STT Ngành nghề Doanh thu Số lượng công nhân
1 Đồ gỗ < 400 tỷ đồng < 500 người
2 Dệt may < 500 tỷ đồng < 800 người
3 Da giày < 500 tỷ đồng < 800 người
4 Chăn nuôi < 200 tỷ đồng < 100 người
5 Xây dựng < 400 tỷ đồng < 100 người
6 Khác < 400 tỷ đồng < 300 người
Bảng 2.11 cho thấy, tiêu chí quan trọng nhất để xếp nhóm KH SME là tiêu chí về doanh thu, tiêu chí số lượng cơng nhân là tiêu chí phụ để phân loại và giúp có sự phân nhóm chính xác hơn, loại trừ các yếu tố “ảo” mà các DN thuần túy thương mại có thể làm được.
2.3.4 Định vị sản phẩm và thương hiệu sản phẩm tín dụng SME của ACB tại địa bàn Đồng Nai
Với tiềm lực kinh doanh và nhân sự còn hạn chế, việc đối đầu bằng chính sách giá với các ngân hàng khối Nhà nước tại Đồng Nai gần như không thể thực hiện được, vì thế ACB – CN Đồng Nai tập trung vào nguồn nhân lực và quy trình dịch vụ được thiết kế chuẩn mực để lạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Sản phẩm tín dụng SME của ACB được định vị “dành cho mọi đối tượng KH SME, với dịch vụ
nhanh, hoàn hảo trên nền tảng nhân sự được đào tạo bài bản, minh bạch và thấu hiểu khách hàng”. Nói đến thương hiệu ACB, khách hàng sẽ nghĩ ngay đến hình
ảnh trẻ trung, chuyên nghiệp và dịch vụ chu đáo, ACB – CN Đồng Nai đang tham gia chương trình nội bộ “Thách thức khách hàng bí mật 2017” nhằm không ngừng đánh giá, điều chỉnh và hồn thiện quy trình dịch vụ và con người của mình, ln muốn xuất hiện hoàn hảo và cung cấp những sản phẩm có chất lượng dịch vụ tốt nhất, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
2.3.5 Tổng quan về hoạt động marketing – mix sản phẩm tín dụng DN SME tại ACB – CN Đồng Nai giai đoạn 2012 – 2016
2.3.5.1 Chính sách sản phẩm tín dụng dành cho SME
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng đòi hỏi ACB – CN Đồng Nai phải đa dạng hóa sản phẩm phù hợp thị trường mà khách hàng mong muốn. Với mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam chi nhánh không ngừng nâng cấp chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm và tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm mà mình cung ứng so với các ngân hàng khác. Tại Đồng Nai, nơi mà hoạt động chăn nuôi được đánh giá phát triển rất mạnh thì sản phẩm “Cho vay đầu tư chuồng trại chăn ni” đang gạt hái được nhiều kết quả tích
cực, ngồi ra, các chính sách sản phẩm áp dụng cho ngành gỗ, dệt may, da giày cũng có những khác biệt để phù hợp với đặc thù kinh doanh của khu vực Đồng Nai.
Chi nhánh có một bộ phận quản lý kiểm tra đánh giá việc thực hiện, sau đó báo cáo lên Ban giám đốc các sai sót để khắc phục, chỉnh sửa, bổ sung thêm nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Đồng thời chi nhánh ln chú trọng đến cơng nghệ trong q trình cung ứng sản phẩm nhằm tăng năng suất, giảm những sai sót, tạo ra sự đồng đều trong chất lượng dịch vụ cung ứng. Hiện nay, tồn bộ chính sách sản phẩm được thiết kế và vận hành bởi các bộ phận phòng ban tại hội sở, tuy nhiên, các chi nhánh và vùng đều có một thẩm quyền riêng để thiết kế, điều chỉnh các sản phẩm theo đặc thù vùng miền nhằm phát huy tối đa hiệu quả trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại các khu vực riêng biệt.
