việc phân tích sâu hơn về định hướng chiến lược. Thay vào đó các Cán bộ lãnh đạo cấp cao sẽ phụ trách thực hiện chèo lái theo đúng mục tiêu đề ra.
Sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ của ban lãnh đạo
Việc CBNV được khuyến khích, động viên và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo đang được thực hiện khá tốt với mức độ đồng ý trung bình là 3,8297. Cụ thể đối với các đầu mục cơng việc mang tính phức tạp cao, ban lãnh đạo thường chủ động trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ chỉ đạo hoặc tham gia vào kiểm sốt tiến độ cơng việc. Hoặc khi CBNV chủ động tìm đến sự trợ giúp, các chỉ đạo cụ thể của lãnh đạo khi gặp các vướng mắc lớn.
Bên cạnh đó cũng có một số ít CBNV tự thực hiện và không để ý tới những hướng dẫn, chỉ đạo của CBLĐ. Để biết được nguyên nhân gốc rễ vấn đề, phòng nhân sự tiến hành khảo khảo sát các nguyên nhân chính mà nhân viên thường khơng có được sự hỗ trợ của ban lãnh đạo theo bảng bên dưới
Bảng 2.17: Bảng khảo sát lý do nhân viên khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo đạo
Dè dặt, ngại nhờ hỗ trợ, sợ đánh giá năng lực 38%
Muốn tự tìm cách giải quyết vấn đề 19%
BLĐ q bận, khơng có thời gian hỗ trợ 12%
Cho rằng LĐ không đủ năng lực giải quyết 9%
Nguyên nhân khác 22%
Nguồn: Được cung cấp từ phịng nhân sự
Hình 2.11. Lý do nhân viên khơng có sự hỗ trợ của lãnh đạo
Nguồn: Tác giả xử lý số liệu từ P.Nhân sự bằng Excel
Từ biểu đồ trên có thể thấy ngun nhân chính dẫn đến việc nhân viên khơng tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo là do 4 nguyên nhân chính sau:
- Sự dè dặt, ngại nhờ, ngại hỏi, sợ đánh giá, khiển trách của nhân viên
- Một cơ số nhân viên lại luôn cố gắng tự giải quyết, tự tìm ra cách để thực hiện, nhưng điều này lại gây chậm trễ tiến độ, hoặc vấn đề vẫn không được giải quyết thấu đáo do sự non kém trong kinh nghiệm của nhân viên.
- Nguyên nhân khác là do thời gian bận rộn của lãnh đạo, khơng thể tự mình chỉ đạo chi tiết, đơi khi nhân viên đã tìm đến sự hỗ trợ của lãnh đạo, nhưng họ vẫn để đó và khơng đưa ra được hướng giải quyết dứt khoát.
38%
19% 12%
9%
22%
Dè dặt, ngại nhờ hỗ trợ, sợ đánh giá năng lực Muốn tự tìm cách giải quyết vấn đề BLĐ q bận, khơng có thời gian hỗ trợ Cho rằng LĐ không đủ năng lực giải quyết Nguyên nhân khác
- Nguyên nhân cụ thể cuối cùng là nhân viên cho rằng sếp của mình khơng thực sự đủ năng lực để giải quyết vấn đề này, nguyên nhân này phụ thuộc vào niềm tin mà nhân viên đặt vào sếp của mình.
Hợp tác làm việc nhóm
Yếu tố khuyến khích hợp tác làm việc nhóm được đánh giá khá cao với mức trung bình theo thang đo 5 điểm là 3,8253. Trên thực tế, cơng ty ln khuyến khích CBNV ở các phịng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả cơng việc, vì trong nhóm các kỹ năng và kinh nghiệm của từng thành viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau. Công ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào cơng ty hay khơng. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm khơng cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào mơi trường làm việc và văn hóa của công ty. Dưới đây là bảng so sánh tỷ lệ hồn thành cơng việc giữa làm việc nhóm và làm việc độc lập.
Bảng 2.18 Bảng so sánh tỷ lệ hoàn thành cơng việc giữa làm việc nhóm
và làm việc độc lập Thời hạn hoàn thành Tỷ lệ hồn thành cơng việc đúng tiến độ Làm theo nhóm Làm độc lập
Thời hạn hoàn thành trên 1 tháng 91,7% 83,6%
Thời hạn hoàn thành trên 1 tuần, dưới 1 tháng 84.2% 64,9%
Thời hạn hoàn thành dưới 1 tuần 69,8% 45,1%
Nguồn: Được cung cấp từ phịng kiểm sốt nội bộ
Tuy hiện nay, công ty rất quan tâm và khuyến khích hoạt động đội nhóm, nhưng vẫn tồn tại một số trở ngại lớn như sau:
- Thứ nhất đó là chênh lệch về trình độ của các nhân viên trong một nhóm, đơi khi có 1 nhân viên chậm, sẽ kéo theo cả nhóm chậm tiến độ, dẫn đến việc bất đồng, mẫu thuẫn nội bộ trong các nhóm.
- Thứ hai là kỹ năng quản lý của trưởng nhóm. Điều này quan trọng ở chỗ việc định hướng nhóm, phân cơng cơng việc trong nhóm, v.v… phải được trưởng nhóm thực hiện một cách hài hịa, cơng bằng. Bên cạnh đó phải giải quyết được các mẫu thuẫn giữa các thành viên, đồng thời truyền cảm hứng, động lực cho cả nhóm hồn thành tốt cơng việc của mình. Việc này thì khơng phải mọi trưởng nhóm trong công ty đều làm được.
Giao việc và kiểm sốt cơng việc
Yếu tố được cấp trên cung cấp đầy đủ thơng tin: mục đích, u cầu, thời gian hồn thành… của cơng việc được đánh giá thấp hơn so với các yếu tố như đã phân tích ở trên. Mức độ đánh giá trung bình là 3,6245.
Cơng tác giao việc cho CBNV sẽ được Trưởng/phó phịng thực hiện. Thơng thường các đầu mục công việc được chia làm 2 loại:
- Công việc được thực hiện dựa trên kế hoạch hành động theo quý, theo tháng. Tất cả đã được phân chia trước theo nhóm, theo cá nhân trong các cuộc họp giao ban đầu quý, đầu tháng.
- Công việc phát sinh theo yêu cầu, chỉ đạo sẽ được trưởng/phó bộ phận phân cơng tùy theo thời điểm và mức độ khó của cơng việc.
Thực tế, cơng tác giao việc được thực hiện tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc, tùy vào từng thời điểm, khối lượng công việc mà các nhân viên đang phụ trách. Vì vậy việc này khơng theo bất cứ một quy chuẩn nào cụ thể, nên đôi khi kết quả thực hiện bị lệch hướng, không đúng theo mục tiêu và yêu cầu của ban lãnh đạo. Nguyên nhân chính đó là do cơng tác truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phịng và nhân viên đang chưa thực sự rõ ràng, cụ thể.
2.4.4. Thực trạng yếu tố phân phối