Ký hiệu Biến đo lường Trung bình đánh giá Độ lệch chuẩn PP1
Thường xuyên tổ chức các buổi họp, đối thoại nội bộ đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên
3,0873 ,48780
PP2
Công ty thường xuyên tổ chức cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp lãnh đạo để đánh giá sự phát triển của nhân viên
2,7293 ,75281
PP3 Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan
trọng của anh/chị 3,0830 ,52742
PP4
Anh/chị có đầy đủ công cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết quả cơng việc của mình
2,9214 ,52392
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra)
Về tổ chức các buổi họp, đối thoại nội bộ đánh giá và lắng nghe ý kiến của nhân viên
Về việc tổ chức các cuộc họp đối thoại và lắng nghe ý kiến nhân viên chưa được đánh giá cao, chỉ trung bình từ mức 2,7293 đến 3,0873. Thông thường, công ty tổ chức cuộc họp theo quý và theo phịng ban, trưởng phịng sẽ là người chủ trì. Buổi đánh giá sẽ được thực hiện dựa trên bảng đánh giá KPIs tổng hợp quý của từng nhân viên. Nội dung buổi đánh giá cơ bản bao gồm:
- Nhận xét tình hình hoạt động của phịng, so sánh thực tế và kế hoạch hành động.
- Tổng hợp các điểm mạnh và yếu của tập thể phòng. - Tuyên dương các cá nhân tiêu biểu, xuất sắc.
- Góp ý những cá nhân cịn yếu, kém.
- Mỗi cá nhân sẽ nêu lên ý kiến, đề xuất của mình liên quan đến cơng việc. - Cả phịng thống nhất ý kiến, nguyện vọng của các cá nhân, lên kế hoạch hành động cho quý kế tiếp.
Bảng 2.20. Bảng thống kê các cuộc họp đối thoại lấy ý kiến nhân viên theo phòng ban Quý 4 – 2016
giành cho CBNV trong Quý 4
P.Kiểm Soát Nội Bộ 4
P.Hành chính nhân sự 6
P.Kinh doanh tiêu dùng 5
P.Kinh doanh công nghiệp 4
P.Tài chính – Kế tốn 3
P.Cơng nghệ thông tin 3
P.Pháp chế 4
Nguồn: Phịng nhân sự Cơng ty CP Đường Biên Hòa
Từ bảng 2.20, có thể thấy các lãnh đạo phịng ban rất thường xuyên tổ chức các cuộc họp, cuộc đối thoại, ít nhất 1 tháng 1 lần để các nhân viên luôn được tham gia, đưa ra quan điểm và tâm tư, nguyện vọng của mình. Đồng thời các trưởng phòng cũng lắng nghe và ghi nhận ý kiến. Đối với các ý kiến trong phạm vi nhỏ, trong nội bộ phòng ban, lãnh đạo phịng đều ghi nhận và giải quyết, nhưng đơi khi có các ý kiến ngồi thẩm quyền của lãnh đạo phòng đều chưa thực sự được lắng nghe và giải quyết thấu đáo, đặc biệt là các ý kiến, đề xuất liên quan đến lương thưởng, phúc lợi v.v…
Giá trị và sự quan trọng của nhân viên
Công ty luôn cho nhân viên thấy được giá trị và tầm quan trọng của mình ngay từ ngày đầu nhận việc. Sau khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự chuẩn bị từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phịng trở lên thì phịng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn. Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tơn chỉ, mục đích của cơng ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác.
