
Xây dựng quy trình nghiệp vụ
Việc tự chủ kinh doanh đang được tiến hành thử nghiệm tại một vài chi nhánh của LienVietPostBank. Từ thực tế hoạt động sẽ nảy sinh những vấn đề mà từ đó LienVietPostBank sẽ cần đưa ra các chính sách phù hợp.
Tuy áp dụng tự chủ kinh doanh, nhưng quy trình nghiệp vụ tại các đơn vị phải được thực hiện đúng theo quy định của LienVietPostBank và của Ngân hàng Nhà nước.
Với hướng tiếp cận phát triển các chi nhánh theo chiều từ dưới lên trên, nhưng quản lý toàn hệ thống theo phương thức từ trên xuống dưới. Vai trò quản lý của Hội sở nơi đặt các Ban quản lý các nghiệp vụ đóng vai trị quan trọng.
Kiểm tốn nội bộ, quản trị rủi ro
Trong nhóm giải pháp tài chính, tác giả đưa ra giải pháp đẩy mạnh việc cho vay tín chấp, cho vay không cần đảm bảo bằng tài sản. Đây là hình thức cho vay tiềm ẩn nhiều rủi ro nên cơng tác kiểm tốn nội bộ, quản trị rủi ro cần quan tâm trong quá trình giám sát để kịp thời phát hiện và hạn chế ảnh hưởng.
Hàng quý, kiểm toán nội bộ sẽ đến các đơn vị để kiểm tra toàn bộ các sổ sách, chứng từ, hợp đồng để kịp thời phát hiện các lỗi sai và có biện pháp xử lý thích hợp.
3.3.4. Nhóm giải pháp về nhân lực
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của LienVietPostBank
Nguồn nhân lực của LienVietPostBank bao gồm đội ngũ nhân viên hiện tại và đội ngụ nhân viên tiềm năng, là những người sẽ gia nhập LienVietPostBank trong tương lai. Để đào tạo nguồn nhân lực, LienVietPostBank cần xây dựng các trung tâm đào tạo, nhằm đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, chất lượng cao. Đến năm 2020, LienVietPostBank sẽ có mặt tại 63/63 tỉnh, thành phố trong cả nước. Hiện tại, LienVietPostBank có một trung tâm đào tạo chính tại Hà Nội, một trung tâm đào tạo nghiệp vụ tại Thành phố Hồ Chí Minh. Do nhu cầu trong tương lai, tác giả đưa ra giải pháp xây dựng ba trung tâm đào tạo của LienVietPostBank tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng. Nâng cấp trung tâm đào tạo tại thành phố Hồ Chí Minh lên tiêu chuẩn đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ.
Bên cạnh việc tự đào tạo, nguồn nhân lực trình độ cao trong ngành Tài chính – Ngân hàng có rất nhiều tiềm năng. Giải pháp thu hút nhân tài từ các tổ chức trong ngành Tài chính – Ngân hàng đang được LienVietPostBank thực hiện rất thành cơng. Do đó, tác giả đưa ra giải pháp này để tiếp tục duy trì trong thời gian tới.
Ngoài việc đào tạo, thu hút nguồn nhân lực, cơng tác duy trì chất lượng, trình độ nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh gay
gắt trong ngành ngân hàng, khi mà mỗi nhân viên là một đại sứ hình ảnh của LienVietPostBank. Nhằm duy trì, và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, giải pháp xây dựng hộp thư góp ý tại các chi nhánh, phịng giao dịch được đưa ra. Tại các chi nhánh, phòng giao dịch sẽ được gắn hộp thư góp ý. Thư góp ý này sẽ được quản lý bởi bộ phận kiểm toán nội bộ.
Giữ chân nhân tài
Song song với việc xây dựng đội ngũ nhân sự có chất lượng và trình độ nghiệp vụ là cơng tác giữ chân nhân tài. Để thực hiện công tác này, các giải pháp được đưa ra là:
Cơng bố tiến trình nghề nghiệp của nhân viên, chính sách lương thưởng, xây dựng văn hóa doanh nghiệp,...
Bán cổ phần với giá ưu đãi và hạn chế quyền chuyển nhượng: Khi thực hiện giải pháp tăng vốn, LienVietPostBank có thể trích một lượng cổ phần, hoặc trái phiếu chuyển đổi để bán lại, hoặc dùng để khen thưởng cho nhân viên. Với giải pháp này, ngoài khả năng giữ chân những người trung thành, mà còn tạo động lực cho nhân viên khi họ cảm thấy mình là người chủ, nhận được thành quả ngồi lương thưởng theo chế độ, cịn khoản thu nhập đến từ cổ tức và biến động giá cổ phiếu LienVietPostBank.
3.4. Kiến nghị
3.4.1. Đối vối Nhà nước
- Tiếp cực hồn thiện mơi trường pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh an toàn và bình đẳng giữa các ngân hàng.
- Hoàn thiện hệ thống các văn bản liên quan đến Luật các tổ chức tín dụng, Luật giao dịch điện tử, Luật chứng khoán,...
- Xem xét giảm thuế nhập khẩu các thiết bị, công nghệ ứng dụng trong hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng, hệ thống thanh toán.
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
- Đưa vào áp dụng các cơng cụ chính sách gián tiếp theo cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, hạn chế và tiến tới xóa bỏ việc sử dụng các công cụ trực tiếp, nhất là các biện pháp hành chính trong điều hành chính sách tiền tệ và quản lý hệ thống ngân hàng,
- Xây dựng và hồn chỉnh mơi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế.
- Sửa đổi quy chế quản lý ngoại tệ và cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hóa các giao dịch. Hạn chế việc kiểm soát mua bán, trao đổi vàng.
- Xây dựng hệ thống thơng tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, minh bạch, dễ giám sát,...
- Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ ngân hàng và tận dụng nguồn vốn, công nghệ từ các nước và tổ chức quốc tế, trao đổi thông tin trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt về đào tạo, phổ biến kiến thức và kinh nghiệm hội nhập cho những cán bộ liên quan Ngân hàng Nhà nước và một số NHTM.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Giai đoạn 2014-2020 là giai đoạn quan trọng cho các ngân hàng Việt Nam nói chung và LienVietPostBank nói riêng. Giai đoạn này đánh dấu nên kinh tế Việt Nam khắc phục hậu quả của cuộc suy thoái kinh tế, cũng như việc Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Giai đoạn này quyết định sự tồn tại và phát triển của LienVietPostBank trong các năm tiếp theo.
Trên cơ sở phân tích đánh giá các yếu tố mơi trường và nội bộ, chương 3 đã xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt đến năm 2020. Các giải pháp đưa ra nhằm khắc phục các điểm yếu, phát huy thế mạnh nhằm tận dụng cơ hội, tránh khỏi những mối đe dọa từ mơi trường kinh doanh. Để hồn thiện các chiến lược, tác giả đã đưa ra một số giải pháp cụ thể. Tuy nhiên để đi vào thực tế, các giải pháp đó phải được triển khai thành những cơng việc, xây dựng mục tiêu cho từng năm cụ thể.
Dịch vụ ngân hàng là một trong những dịch vụ cơ bản của nền kinh tế. Sự phát triển của sản phẩm dịch vụ ngân hàng có liên quan nhiều đến tăng trưởng các ngành trong nền kinh tế quốc dân và đời sống dân cư.
Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các quy định , điều khoản trong các văn bản Việt Nam đã ký kết khi tham gia vào các tổ chức kinh tế dần có hiệu lực. Hội nhập kinh tế thể giới sẽ đem lại cơ hội và nguy cơ cho mọi ngành nghề, trong đó ngành ngân hàng được đánh giá là chịu nhiều áp lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, nên kinh tế Việt Nam đang khắc phục những hậu quả của suy thoái kinh tế thế giới năm 2008, đồng thời xây dựng nền kinh tế theo chiến lược phát triển kinh tế xã hội đến năm 2020 của Chính phủ đã đề ra . Do đó, giai đoạn 2014-2020, là giai đoạn quyết định cho sự tồn tại và phát triển của các ngân hàng thương mại Việt Nam.
Sau gần sáu năm hình thành và phát triển, LienVietPostBank đã đạt được những thành tựu đáng khen ngợi. Tuy nhiên, nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong thị trường ngân hàng, LienVietPostBank vẫn là một ngân hàng nhỏ, thiếu kinh nghiệm.
Giai đoạn 2014-2020 là giai đoạn quan trọng đối với LienVietPostBank. Việc định hướng phát triển đúng đắn cho giai đoạn này có ý nghĩa quyết định cho sự tồn tại và phát triển của LienVietPostBank trong tương lai.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, luân văn tập trung vào các nội dung: Nêu một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh của LienVietPostBank từ đó tìm ra chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cho LienVietPostBank đến năm 2020. Căn cứ vào chiến lược này, tác giả đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn. Các giải pháp được chia thành nhóm: Giải pháp maketing, giải pháp hoạt động, giải pháp nhân sự, giải pháp quản trị hệ thống.
của môi trường kinh doanh, LienVietPostBank cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp.
