1.5.1 Điều kiện làm việc
Động lực của nhân viên bán hàng bị ảnh hưởng bởi nhân viên khác, quản lý và môi trường. Thúc đẩy nhân viên là cơng việc của người quản lý (Whyte, 2005). Do đó, cơng việc của người quản lý để hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên. Locke và Latham (2004) nghiên cứu ban đầu về hiệu suất tại nơi làm việc đã xác định tầm quan trọng của các khía cạnh xã hội và ảnh hưởng của các đồng nghiệp nơi làm việc. Để nhân viên đạt được động lực cao nơi làm việc, các nhà quản lý cần phải tập trung vào các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. Làm việc nhóm có thể đặc biệt hữu ích trong việc tập hợp các loại nhóm bán hàng khác nhau trong một phần. Các
Điều kiện làm việc Công việc phong phú Các lợi ích nhận được Phần thưởng & sự cơng nhận Động lực của nhân viên
buổi tập huấn và họp mặt nhóm có thể giúp nâng cao lòng tự trọng, sự tự tin và thậm chí thúc đẩy một nhân viên hiện khơng có động lực. Việc tạo ra khơng gian xã hội cho bữa trưa được chia sẻ và nghỉ ngơi khi có thể, cũng có thể đóng góp, ngay cả khi không gian bị giới hạn. Một số nhà quản lý cũng khuyến khích đi chơi xã hội và lễ kỷ niệm để tiếp tục duy trì hoặc cải thiện mối quan hệ làm việc.
Trong nhiều tổ chức, những nhân viên bán hàng sẽ bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi chính sách ít có khả năng được tư vấn nhất trong các giai đoạn phát triển bán hàng. Các kế hoạch chiến lược và quyết định của các cán bộ quản lý là rất cần thiết cho sự tiến bộ và phát triển của họ trong môi trường tổ chức của họ. Nhân viên tham gia vào các quá trình như vậy nên tăng sự tự tin và ý thức sở hữu các chính sách và thay đổi mới. Điều này lần lượt sẽ góp phần vào động lực cá nhân và tính chuyên nghiệp của họ (Morgan 2000).
Sau khi thống nhất ý kiến của các chuyên gia trong q trình nghiên cứu định tính (Kết quả nghiên cứu định tính trình bày ở phụ lục), yếu tố điều kiện làm việc trong nghiên cứu sử dụng thang đo của Wambua và cộng sự (2016) gồm các thành phần như:
Bảng 1. 3. Thang đo điều kiện làm việc
MÃ HÓA NỘI DUN THAN ĐO N UỒN
DKLV1 Chiến lược & mục tiêu trong công ty rõ ràng tạo động lực trong
môi trường làm việc
Wambua và cộng sự
(2016)
DKLV2 Quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp
DKLV3 Phong cách quản lý trong công ty ảnh hưởng đến động lực của
nhân viên kinh doanh
DKLV4 Hỗ trợ/ khuyến khích từ quản lý
DKLV5 Chỉ tiêu rõ ràng và có thơng báo thời hạn
DKLV6 Số giờ làm việc tại công ty là hợp lý
1.5.2 Công việc phong phú
Làm phong phú công việc là một nỗ lực để thúc đẩy nhân viên bằng cách cho họ cơ hội sử dụng phạm vi khả năng của họ (Amue, 2015). Phong phú cơng việc có điểm khác biệt với mở rộng công việc là làm tăng số lượng công việc mà không thay đổi những thách thức. Trong các cơng việc phong phú, đội ngũ bán hàng hồn thành các hoạt động với sự tự do, độc lập và trách nhiệm. Họ cũng nhận được rất nhiều phản hồi, để họ có thể đánh giá và điều chỉnh hiệu suất của riêng họ (Locke và Latham, 2002). Đội ngũ bán hàng nên có cơ hội sử dụng nhiều kỹ năng và thực hiện các loại công việc khác nhau. Trọng tâm của việc làm phong phú công việc là giúp đội ngũ bán hàng kiểm sốt tốt hơn cơng việc của họ (thiếu kiểm sốt là ngun nhân chính gây căng thẳng và trầm cảm theo Lucas và Dienern, 2003). Điều này có nghĩa là họ có nhiều ảnh hưởng hơn trong việc lên kế hoạch, thực hiện và đánh giá việc thực hiện công việc của họ. Di chuyển nhân viên qua nhiều công việc khác nhau cho phép họ thấy các phần khác nhau của tổ chức học các kỹ năng khác nhau và có được những trải nghiệm khác nhau (Rao, John và Weitz, 2005).