2.3.5.2 Chính sách lãi suất và phí
Lãi suất và phí là yếu tố quyết định đến việc sừ dụng dịch vụ của khách hàng vào sản phẩm cho vay tiêu dùng tại chi nhánh. Tuy nhiên, lãi suất và phí của ngân hàng khơng được linh hoạt như giá các sản phẩm của các tổ chức phi tài chính khác cung cấp. Vì khơng phải lúc nào ngân hàng muốn tăng hay giãm lãi suất đều được, khách hàng ngân hàng đặc biệt nhạy cảm với chính sách giá, mặt khác dịch vụ ngân hàng thường phải trải qua quá trình trải nghiệm, sử dụng mới có những đánh giá so sánh chuẩn xác với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, cần phải xác định cho các sản phẩm một mức giá hợp lý, chất lượng dịch vụ vượt trội và đặc biệt, nếu chỉ cạnh tranh về giá, đó là sự thụt lùi vì sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của ngân hàng và tạo cho khách hàng tâm lý sản phẩm tốt nhưng mức giá phải thật rẻ, điều này sẽ tạo sức ép lên việc hoàn thành các kế hoạch kinh doanh chung. Giá cả đóng vai trị quan trọng trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nó ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng. Tuy nhiên, thông thường mức giá dịch vụ đưa ra cho sản phẩm dịch vụ thường ở một mức giá cố định, áp dụng với mọi đối tượng. Hiện nay, chính sách giá mà ACB – CN Đồng Nai áp dụng cho khách hàng SME dao động từ 8 – 9%/năm (đối với khoản vay ngắn hạn), từ 9 - 10%/năm (đối với khoản vay trung dài hạn), lãi suất USD giao động từ 3,5 – 5% đối với các kỳ hạn khác
nhau. Ngoài ra, ACB cam kết khơng thu thêm bất kỳ chi phí nào khác đối với khách hàng ngồi lãi suất, đây chính là lợi thế của ngân hàng trên thị trường, vì mặc dù lãi suất cho vay có cao hơn một số ngân hàng khối Nhà nước như VCB, Vietinbank, BIDV hay Agribank nhưng các ngân hàng này thường sẽ thu thêm các loại phí như: phí định giá TSBĐ, phí quản lý TSBĐ…
2.3.5.3 Hoạt động phát triển kênh phân phối
Tuy nhiên, một thực trạng mà chi nhánh cần quan tâm đó là hiện nay chi nhánh chưa có web, facebook cho riêng mình, điều này làm hạn chế thông tin đến khách hàng, việc áp dụng chương trình khuyến mãi tới khách hàng cịn thiếu sót. Việc gửi email và gọi điện cho khách hàng vẫn chưa thường xuyên, khả năng kết nối tới khách hàng vẫn còn chưa sâu sát. Điều này làm giảm sút hiệu quả của việc chăm sóc khách hàng và tìm kiếm khách hàng tiềm năng cho chi nhánh. Một điểm yếu mà dễ dàng nhận thấy là việc phát triển các chi nhánh mới của ACB – Đồng Nai là cực kỳ khó khăn, 3 năm vừa qua ACB – CN Đồng Nai chưa phát triển thêm được một đơn vị mới nào. Trong khi đó, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong khối Cổ phần như Sacombank hay HDbank thì họ đã có hơn 15 đơn vị tại khu vực Đồng Nai, sức cạnh tranh của ACB tại khu vực cũng bị ảnh hưởng khá nhiều, cụ thể tại các khu vực lớn như Nhơn Trạch, Tân Phú, Xuân Lộc, Cẩm Mỹ vẫn chưa có sự hiện diện của bất cứ đơn vị ACB nào.
2.3.5.4 Hoạt động xúc tiến hỗn hợp
Hoạt động quảng cáo: Để thực hiện tốt chiến lược quảng cáo, chi nhánh in và phổ
biến tài liệu sản phẩm, cẩm nang hướng dẫn sản phẩm đến khách hàng và bố trí tại các khu vực dễ thấy, tặng miễn phí cho khách hàng đến giao dịch. Ngoài ra chi nhánh cịn tổ chức các chương trình giới thiệu sản phẩm, đăng quảng cáo trên báo Đồng Nai và đài truyền hình Đồng Nai, các phương tiện thơng tin đại chúng... tạo mối quan hệ thân thiết đến khách hàng, giúp khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm, dịch vụ, cũng như chương trình khuyến mãi tại chi nhánh. Thực sự tại ACB, hoạt động quảng cáo không được chú trọng nhiều do đặc thù ngành và quan điểm của Ban lãnh đạo, tuy vậy sự thay đổi nhanh chóng của cơng nghệ khiến cho xu hướng
