2.4. Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa
2.4.2. Đánh giá yếu tố giá
Bảng 2.12 Phân tích thống kê mơ tả nhân tố giá cả
Ký hiệu Biến đo lường
Trung bình đánh giá
Độ lệch chuẩn
GC2 Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng
đột xuất sẽ tăng động lực làm việc 3,2052 ,60464
GC3 Anh/chị được khen thưởng cho các thành tích
xuất sắc 3,1354 ,59532
GC4 Anh/chị tin rằng mình được trả cơng phù hợp
với công việc hiện tại 2,0786 ,50690
GC5 Anh/chị tin rằng mức lương của mình rất cạnh
tranh so với thị trường lao động trong nước 2,0218 ,46307
GC6
Anh/chị hài lịng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…)
2,2489 ,60267
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra)
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 13,777 17,034 19,649 25,507 28,620 42,444 49,432 42,629 98,114 136,805 175,604 713,567 587,959 746,585 1,061,568 1,839,014 2,415,486 2,880,455 2,879,885 2,501,554 3,472,197 4,480,495
Kết quả khảo sát thực tế nhân viên tại công ty chưa đồng ý về mức lương hiện tại cũng như các chính sách phúc lợi khác của mình, về mức thưởng thì đánh giá ở mức trung bình dưới trung bình. Mức điểm đánh giá cho thang đo này trung bình là là 2,538, cụ thể như sau:
Về chính sách khen thưởng
Kết quả khảo sát từ bảng 2.12 cho thấy chính sách khen thưởng được đánh giá trung bình trên mức 3 điểm, cơng ty cũng có các chính sách khen thưởng nhưng cũng chưa được đánh giá cao vì chưa khen thưởng kịp thời và xứng đáng với công sức. Căn cứ kết quả thực hiện công việc của CBNV theo mô tả công việc/nhiệm vụ được giao hoặc chức vụ được bổ nhiệm/trách nhiệm được phân công, Công ty sẽ xem xét chi thưởng HQCVcho CBNV với mức tiền thưởng do Công ty quyết định và thông báo cho CBNV tùy từng thời điểm.
- Thưởng hằng tháng: Thanh toán thưởng HQCV sẽ được Cơng ty tính và thanh tốn cùng kỳ tính lương hàng tháng theo kết quả đánh giá hồn thành cơng việc/hoàn thành trách nhiệm. CBNV được hưởng tiền thưởng HQCV hàng tháng theo một trong các mức sau:
+ Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt dưới 75%: được hưởng 85% tiền thưởng HQCV.
+ Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 75% đến dưới 80%: được hưởng 90% tiền thưởng HQCV.
+ Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 80% đến dưới 90%: được hưởng 95% tiền thưởng HQCV.
+ Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 90% đến 105%: được hưởng 100% tiền thưởng HQCV.
+ Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ trên 105% đến dưới 120%: được hưởng 105% tiền thưởng HQCV.
+ Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV đạt từ 120% trở lên: được hưởng 110% tiền thưởng HQCV.
- Thưởng bán niên, hằng năm:
+ Đánh giá định kỳ: 6 tháng một lần đối với thành viên ban TGĐ, 3 tháng 1 lần đối với từ Trưởng đơn vị đến Giám đốc khối, 1 tháng 1 lần đối với Phó đơn vị trở xuống. Đánh giá KPIs cá nhân: KPIs giao cho mỗi cá nhân đã phân ra theo từng tháng.
+ Đánh giá xếp loại: thực hiện cuối năm, vào trước ngày cuối cùng của tháng cuối cùng năm tài chính.