Trong nghiên cứu, nội dung của yếu tố công việc phong phú được đánh giá theo các tiêu chí từ nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) như sau:
Bảng 1. 4. Thang đo công việc phong phú
MÃ HÓA NỘI DUN THAN ĐO N UỒN
CVPP1 Nhân viên kinh doanh được chủ động lên kế hoạch cho cơng
việc của mình Wambua
và cộng sự (2016)
CVPP2 Cơng ty tơi có một hệ thống làm phong phú cơng việc
CVPP3 Được tham gia vào nhiều lĩnh vực làm việc là động lực cơ bản trong công việc của tôi
CVPP4 Công việc phù hợp với kỹ năng của nhân viên kinh doanh
1.5.3 Các lợi ích nhận được
Bản chất bán hàng đa dạng có nghĩa là các lợi ích nhận được của nhân viên bán hàng thay đổi rất nhiều. Các sản phẩm và dịch vụ đang được bán, cũng như các loại khách hàng, sẽ tác động đến cách nhân viên kinh doanh được trả thù lao. Krafft, DeCarlo, Poujol & Tanner (2012) cho rằng các yếu tố mô tả công ty chẳng hạn như: quy mô, lĩnh vực và thời gian trong kinh doanh, cũng đóng một vai trị quan trọng trong việc thiết kế các chương trình chi trả cho nhân viên bán hàng. Mức độ của vai trò của nhân viên bán hàng trong quá trình bán hàng thực tế so với các yếu tố khác thường ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng, chẳng hạn như giá cả, quảng cáo, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng nhiều hơn là một yếu tố khác trong việc xác định mức thù lao (Hope, 2014).
Ngoài các khoản lương và phụ cấp, do đặc thù của công việc nên nhân viên bán hàng còn các khoản khác sẽ được chi trả thêm tùy theo năng lực như: thưởng doanh số, thưởng vượt chỉ tiêu,...Bên cạnh các lợi ích về tài chính, các khoản lợi ích khác khơng phải là tài chính cũng được đề cập đến như sự cơng nhận thành quả lao động, vai trị trong tổ chức. Nội dung đo lường các lợi ích nhận được sử dụng thang đo kế thừa từ nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016):
Bảng 1. 5. Thang đo các lợi ích nhận được
MÃ HĨA NỘI DUN THAN ĐO N UỒN
LIND1 Mức lương cho nhân viên kinh doanh thu hút nhân viên có chất
lượng cao
LIND2 Cơ cấu tiền lương trong công ty của tôi tạo động lực cho đội
ngũ nhân viên kinh doanh Wambua
và cộng sự (2016)
LIND3 Sự công bằng trong mức lương đã ảnh hưởng đến động lực của
nhân viên kinh doanh
LIND4 Các khoản được chi trả cho nhân viên kinh doanh là phù hợp
1.5.4 Phần thưởng & sự cơng nhận
Có nhiều nghiên cứu cho thấy rằng tiền trở nên ít tác động đến động lực khi thu nhập của nhân viên tăng lên hoặc khi nhân viên đã có tuổi cao, khi đó, cơng việc thú vị trở lại tác động nhiều hơn đến động lực. Theo Anderson và Oliver (2007), nhân viên nhận được các quyền lợi giảm, cơ hội đào tạo kém hơn, điều kiện làm việc kém (giảm chất lượng sức khỏe và an toàn lao động) làm giảm động lực của họ. Nghiên cứu cũng cho thấy sẽ thiếu sự cam kết nếu thiếu cơng việc kích thích và khơng có cơ hội thăng tiến và đào tạo, cơ hội thăng tiến kém và công việc không thú vị. Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả sử dụng thang đo yếu tố phần thưởng & sự công nhận từ thang đo của Wambua và cộng sự (2016), gồm các nội dung:
Bảng 1. 6. Thang đo phần thưởng & sự cơng nhận
MÃ HĨA NỘI DUN THAN ĐO N UỒN
PTCN1 Công ty tôi đảm bảo các khoản như cơng việc, phúc lợi hưu trí
Wambua và cộng sự
(2016)
PTCN2 Phần thưởng tài chính như hưởng tăng lương theo hiệu suất làm
việc
PTCN3 Hệ thống phần thưởng đều được phổ biến cho tồn thể nhân
viên
PTCN4 Có một hệ thống phần mềm thực hiện và giám sát hiệu quả
PTCN5 Phần thưởng là phù hợp
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