tiêu dùng sản phảm dịch vụ biến đổi nhanh chóng, sản phảm ngân hàng khơng là ngoại lệ. Giờ đây, việc chọn đúng kênh truyền thông chiến lược không phải dễ dàng, khách hàng dần thay đổi cách tiếp cận và họ sẽ lựa chọn dịch vụ ngân hàng phù hợp và nhạy bén, ACB cũng sẽ khơng thể đứng ngồi cuộc, một sự thay đổi càng sớm sẽ mang lại nhiều lợi thế sau này. Tổng hợp các chi phí quảng cáo đã thực hiện trong giai đoạn 2012 – 2016 được trình bày trong bảng 2.12 dưới đây
Bảng 2.12: Hoạt động quảng cáo của ACB – CN Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2016
STT Nội dung Ngân sách Thời gian Mục tiêu Kết quả
1 Đài truyền hình Đồng
Nai – Quảng cáo sản phẩm và thương hiệu 50 triệu đồng Tháng 12/2012 Củng cố niềm tin KH sau khủng hoảng Không xây dựng phương pháp đo lường cụ thể
2 Báo Đồng Nai 10 triệu đồng
(4 kỳ) Tháng 12/2013 Thay đổi bộ nhận dạng thương hiệu KH đánh giá tốt về bộ nhận dạng
thương hiệu qua khảo sát ngẫu nhiên và khơng có phương pháp đo lường chi tiết
3 Tập tin nội bộ của Ban
quản lý các KCN Đồng Nai 10 triệu đồng Tháng 06/2014 Tiếp cận KH FDI
Không khả quan khi số lượng KH FDI không tăng trưởng
(Nguồn: Phịng kế tốn tổng hợp ACB – CN Đồng Nai)
Theo bảng 2.12 trên, dễ dàng nhận thấy mặc dù có tổ chức các chương trình quảng cáo trên các phương tiện truyền thông nhưng phương pháp đo lường không chi tiết và thực hiện không bài bản nên hiệu quả thu được từ chương trình khơng rõ ràng, nếu khơng muốn nói là kém hiệu quả.
Hoạt động khuyến mãi: ACB - CN Đồng Nai xây dựng các chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng, giữ chân các khách hàng truyền thống. Ví dụ như: thường xun có các chương trình Ưu đãi lãi suất cho vay đối với một số khách hàng hoạt động trong lĩnh vực được khuyến khích, cụ thể là ngành chăn ni, gỗ, dệt may, da giày… Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng, tặng quà, quà lưu niệm cho khách hàng vào những dịp lễ tết, kỉ niêm, thăm viếng... Hướng dẫn khách hàng tham gia chương trình do NH TMCP Á Châu đưa ra như: quay số
dự thưởng, tặng quà bằng hiện vật. Các hoạt động khuyến mãi thường xuyên được ACB – CN Đồng Nai tổ chức nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, đối tượng KH SME thường xuyên được tham gia các chương trình khuyến mãi xuyên suốt, thể hiện ở bảng 2.13 sau:
Bảng 2.13: Hoạt động khuyến mãi của ACB – CN Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2016
STT Nội dung Hạn mức LS ưu đãi Thời gian Kết quả
1 Đồng hành cùng DN
SME
100 tỷ đồng VND: 12 –
13%/năm 2013 - 2014
Dư nợ giải ngân mới KH đạt 96 tỷ đồng
2 Tài trợ xuất nhập
khẩu trọn gói
10 triệu USD USD: 3 -
4%/năm
2015 Dư nợ giải ngân mới
KH đạt 10 triệu USD 3 Tăng trưởng tết Bính Thân 2017 50 tỷ đồng VND: 7 – 7,5%/năm Quý 1/2016 Dư nợ đạt 49 tỷ đồng 4 Tăng trưởng KH SME 100 tỷ đồng VND: 7 –
7,5%/năm Quý 3,4/2016 Dư nợ đạt 80 tỷ đồng
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Bảng 2.13 cho thấy các chương trình khuyến mãi của ACB thu hút được sự tham gia khá tốt của khách hàng, khi mà hạn mức của các chương trình đều được khách hàng đón nhận với hơn 90% dư nợ tăng mới. Điều này chứng tỏ khách hàng có nhu cầu rất lớn và bị thu hút nhiều ngay khi ACB – CN Đồng Nai triển khai các chương trình khuyến mãi của mình.
2.3.5.5 Chiến lược con người
ACB - CN Đồng Nai đang xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng lực chun môn nghiệp vụ, nhiệt huyết với cơng việc, giàu tính sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao, có thái độ phục vụ khách hàng tốt, giải quyết các than phiền và khiếu nại một các thỏa đáng. Hằng năm chi nhánh tạo điều kiện cho nhân viên được tham gia các cuộc thi, khóa học và các hoạt động xã hội do ACB Hội sở tổ chức. Thực hiện chấm điểm theo BSC (Balanced ScoreCard) đến từng nhân viên đưa ra chính sách khen thưởng, phạt nghiêm ngặt. Xây dựng hệ thống nhân viên ý thức, trách nhiệm đối với cơng việc, tạo hình ảnh văn hóa nhân viên trong tâm trí khách hàng.