Để nhân viên biết rõ cơng việc của mình, lãnh đạo các phịng ban ln xác định mục tiêu làm việc cho từng người, đồng thời cho họ biết sự đánh giá về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện. Tuy nhiên nếu làm việc trong một khoảng thời gian dài thì sẽ có nhiều vấn đề phát sinh khiến cho CBNV đánh giá yếu tố này chỉ ở mức bình thường là 3,0830 điểm. Vì sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên sẽ giảm dần, ít tham khảo ý kiến của nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, từ đó các nhân viên cảm thấy mình ít được coi trọng và ít đóng góp cho sự phát triển chung của cơng ty. Bên cạnh đó cơng ty ít tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí để đánh dấu những dịp đặc biệt nhằm tạo ra một môi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phịng cũng như dành thời gian để tìm hiểu về gia đình và cuộc sống riêng tư của mỗi người. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên cảm nhận được sự quan trọng và giá trị bản thân trong công việc được thể hiển trong bảng dưới đây:
Bảng 2.21. Bảng kết quả khảo sát tỷ lệ nhân viên cảm nhận được tầm quan trọng và giá trị bản thân trong công việc
Tháng khảo sát Tỷ lệ hài lòng (%) Tỷ lệ khơng hài lịng (%)
06/2016 55,77 44,23
07/2016 57,23 42,77
08/2016 56,18 43,82
09/2016 58,49 41,51
10/2016 57,33 42,67
Nguồn: Phịng nhân sự Cơng ty CP Đường Biên Hòa
2.5. Đánh giá chung về marketing nội bộ 2.5.1. Ưu điểm 2.5.1. Ưu điểm
Nhìn chung, chính sách đánh giá hiệu quả cơng việc, xếp loại thi đua khen thưởng của công ty khá minh bạch, rõ ràng và cụ thể. Tuy nhiên, mức thưởng ít mang tính đột biến, mức thưởng trung bình 1 người 1 năm không tăng đáng kể, trong các mức thưởng CBNV, chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm sẽ có thay
đổi hàng năm do HĐQT quyết định, còn các mức thưởng khác rất ít có sự đột biến để khuyến khích CBNV trong thời gian ngắn, liên tục.
CBNV được khuyến khích, động viên và hỗ trợ từ các cán bộ lãnh đạo đang được thực hiện khá tốt. Cụ thể đối với các đầu mục cơng việc mang tính phức tạp cao, ban lãnh đạo thường chủ động trực tiếp hướng dẫn, hỗ trợ chỉ đạo hoặc tham gia vào kiểm sốt tiến độ cơng việc.
Công ty luôn khuyến khích CBNV ở các phịng ban chú trọng việc thực hiện kế hoạch, dự án theo đội nhóm để tăng năng suất và hiệu quả công việc. Công ty đã chú trọng việc hoạt động nhóm từ khâu tuyển dụng bằng cách xét đến khía cạnh khả năng làm việc nhóm của ứng viên trong việc quyết định có mời họ tham gia vào cơng ty hay khơng. Một số ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm khơng cao cũng khó có cơ hội được vào làm việc, đó là khả năng hội nhập vào mơi trường làm việc và văn hóa của cơng ty.
Lãnh đạo phòng ban rất thường xuyên tổ chức các cuộc họp, cuộc đối thoại, ít nhất 1 tháng 1 lần để các nhân viên luôn được tham gia, đưa ra quan điểm và tâm tư, nguyện vọng của mình. Đồng thời các trưởng phịng cũng lắng nghe và ghi nhận ý kiến. Đối với các ý kiến trong phạm vi nhỏ, trong nội bộ phòng ban, lãnh đạo phòng đều ghi nhận và giải quyết, nhưng đơi khi có các ý kiến ngồi thẩm quyền của lãnh đạo phòng đều chưa thực sự được lắng nghe và giải quyết thấu đáo, đặc biệt là các ý kiến, đề xuất liên quan đến lương thưởng, phúc lợi v.v…
Công ty luôn cho nhân viên thấy được giá trị và tầm quan trọng của mình ngay từ ngày đầu nhận việc. Sau khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự chuẩn bị từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư… Đối với người mới vào làm ở cấp phó phịng trở lên thì phịng nhân sự chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn. Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của Tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tơn chỉ, mục đích của cơng ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà
nhân viên có được khi làm việc tại đây. Họ được phổ biến nội quy, quy định của công ty cũng như các hướng dẫn khác.
Để nhân viên biết rõ cơng việc của mình, lãnh đạo các phịng ban ln xác định mục tiêu làm việc cho từng người, đồng thời cho họ biết sự đánh giá về chất lượng công việc mà họ đang thực hiện.
2.5.2. Nhược điểm
Bảng mô tả công việc chưa thể hiện thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình có nghĩa là trên giấy tờ thì các cấp CBNV tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hịa đã có bảng mơ tả cơng việc cụ thể cho từng vị trí, nhưng theo báo cáo tỷ lệ kiệm nhiệm của phịng Kiểm Sốt Nội Bộ sau khi khảo sát khối văn phòng tại trụ sở chính cơng ty, tỷ lệ kiêm nhiệm cao phản ánh về tình trạng cơng việc thực tế nhiều hơn cơng việc của vị trí mà họ đảm nhận và hiệu quả làm việc chưa cao.
Quyền tự quyết định cách thức hồn thành cơng việc của CBNV phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của cán bộ lãnh đạo trực tiếp, không đồng nhất giữa các phòng ban. Thực tế việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV thực hiện là rất khó, vì điều này phải phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, đơi khi việc kiểm sốt chặt sẽ lại phù hợp hơn là trao quyền. Nhưng một yếu tố có thể thấy rõ ràng tác động đến quyền tự quyết của CBNV là thực tế Công ty quá nhiều phân cấp trong 1 phòng
Yếu tố tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên hiện nay tại cơng ty có một thực trạng rất đáng quan ngại, đó là phản ảnh của CBNV về tình trạng làm việc trái ngành, và tư duy thay đổi công việc trong tương lai.
Đa số các CBNV từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên chỉ mới trải qua từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại cơng ty. Và sau q trình làm việc này, họ đều cảm thấy chưa thực sự phù hợp hoặc muốn tìm một cơng việc khác thú vị hơn cơng việc hiện tại. Điều này rất dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc ở nhân viên, gây cản trở đến sự phát triển của nhân viên ngay tại công ty và bản thân trên con đường sự nghiệp của họ.
Trong chương trình đào tạo định kỳ có những kiến thức cịn mang tính học thuật, đưa các định nghĩa, khái niệm q nhiều vào chương trình giảng dạy, tính lý thuyết chiếm phần lớn giáo án, ít có ví dụ thực tế, ít liên hệ với thực tế của cơng ty. Điều này gây nhàm chán cho học viên đồng thời học viên cũng không thể áp dụng để phục vụ cho cơng việc của mình. Bên cạnh đó tình trạng kiến thức chưa thực sự phù hợp với vị trí của học viên đó, ví dụ trường hợp các nhân viên kiểm soát nguyên vật liệu nhưng lại được học các kiến thức về kiểm sốt tài chính, kế tốn v.v…
Bên cạnh đó do trụ sở công ty được đặt tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, cách xa trung tâm thành phố Hồ Chí Minh gây trở ngại về mặt địa lý, nên rất nhiều nhân sự giỏi từ thành phố đã từ chối làm việc tại đây mặc dù có xe đưa đón hằng ngày
Do đó chính sách lương chưa thật sự làm nhân viên hài lòng. Họ cho rằng tiền lương chưa thật sự xứng đáng với công sức và mặt bằng chung của thị trường. Bởi vì Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa trước đây là một Cơng ty nhà nước, lương tính theo hệ số. Sau khi cổ phần hóa cơng ty vẫn giữ mức lương cũ, chỉ thay đổi đối với các nhân sự vào sau khi cổ phần hóa, nhưng mức lương được nâng lên khơng đánh kể và chưa có sức cạnh tranh với thị trường.
Công tác giao việc được thực hiện tùy thuộc vào độ phức tạp của công việc, tùy vào từng thời điểm, khối lượng công việc mà các nhân viên đang phụ trách. Vì vậy việc này khơng theo bất cứ một quy chuẩn nào cụ thể, nên đôi khi kết quả thực hiện bị lệch hướng, không đúng theo mục tiêu và yêu cầu của ban lãnh đạo. Ngun nhân chính đó là do cơng tác truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phịng và nhân viên đang chưa thực sự rõ ràng, cụ thể.
Bên cạnh đó cơng ty ít tổ chức những hoạt động mang tính chất vui chơi, giải trí để đánh dấu những dịp đặc biệt nhằm tạo ra một mơi trường thân thiện để mọi người có thể cười vui trong văn phòng cũng như dành thời gian để tìm hiểu về gia đình và cuộc sống riêng tư của mỗi người.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã trình bày các kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số kiểm định Cronbach Alpha cho thấy rằng các thang đo trong bài nghiên cứu này đều phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Cơng Ty Cổ Phần Đường Biên Hịa. Sau đó, tác giả thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá độ hội tụ và phân biệt của nhóm các nhân tố trong bài nghiên cứu này. Kết quả EFA cho thấy các nhóm nhân tố trong bài nghiên cứu này đạt được giá trị hội tụ khá tốt. Từ việc xây dựng các thang đo lường, tác giả tổng hợp và phân tích thực trạng về marketing nội bộ hiện nay của công ty với số liệu thứ cấp được các phịng ban của cơng ty cung cấp.
Tiếp theo, trong chương 3, tác giả sẽ đưa ra giải pháp, kiến nghị để khắc phục các thực trạng đang tồn đọng tại Cơng ty Cổ phần Đường Biên Hịa dành cho các cán bộ quản lý tại công ty.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HỊA
3.1. Giái pháp đối với chính sách sản phẩm
3.1.1. Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm
Kiêm nhiệm giúp CBNV đa năng, đa nhiệm trong cơng việc, có thể xử lý nhiều công việc khác nhau, linh hoạt trong cách làm việc và xử lý tình huống. Nhưng nếu quá lạm dụng việc kiêm nhiệm dẫn đến CBNV cảm thấy quá nhiều việc, không thể xử lý hết hoặc cảm thấy phải làm những cơng việc mà mình khơng muốn làm, khơng liên quan đến chức năng nhiệm vụ của mình. Hoặc nghiêm trọng hơn, CBVN có thể cảm giác cơng ty đang lợi dụng mình để làm thêm những cơng việc khác, khơng có phụ cấp ngồi chức năng v.v…
Để hạn chế những suy nghĩ tiêu cực từ việc kiêm nhiệm của CBNV, lãnh đạo công ty cần xem xét kĩ trước khi phân công kiêm nhiệm cho bất cứ CBNV nào, dựa trên các tiêu chí sau:
- Cơng việc mà CBNV phải kiêm nhiệm có nghiệp vụ liên quan đến chức năng chuyên môn của họ.
- CBNV phải cảm thấy thoải mái và tự nguyện khi kiêm nhiệm một công việc nào đó.
- CBNV phải có thời gian để hồn thành tốt công việc họ phải kiêm nhiệm, tránh giao việc cho những CBNV đã quá bận rộn, khơng cịn thời gian để hoàn thành thêm việc khác.
- Công việc mà CBNV kiêm nhiệm phải vừa sức, phù hợp khả năng, không thể giao thêm một công việc quá phức tạp, đòi hỏi những kiến thức quá mới, quá chuyên sâu, trong khi không trả thêm thu nhập hoặc phụ cấp cho họ.
- Xem xét tăng lương hoặc chi trả thêm phụ cấp cho các CBNV kiêm nhiệm nhưng cơng viêc phức tạp, địi hỏi phải làm thêm giờ v.v…
Bên cạnh đó, cơng ty cũng cần lưu ý đến công tác tuyển dụng và bổ nhiệm. Yếu tố này cũng được đánh giá là có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với đơn vị và thể hiện thơng qua các tiêu chí như: nhân viên được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu cơng việc; nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng; nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến. Hơn thế nữa, dựa vào thực trạng tại công ty, tỷ lệ