1.5.5 Động lực làm việc
Theo Manzoor (2012), động cơ là một biểu hiện hiệu suất hoặc ý định của cá nhân để đạt được điều gì đó. Động lực cũng được để cập đến trong nghiên cứu của Butkus và Green (1999) là một thuật ngữ bắt nguồn từ động lực từ có nghĩa là di chuyển, tiến hành hoặc đẩy một hành động để hoàn thành một nhiệm vụ. Động lực là xây dựng ước muốn trong công việc chủ sở hữu để thực hiện cơng việc của mình
với mức độ nỗ lực và sáng kiến cao nhất (Ahaji và Yusuf, 2012). Các khái niệm về động lực là quan trọng đối với quản lý tổ chức để biết vì theo Carlsen (2003) một nhóm nhân viên có động lực góp phần quan trọng cho sự thành cơng của tổ chức bởi vì họ sẽ tham gia hồn tồn trong cơng việc của họ để mang lại mức lợi nhuận cao cho tổ chức. Yếu tố động lực làm việc được sử dụng các thành phần đo lường từ thang đo của Ahmad và cộng sự (2016) như sau:
Bảng 1. 7. Thang đo động lực làm việc
MÃ HÓA NỘI DUN THAN ĐO N UỒN
DLLV1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc
Ahmad và cộng sự
(2016)
DLLV2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
DLLV3 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hồn thành cơng việc
DLLV4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
DLLV5 Tơi khơng bao giờ có ý định từ bỏ cơng việc này
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
T m t t chương 1
Chương 1 đã trình bày các khái niệm cũng như các học thuyết c liên quan đến động lực làm việc của nhân viên. Cùng với việc lược khảo các cơng trình nghiên cứu c liên quan về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong cũng như ngồi nước. Mơ hình nghiên các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA được đề xuất. Các thang đo lường các yếu tố được hiệu chỉnh cho phù hợp cũng được trình bày trong chương này. Chương tiếp theo sẽ trình bày và phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại CN CTY TNHH DV & TM MESA.
CHƯƠN 2 THỰC TRẠN VỀ ĐỘN LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH CÔN TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH
VỤ & THƯƠN MẠI MESA 2.1. Tổng quan về CN CTY TNHH DV & TM MESA
2.1.1. Giới thiệu chung
Tên công ty: CN Công ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA Tên tiếng anh: Mesa Distribution
Tên giao dịch: Mesa Co.LTD. Ceo: Lưu Tuyết Mai
Biểu tượng (Logo):
Hình 2. 1. Logo Cơng ty TNHH dịch vụ & thương mại MESA
Nguồn: CN CTY TNHH DV & TM MESA
Trụ sở chính: 20 Bùi Thị Xuân, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Chi nhánh TP.HCM: 202 Lý Chính Thắng, Quận 3, Tp.HCM.
Công ty được thành lập với 100% vốn tự có, được phép kinh doanh theo giấy phép số 050726 cấp ngày 24/01/1996 của Ủy ban kế hoạch thành phố Hà Nội. Công ty được phép đi vào hoạt động với ngành nghề mua bán lương thực, hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa, thành phẩm công nghệ và làm đại lý ký gửi hàng hóa.
2.1.2. Ngành nghề sản xuất kinh doanh
Chi nhánh công ty Mesa HCM là công ty Thương mại và dịch vụ, chuyên kinh doanh trong lĩnh vực mua bán sản phẩm và làm đại lý ký gửi hàng hóa.
Kinh doanh dịch vụ
Hiện nay, hoạt động chủ yếu của công ty là phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng của các cơng ty lớn trong và ngồi nước như P&G, VN Mobile, Nestle, Lock & Lock… đến người tiêu dùng thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ và đại lý. Cơng ty cịn lập kế hoạch kinh doanh chung để xác định chiến lược phân phối tốt nhất và kế hoạch thực hiện sản phẩm cho các công ty.