Bên cạnh đó, để thực hiện thành cơng chiến lược phát triển đến 2020, ngoài những yếu tố nội lực bên trong của LienVietPostBank cũng cần có sự hỗ trợ từ Nhà nước thơng qua các chính sách hợp lý.
Trên đây là toàn bộ nội dung luận văn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh Ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt”. Mặc dù đã rất cố
gắng, nhưng do thời gian và kinh nghiệm bản thân cịn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Thầy, Cơ, các đồng nghiệp có quan tâm đến đề tài này.
Tài liệu tiếng Việt
Chính phủ nước cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 1997. Luật các tổ chức tín
dụng. Văn bản quy phạm pháp luật, Luật số 02/1997/QHX của Quốc hội Việt Nam.
Chính phủ nước cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2004. Sửa đổi bổ sung một số
điều của Luật các tổ chức tín dụng. Số 20/2004/QHXI của Quốc hội Việt Nam.
Chính phủ nước cộng hịa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2000. Nghị định về tổ chức và
hoạt động của ngân hàng thương mại. Số 49/2000/NĐ – CP.
Cơng ty cổ phần Xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp, 2012. Báo cáo thường niên Chỉ
số tín nhiệm Việt Nam 2012, NXB: Thông tin và truyền thông.
Đặng Kim Cương, 2007. Cạnh tranh giành khách hàng và chiến thắng bằng giá trị, NXB lao động xã hội.
Fred R.David, 2003. Khái luận về quản trị chiến lược, TP.HCM: NXB Thống kê.
Hồ Diệu,2002. Quản trị ngân hàng thương mại, Hà Nội: NXB Thống Kê.
Hội đồng Bộ trưởng, 1988. Nghị định về tổ chức bộ máy Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam. Số 53/HĐBT.
Hội đồng Nhà nước, 1990. Pháp lệnh Ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng và Cơng ty
tài chính. Số 37-LCT/HD9NN8.
KPMG, 2013. Báo cáo ngành ngân hàng Việt Nam.
Michael E.Porter, 1996. Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật.
Ngân hàng Á Châu năm 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo thường niên. Ngân hàng HDBank, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo thường niên.
Ngân hàng Nhà nước, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo thường niên. Ngân hàng Nhà nước, 2014. Thanh tra giám sát ngành Ngân hàng. Số 5542/NHNN/TTGSNH.
Ngân hàng SHB, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo cáo thường niên.
Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt, 2008.2009, 2010, 2011, 2012, 2013. Báo
cáo thường niên.
Nguyễn Minh Hiển, 2007. Xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Á Châu giai
đoạn 2007-2015. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Quang Hưng, 2011. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt đến năm 2025. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại
học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thị Cẩm Tú, 2013. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tài Ngân hàng
thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh.
Peter Rose, 2001. Quản trị ngân hàng thương mại, Hà Nội: NXB Tài chính.
Trầm Thị Xuân Hương và đồng sự, 2012. Nghiệp vụ ngân hàng, TP.HCM: NXB Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Trần Huy Hoàng, 2011. Quản trị ngân hàng thương mại, TP.HCM: NXB Thống kê. Trần Ngọc Thơ và cộng sự, 2005. Tài chính doanh nghiệp hiện đại, TP.HCM: NXB Thống kê.
CafeF. http://cafef.vn/
FBNC – Kênh tin tức tài chính FBNC. http://fbnc.vn/ Ngân hàng Á Châu. http://acb.com.vn/
Ngân hàng HDBank. http://hdbank.com.vn/ Ngân hàng MaritimeBank. http://msb.com.vn/ Ngân hàng SHB. <http://shb.com.vn/>
Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt. http://lienvietpostbank.com.vn/ SHB – Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội http://shb.com.vn/
The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited. http://hsbc.com.vn/ Vietstock. <http://vietstock.vn/>
A. Phần giới thiệu
Kính chào Anh/ Chị.
Tơi tên là: Nguyễn Nam Huân Email: namhuankt@gmail.com
Tôi là học viên chương trình đào tạo thạc sỹ, ngành Tài chính- Ngân hàng, trường Đại học Kinh tế TPHCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài về Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt. Nhằm mục đích thu thập số liệu để phục vụ cho đề tài nghiên cứu của mình, tơi mong nhận được ý kiền đánh giá của Anh/ Chị qua bảng câu hỏi dưới đây. Tôi không