Bảng 2.13. Đánh giá xếp loại tại Cơng ty CP Đường Biên Hịa
Căn cứ Tỉ trọng Diễn giải
Kết quả xếp loại cuối năm
của Công ty/Đơn vị Phân bổ tỉ
trọng
Điểm theo xếp loại Công ty/Đơn vị: - Xuất sắc: > 4.5 điểm
- Giỏi: > 3.5 đến 4.5 điểm - Khá: > 2.5 đến 3.5 điểm - Trung bình: >1.5 đến 2.5 điểm - Yếu: <= 1.5 điểm
Kết quả đánh giá KPIs cá
nhân Đánh giá KPIs cá nhân
Nguồn: Được cung cấp từ phịng nhân sự
- Hình thức khen thưởng:
+ Quyết định công nhận và bằng khen
+ Thưởng bằng hiện kim/hiện vật: do HĐQT quyết định
- Khen thưởng khác: Lương tháng 13, thưởng cống hiến, thưởng gương điển
hình, v.v…
Nhìn chung, chính sách đánh giá hiệu quả công việc, xếp loại thi đua khen thưởng của công ty khá minh bạch, rõ ràng và cụ thể, dựa vào “quy trình thi đua, khen thưởng” được đăng tải trên hệ thống dữ liệu, CBNV có thể tải về tham khảo và áp dụng thực tế vào cơng việc. Nhưng bên cạnh đó vẫn cịn nhiều tồn đọng như sau:
Mức thưởng ít mang tính đột biến: cụ thể trong bảng dưới ta thấy qua các năm thì mức thưởng trung bình 1 người 1 năm không tăng đáng kể, trong các mức
thưởng CBNV, chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm sẽ có thay đổi hàng năm do HĐQT quyết định, còn các mức thưởng khác rất ít có sự đột biến để khuyến khích CBNV trong thời gian ngắn, liên tục. Ví dụ khi hoàn thành dự án lớn, CBNV chỉ được tính vào KPIs cá nhân, không được thưởng theo dự án, hoặc khi đảm nhiệm vai trò mới, kiêm nhiệm một trách nhiệm lớn mang tính tạm thời, CBNV cũng chỉ được đánh giá vào KPIs cá nhân theo chỉ số hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Bảng 2.14. Chi phí lương và thưởng trung bình một người/năm
ĐVT: triệu VND CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Chi phí lương 52.000 54.600 55.000 57.750 60.638 65.000 68.250 80.000 81.000 85.050 92.000 Chi phí thưởng 26.854 27.123 27.394 27.668 27.944 28.224 28.506 28.791 30.000 31.000 31.310
Nguồn: Được cung cấp từ phịng kế tốn
Hình 2.9: Tình hình tăng chi phí lương – thưởng qua các năm
Về chính sách lương và tình hình tăng lương
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 52,000 54,600 55,000 57,750 60,638 65,000 68,250 80,000 81,000 85,050 92,000 26,854 27,123 27,394 27,668 27,944 28,224 28,506 28,791 30,000 31,000 31,310
Dựa vào biểu đồ 2.9 qua các năm có sự tăng lương, xong mức tăng khơng đáng kể so với tình hình và tốc độ lạm phát. Do đó chính sách lương chưa thật sự làm nhân viên hài lòng. Họ cho rằng tiền lương chưa thật sự xứng đáng với công sức và mặt bằng chung của thị trường. Mức đánh giá trung bình khoảng 2 điểm so với thang 5 điểm.
Để nói lên thực tại về chính sách lương bổng cho CBNV tại cơng ty, tác giả so sánh mức lương trung bình ở cấp bậc nhân viên/chuyên viên của một số vị trí đặc trưng giữa cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa và thị trường lao động Việt Nam trong năm 2016. Biểu đồ được vẽ dựa trên số liệu thu thập được từ phịng Hành chính nhân sự cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa.
Hình 2.10. Tình hình mức lương giữa Cơng ty Đường Biên Hịa và thị trường lao động
Nguồn: Được cung cấp từ phòng nhân sự
- Nhìn chung mức lương trung bình tại cơng ty đều thấp hơn so với mức lương trung bình cao trên thị trường, có nghĩa là năng lực cạnh tranh lao động tại công ty khá thấp so với thị trường, nếu chỉ xét về mặt lương bổng, phúc lợi.
- 2,000,000 4,000,000 6,000,000 8,000,000 10,000,000 12,000,000 14,000,000
Đào tạo Kinh
doanh Kế tốn Hành chính Nhân sự Kiểm sốt nội bộ Cơng nghệ thơng tin Kỹ Thuật Pháp chế
- Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa trước đây là một Công ty nhà nước, lương tính theo hệ số. Sau khi cổ phần hóa cơng ty vẫn giữ mức lương cũ, chỉ thay đổi đối với các nhân sự vào sau khi cổ phần hóa, nhưng mức lương được nâng lên không đánh kể và chưa có sức cạnh tranh với thị trường. Bên cạnh đó, việc chênh lệch mức lương giữa các nhân viên vào trước và vào sau đang gây mẫu thuẫn và bất mãn cho các nhân viên cũ làm lâu năm.