Kinh doanh thực phẩm nước uống và các hoạt động kinh doanh khác như:
Các hoạt động kinh doanh thực phẩm và nước uống như: chuỗi cửa hàng Carls, Texas Chicken, nhà hàng Hàn Quốc MK, chuỗi nhà hàng Nhật Bản OOTOYA.
Kinh doanh bất động sản.
Nghiên cứu thị trường và định lượng, quản lý chuỗi cung ứng, thủ tục hải quan, tư vấn đăng ký kinh doanh cho các cơng ty sản xuất có nhu cầu.
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển
1991 - 1996: Công ty Mesa phân phối hàng tiêu dùng P&G có trụ sở chính đầu tiên tại thủ đơ Hà Nội. Cơng ty đã là nhà phân phối độc quyền của P&G lúc đó; khi đó cơng ty phân phối với quy mơ 150tr/tháng hàng hóa của P&G.
1997 - 2001: Cơng ty Mesa đã mở rộng phân phối sản phẩm của công ty P&G
tại TP.HCM năm 1997. Thành lập hội sở TP.HCM tại khu cơng nghiệp Tân Bình với khoảng 45 nhân sự làm việc. Cơ sở vật chất còn chưa đầy đủ, chủ yếu là được trang bị bởi công ty mẹ.
2002 - 2006: Thực hiện triển khai chiến lược “Dist Max”, Mesa HCM phát
Bình Phước, Tiền Giang, Tây Ninh, Long An và Bến Tre. Mesa HCM đạt mốc 300 tỷ/năm từ năm 2002 tăng cột mốc 25 tỷ/tháng.
2007 - 2011: Tập đồn Mesa Group hình thành, năm 2007 Mesa HCM độc lập
vận hành dước sự điều hành của đội ngũ DLT. Công ty đã vượt mốc doanh số 400 tỷ từ năm 2007 và từ 2008 - 2009 là 750 tỷ và là nhà phân phối đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam.
2015: Công ty đã thành công trở thành công ty phân phối lớn nhất của Việt
Nam và là một trong 200 công ty lớn nhất hàng đầu trong nước và đạt kỷ lục phân phối hàng P&G 155 tỷ vào 2018.
2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn: “Do well, Do good. Enable people & partners to thrive” Tạm dịch
là “làm tốt, thực hiện tốt cùng người dân và đối tác phát triển”.
Sứ mệnh: Trong vòng 3 năm từ 2018 đến 2020 Mesa HCM tập trung bao trùm
chất lượng, hướng đến đạt tiêu chuẩn World Class và từng bước hoàn thiện hệ thống vận hành để trở thành NPP tương lai.
Chiến lược ng n hạn của công ty trong 2018 - 2019 để thực hiện sứ mệnh của công ty:
- Nhà phân phối tăng trưởng 2 chữ số
- Bốn nhãn hiệu tập trung là Ariel, Head and Shoulder, Downy, Pantene - Thành lập kênh bán hàng đặc biệt dành cho Pamper (B&M)
- Tăng cửa hiệu mua hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
2.1.5. Cơ cấu tổ chức CN CTY TNHH DV & TM MESA
Sau nhiều lần xây dựng cải cách về nhân sự cho phù hợp, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm:
Giám đốc điều hành: là người đại diện chung của công ty, phụ trách các
tế. Họ là người chỉ đạo và điều hành tất cả các lĩnh vực của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động mang tính chất pháp lý của cơng ty.
Phịng kinh doanh: Đứng đầu là 5 Giám đốc kinh doanh ứng với 5 khu vực
chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp với giám đốc điều hành về kết quả tình hình kinh doanh của khu vực mình phụ trách, bao gồm:
- Lập kế hoạch để tăng trưởng khu vực phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Phụ trách soạn thảo hợp đồng thương mại.
- Lên kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho để ln có đủ hàng, bán hàng và đưa ra các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện.
- Tổ chức theo dõi biến động thị trường, thực hiện những hợp đồng phân phối lớn ngắn và dài hạn.
Phòng cung ứng và phục vụ khách hàng
- Đảm bảo xuất đủ hàng hóa theo đơn đặt hàng cho bộ phận bán hàng, đảm bảo khuyến mãi theo đúng chương trình, giải quyết những vấn đề khơng ra hàng hóa theo đơn.
- Dự báo số lượng hàng hóa cịn tồn trong kho để có thể nhập hàng kịp lúc từ nhà