Ngồi ra chi nhánh cịn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia khóa hoạt động xã hội, cuộc thi như: quần vợt, bóng đá, hoạt động từ thiện khắp các khu vực để nâng cao tinh thần trách nhiệm, đạo đức kinh doanh và tinh thần đồng đội của người ACB tồn hệ thống.
Việc khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình nâng cao kiến thức và học vị để phục vụ công việc cũng được Ban lãnh đạo quan tâm nhưng chưa xây dựng chính sách cụ thể, các nhân viên phải tự mình nâng cấp kiến thức và khả năng thơng qua năng lực và điều kiện của từng cá nhân. Các khóa học thường xuyên được tổ chức tại Trung tâm đào tạo là: Nghiệp vụ bán hàng SME, Kỹ năng quản lý thời gian, Kỹ năng giao tiếp, Thẩm định dự án đầu tư, Kỹ năng làm việc nhóm, Quản lý và đào tạo nhân viên…Hàng tháng, qua truyền thông nội bộ, Trung tâm đào tạo sẽ gửi danh sách các khóa học xuống từng đơn vị để chủ động sắp xếp nhân sự đào tạo hoặc tái đào tạo phục vụ công việc, cập nhật thêm kiến thức về sản phẩm hoặc chính sách mới.
2.3.5.6 Quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng SME
ACB - CN Đồng Nai ln thực hiện đúng quy định của NH TMCP Á Châu theo từng thời kỳ. Để nâng cao hiệu quả hoạt động chi nhánh yêu cầu nhân viên phải hỗ trợ khách hàng từ khâu tư vấn, chuẩn bị giấy tờ,.. áp dụng công nghệ thông tin vào việc tính tốn, định giá tài sản, thẩm định, kiểm tra uy tín khách hàng thơng CIC (trung tâm thơng tin tín dụng)…giúp cho ngân viên chi nhánh thực hiện thủ tục quy trình nhanh chóng, chính xác, tiết kiệm rất nhiều chi phí, thời gian cho khách hàng và giảm thiểu tối đa rủi ro. Tuy nhiên chi nhánh cần chủ động cải tiến các quy trình nghiệp vụ, giảm bớt các thủ tục không cần thiết cho khách hàng và tận dụng hơn nữa công nghệ thông tin trong việc phối hợp xử lý công việc và hỗ trợ tư vấn khách hàng.
2.3.5.7 Cơ sở vật chất của chi nhánh
Nâng cấp và phát triển cơ sở hạ tầng, cải tiến hệ thống mạng máy tính, đưa tin học hóa vào q trình tiếp nhận hồ sơ khách hàng. Thay vì khi có nhu cầu khách hàng phải trực tiếp đến ngân hàng nhờ các nhân viên tư vấn hỗ trợ thì ngân hàng có
thể xây dựng một hệ thống mạng trực tuyến, khách hàng có thể truy cập vào mạng và hỏi đáp trực tiếp với các nhân viên, nếu có nhu cầu khách hàng có thể điền thơng tin trực tiếp vào mẫu đơn trên mạng. Sau đó nhân viên sẽ kiểm tra các thông tin của khách hàng, nếu phù hợp sẽ gọi điện thoại tư vấn hoặc trực tiếp gặp mặt khách hàng, hỗ trợ khách hàng trong việc thực hiện các thủ tục cấp tín dụng. Việc này sẽ giúp khách hàng tiết kiệm được thời gian và giúp ngân hàng giảm bớt chi phí và nhân lực. Chi phí nâng cấp và cải tạo mới các đơn vị cũng được ACB – CN Đồng Nai tích cực thực hiện nhằm tạo hình ảnh tươi mới và chuyên nghiệp tới khách hàng, cụ thể như bảng 2.14 sau:
Bảng 2.14: Chi phí đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất của ACB – CN Đồng Nai giai đoạn 2012 - 2016
STT Nội dung Chi phí Thời gian Kết quả
1 Sửa chữa PGD Hố
Nai
200 triệu
đồng 2013
Sơn mới, thay đổi logo, xây thêm kho lưu trữ.
2 Xây mới PGD Long
Bình Tân
4,000 triệu
đồng 2014 Xây mới địa điểm giao dịch tại QL51 gồm 1 trệt và 2 lầu theo mơ hình mới của hội sở.
3 Xây mới PGD Biên
Hòa
4,200 triệu
đồng 2016 Xây mới địa điểm giao dịch tại Tam Hiệp gồm 1 trệt và 2 lầu theo mơ hình mới của hội sở.
4 Sửa chữa PGD Gia
Kiệm
230 triệu
đồng
Quý 1/2016 Thay đổi màu sắc thương hiệu và
nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị