7. Bố cục luận văn
2.3 Thực trạng thực hiện trách nhiệm xã hội với người lao động tại Công ty
2.3.5. Đào tạo và phát triển nhân viên
Trong thỏa ước lao động tập thể của Cơng ty nên rõ có hai loại hình đào tạo dành cho người lao động. Thứ nhất là được phía cơng ty cử đi Cơng ty sẽ chịu hồn tồn chi phí cho việc đào tạo này. Thứ hai là người lao động tự ứng cử đi học, công ty sẽ xem xét, sắp xếp tạo điều kiện cho người lao động đi học, nếu có yêu nhu cầu hổ trợ kinh phí đào tạo phải làm đơn trình và ký kết hợp đồng đào tạo tạo theo quy định, nghĩa vụ và quyền lợi mỗi bên thể hiện cụ thể trong hợp đồng đào tạo. Trong năm 2017, Công ty đã tổ chức, tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên lao động tham gia các lóp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ, tay nghề và có 40 người được tham gia các lóp đào tạo với tổng chi phí gần 50 triệu đồng.
Đối với cấp nhân viên: Qua phỏng vấn sâu, tác giả thấy rằng người lao động ở
cấp này được đào tạo thông qua công việc. Ngay sau khi được tuyển dụng người lao động sẽ được chỉ định trực tiếp tham gia cơng tác tại các cơng trình. Người lao động tương đối hài lịng với cách đào tạo này vì được tiếp xúc ngay với cơng việc thực tế và
cho rằng rất phù hợp trong việc phát triển thành thạo kỹ năng đặc thù trong từng công việc cụ thể dựa trên nhu cầu và điều kiện sẵn có của Cơng ty. Tuy nhiên người lao động cũng bày tỏ nhược điểm của cách đào tạo này là nếu được làm việc với đội ngũ chuyên nghiệp và cấp quản lý vừa có tâm vừa có tầm thì trình độ của người lao động sẽ tăng lên nhanh chóng cịn nếu như ngược lại thì dễ dẫn đến chán nản cho người lao động do đội ngũ không hợp tác, hướng dẫn, chỉ bảo khơng nhiệt tình, hay các quản lý chỉ sai những việc lặt vặt không giúp phát triển kỹ năng cho họ. Bên cạnh đó, nhóm nhân viên cũng cho hay thêm việc đào tạo sẽ được theo xuyên suốt cả một cơng trình mà khơng có sự ln chuyển sang những cơng trình khác nên người lao động sẽ mất rất nhiều thời gian để có thể học hỏi được những kiến thức mới. Cơng ty cũng khơng có các buổi đánh giá trình lại trình độ người lao động sau một thời gian đào tạo nên dẫn đến tình trạng người được đào tạo thiếu động lực và người hướng dẫn cũng thiếu sự tận tâm, nhiệt huyết cho công tác đào tạo.
Đối với cấp quản lý: Từ kết quả phỏng vấn sâu, cấp quản lý cho biết rằng thi
thoảng họ được công ty cử đi đào tạo các lớp học ngắn hạn để bổ sung, cập nhật kiến thức. Tuy nhiên họ cũng rằng giá trị các lớp đào tạo mang lại không cao, chỉ dừng lại ở mức mở mang chứ chưa đáp ứng được việc nâng cao nhận thức, trình độ, tay nghề cho người lao động. Chi phí cho các khóa đào tạo này khá rẻ chỉ dao động từ 1 triệu đến 1,5 triệu đồng. Cơng ty khơng có chính sách cũng như hoạch định đào tạo đội ngũ kế cận, nên khi có những chỉ huy trưởng nghỉ việc công ty liền bị động do thiếu nhân sự chủ chốt. Công ty cũng chưa tạo được môi trường thuận lợi để các cấp quản lý thường xuyên gặp mặt, học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với nhau hay truyền thụ kiến thức lại cho những người lao động mới. Công tác phát triển cho người lao động ở các quản lý chưa thực sự rõ ràng và chưa được chú trọng tại công ty từ số lượng đến chất lượng.
Bảng 2.8 Khoản chi cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên qua các năm 2015, 2016, 2017
Nguồn: Báo cáo thường niên IDICO-CONAC năm 2015, 2016, 2017