Kết quả một cuộc khảo sát từ Phòng Nhân Sự tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa như sau:
- Cơ sở, cách thức xác định mức lương, hệ số lương trong doanh nghiệp:
38.5% khơng hài lịng. Ngun nhân chủ yếu là do công ty thiếu cơ sở khoa học, khách quan khi thiết lập hệ thống lương, quy chế lỗi thời.
- Cơ sở, cách thức tăng lương: 37% người tham gia trả lời khơng hài lịng.
- Gắn lương, thưởng với kết quả thực hiện công việc: 45% ý kiến khơng
hài lịng, tiền lương q ít khơng đủ tạo động lực cho nhân viên.
- Mức độ hiệu quả của hệ thống quy chế chính sách lương thưởng: 43% người tham gia trả lời cho rằng các quy chế lương thưởng không nhất quán, 26% người trả lời cho rằng các quy chế này khơng rõ ràng, đầy đủ nên khó quản lý.
- Mong muốn quan trọng nhất của CBNV khi đi làm cho doanh nghiệp: 38% muốn có thu nhập tốt là ưu tiên số một, các mong muốn còn lại về cơ hội đào tạo thăng tiến và môi trường làm việc thân thiện, ổn định.
- Dự định nghỉ việc: trong vòng 12 tháng, nếu tìm được việc làm ở chỗ
khác, 36% lao động sẽ ở lại với doanh nghiệp. Về các chế độ phúc lợi khác
Chính sách liên quan đến BHXH, BHYT và BHTN thường gắn liền theo tỷ lệ phần trăm với mức lương cơ bản tối thiểu của công ty. Do đó, khảo sát sự hài lịng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT,
nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…) chỉ đạt 2,2489 là khá thấp so với thang 5 điểm.
Ngoài ra một số phúc lợi khác của cơng ty cũng cịn tương đối thấp so với mặt bằng chính sách chung của các công ty hiện nay. Cụ thể thống kê tại bảng 2.15 bên dưới:
Bảng 2.15 Chính sách phúc lợi khác
STT Biến đo lường Chi phí hỗ trợ
1 Xe đưa rước cơng nhân viên ở xa nơi công tác/hoặc hỗ trợ
tiền xe 200.000 đồng/tháng
2 Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca 10.000 đồng/ngày
3 Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi
đường khi về thăm quê… 200.000 đồng/trường hợp
4 Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật 500.000 đồng/năm
5 Quà – tiền thưởng – tiền mừng tuổi vào các dịp Lễ, Tết 200.000 đồng/trường hợp 6 Các phong trào Văn – Thể - Mỹ do công ty tổ chức vào
các dịp Lễ hội
200.000 đồng/chi phí mỗi người tham gia
7 Du lịch hằng năm 1.000.000 đồng/lần
Nguồn: Được cung cấp từ phòng nhân sự
2.4.3. Thực trạng yếu tố truyền thơng
Bảng 2.16. Phân tích thống kê mơ tả nhân tố truyền thông Ký Ký
hiệu Biến đo lường
Trung bình
đánh giá Độ lệch chuẩn
TT1 Anh/chị luôn được cung cấp thông tin kịp thời về các
chính sách và chiến lược của cơng ty 3,7991 ,72777
TT2 Anh/chị luôn được hỗ trợ và động viên khi cần thiết 3,8297 ,75614
TT3 Hợp tác làm việc nhóm/bộ phận ln được khuyến khích
trong cơng ty 3,8253 ,67866
TT4
Khi nhận việc, anh/chị luôn được cấp trên cung cấp đầy đủ thơng tin: mục đích, u cầu, thời gian hồn thành… của công việc
3,6245 ,88779
TT5 Trong công việc, ý kiến của anh/chị luôn được lắng nghe
Theo kết quả khảo sát thì người lao động đánh giá tương đối đồng ý về yếu tố truyền thông của cơng ty, trung bình đánh giá đều trên mức 3 điểm đến gần 4. Trung bình thang đo này là 3,726.
Đối với truyền thông về chiến lược của công ty
Với câu hỏi khảo sát lấy ý kiến về việc được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến lược của cơng ty thì phần lớn người lao động đồng ý với mức điểm trung bình là 3,7991/5 điểm. Nhìn chung việc báo cáo, trình bày các kế hoạch mang tính chiến lược của cơng ty thường chỉ mang tính tổng qt, được trình bày và báo cáo vào thời điểm tổng kết cuối năm. Vì vậy CBNV chỉ dừng lại ở việc nắm bắt thông tin kết quả hoạt động trong năm về chỉ tiêu, kế hoạch hành động trong năm tới v.v...chứ không quan tâm nhiều vào chi tiết cụ thể như thế nào, cần thực hiện như thế nào, kế hoạch cho từng phòng ban, bộ phận cụ thể là gì. Và họ chỉ thực hiện theo từng đầu công việc do lãnh đạo đưa xuống, chứ không hướng đến việc phân tích sâu hơn về định hướng chiến lược. Thay vào đó các Cán bộ lãnh đạo cấp cao sẽ phụ trách thực hiện chèo lái theo đúng mục tiêu đề ra.
Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo
Việc CBNV được khuyến khích, động viên và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo đang được thực hiện khá tốt với mức độ đồng ý trung bình là 3,8297. Cụ thể đối với các đầu mục cơng việc mang tính phức tạp cao, ban lãnh đạo thường chủ động trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ chỉ đạo hoặc tham gia vào kiểm sốt tiến độ cơng việc. Hoặc khi CBNV chủ động tìm đến sự trợ giúp, các chỉ đạo cụ thể của lãnh đạo khi gặp các vướng mắc lớn.
Bên cạnh đó cũng có một số ít CBNV tự thực hiện và không để ý tới những hướng dẫn, chỉ đạo của CBLĐ. Để biết được nguyên nhân gốc rễ vấn đề, phòng nhân sự tiến hành khảo khảo sát các nguyên nhân chính mà nhân viên thường khơng có được sự hỗ trợ của ban lãnh đạo theo bảng bên dưới
Bảng 2.17: Bảng khảo sát lý do nhân viên khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo đạo
Dè dặt, ngại nhờ hỗ trợ, sợ đánh giá năng lực 38%
Muốn tự tìm cách giải quyết vấn đề 19%
BLĐ quá bận, khơng có thời gian hỗ trợ 12%
Cho rằng LĐ không đủ năng lực giải quyết 9%
Nguyên nhân khác 22%
Nguồn: Được cung cấp từ phịng nhân sự
Hình 2.11. Lý do nhân viên khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo
Nguồn: Tác giả xử lý số liệu từ P.Nhân sự bằng Excel
Từ biểu đồ trên có thể thấy ngun nhân chính dẫn đến việc nhân viên khơng tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo là do 4 nguyên nhân chính sau:
- Sự dè dặt, ngại nhờ, ngại hỏi, sợ đánh giá, khiển trách của nhân viên
- Một cơ số nhân viên lại luôn cố gắng tự giải quyết, tự tìm ra cách để thực hiện, nhưng điều này lại gây chậm trễ tiến độ, hoặc vấn đề vẫn không được giải quyết thấu đáo do sự non kém trong kinh nghiệm của nhân viên.
- Nguyên nhân khác là do thời gian bận rộn của lãnh đạo, khơng thể tự mình chỉ đạo chi tiết, đơi khi nhân viên đã tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo, nhưng họ vẫn để đó và khơng đưa ra được hướng giải quyết dứt khoát.
38%
19% 12%
9%
22%
Dè dặt, ngại nhờ hỗ trợ, sợ đánh giá năng lực Muốn tự tìm cách giải quyết vấn đề BLĐ q bận, khơng có thời gian hỗ trợ Cho rằng LĐ không đủ năng lực giải quyết Nguyên nhân khác
- Nguyên nhân cụ thể cuối cùng là nhân viên cho rằng sếp của mình khơng thực sự đủ năng lực để giải quyết vấn đề này, nguyên nhân này phụ thuộc vào niềm tin mà nhân viên đặt vào sếp của mình.
Hợp tác làm việc nhóm
Yếu tố khuyến khích hợp tác làm việc nhóm được đánh giá khá cao với mức trung bình theo thang đo 5 điểm là 3,8253. Trên thực tế, cơng ty ln khuyến khích CBNV ở các phịng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả cơng việc, vì trong nhóm các kỹ năng và kinh nghiệm của từng thành viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau. Công ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào cơng ty hay khơng. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm khơng cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào mơi trường làm việc và văn hóa