Tỉnh Mã hàng Long An 072-LA Tiền Giang 073-TG Bến Tre 075-BT Vĩnh Long 070-VL Đồng Tháp 067-DT An Giang 076-AG
Kiên Giang 077-KG Cần Thơ 710-CT Trà Vinh 074-TV Sóc Trăng 079-ST Bạc Liêu 781-BL Hậu Giang 711-HG Cà Mau 780-CM
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Thứ hai, doanh thu của những đại lý ở các khu vực có thu nhập bình qn đầu
người/tháng dưới 2 triệu thấp hơn chỉ tiêu doanh thu mà công ty qui định trong chính sách thưởng hoa hồng. Do đó cần bổ sung thêm những chỉ tiêu mới cho các đại lý ở khu vực này nhằm mang lại tính cơng bằng cho những thành viên trong kênh phân phối.
Bảng 3.3 Chính sách thƣởng hoa hồng căn cứ trên thu nhập bình quân đầu ngƣời
Mức thu nhập bình quân
đầu ngƣời Chỉ tiêu doanh thu Tỷ lệ thƣởng hoa hồng
>5 triệu đồng/tháng ≥ 30 triệu đồng/tháng ≤ 5% 2-5 triệu đồng/tháng 23-25 triệu đồng/tháng 2 – 4%
<2 triệu đồng/tháng 22 triệu đồng/tháng 2 – 4%
Thứ ba, việc phân chia khu vực và khách hàng phụ trách, đặc biệt là việc lựa chọn
thêm các đại lý làm đại diện phân phối cho công ty tại các tỉnh, thành phố phải dựa vào các yếu tố mật độ dân cư và quy mô thị trường. Trong một khu vực, danh sách khách hàng phụ trách của từng đại lý phải được thông báo rõ ràng, cụ thể đến các đại lý khác để tránh mâu thuẫn cạnh tranh khách hàng giữa các đại lý.
Bảng 3.4 Chính sách phân chia khu vực và khách hàng phụ trách của đại lý căn cứ trên mật độ dân cƣ và quy mô thị trƣờng
Phân chia khu vực
Xem xét số lượng đại lý cấp 1 và cấp 2 tối đa có thể có;
An Giang là tỉnh có mật độ dân cư cao nhất ĐBSCL, quy mô nuôi trồng thủy sản đạt 410 héc-ta có tối đa 60 đại lý cấp 1 và 300 đại lý cấp 2
Khoảng cách địa lý giữa các đại lý cấp 2 trong một khu vực khoảng 20 km2 và đại lý cấp 1 là 50 km2
Khách hàng phụ trách
Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2
Nơng trại chăn ni có qui mơ lớn (≥ 10.000 con giống)
Nơng trại chăn ni có qui mơ vừa và nhỏ (< 10.000 con giống) Mỗi đại lý phụ trách từ 20 – 40 khách
hàng và từ 3 – 5 đại lý cấp 2
Mỗi đại lý phụ trách từ 30 – 50 khách hàng
Chuyển giao khách hàng phụ trách trong cùng khu vực giữa đại lý cấp 1 và cấp 2
Chuyển giao khách hàng phụ trách theo chỉ định của công ty giữa các đại lý
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Thứ tư, phải có chính sách quy định rõ ràng biện pháp xử phạt khi các đại lý vi
để khi xảy ra vi phạm có thể áp dụng xử phạt theo quy định. Biện pháp này khơng chỉ có tác dụng giải quyết mà cịn có tác dụng ngăn ngừa vi phạm.
Bảng 3.5 Các hình thức xử phạt có thể áp dụng
Trừ thưởng cuối năm Việc nhận diện và ngăn ngừa các xung đột xảy ra giúp công ty tiết kiệm thời gian xử lý, đồng thời tăng sự hợp tác và gắn kết giữa các thành viên kênh, giúp cho hoạt động kênh phân phối thông suốt và hiệu quả
Cắt giảm 2 – 3% tỷ lệ hoa hồng
Không cung cấp hàng đối với đơn hàng có liên quan đến hành vi cạnh tranh giá Chuyển giao quyền phụ trách khách hàng
Nguồn: Đề xuất của tác giả
3.3.3 Giải pháp 3: Hồn thiện chính sách động viên, khuyến khí các thành viên trong kênh
Ngồi việc duy trì những chính sách đang áp dụng như đã trình bày trong phần 2.2.4 ở chương 2, cơng ty cần đưa ra những chính sách khuyến khích khác như:
Thứ nhất, công ty và nhà phân phối sẽ thỏa thuận để đưa ra chính sách hỗ trợ vận
chuyển cho các đại lý:
Do cơng ty có chủ trương giao hàng đến tận nơi đối với các đại lý nhằm đáp ứng nhanh chóng và đảm bảo chất lượng hàng hóa cho khách hàng nên việc đưa ra chính sách hỗ trợ vận chuyển là rất cần thiết, điều này giúp chia sẻ gánh nặng chi phí cho đại lý rất nhiều.
Bảng 3.6 Mức hỗ trợ vận chuyển cho đại lý
Cự ly (Từ đại lý đến nơi giao hàng) Mức hỗ trợ (đồng/kg)
Từ 10km trở xuống 1.500 Trên 10km đến 50km 2.500 Trên 50km đến 100km 3.500 Trên 100km đến 150km 4.500 Trên 150km đến 200km 5.500 Trên 200km đến 250km 6.500 Trên 250km đến 300km 7.500 Trên 300km 8.500
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo riêng cho nhân viên bán hàng của đại lý,
đây là hình thức trợ giúp hiệu quả cho hoạt động phân phối của đại lý và là công cụ để tăng doanh thu của cơng ty.
Chƣơng trình đào tạo cho nhân viên bán hàng của đại lý bao gồm:
Đào tạo về kỹ năng bán hàng; Đào tạo về kiến thức sản phẩm;
Đào tạo về kỹ năng trưng bày sản phẩm.
Thứ ba, đối với thành viên trong kênh phân phối, cơng ty mở chương trình tích lũy
điểm thưởng dựa trên doanh số (100.000 đồng = 1 điểm) và dựa trên số lượng hàng bán được phân phối (10 sản phẩm = 5 điểm). Cuối năm công ty sẽ dựa trên điểm
của đại lý đó. Đây là hình thức khuyến khích cả tinh thần và vật chất cho thành viên trong kênh phân phối.
3.3.4 Giải pháp 4: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh
Thứ nhất, hiện nay công ty TNHH Bayer Việt Nam chủ yếu đánh giá hoạt động của
đại lý theo doanh số bán hàng, lượng hàng mua vào, thanh toán đúng hạn. Trên thực tế việc đánh giá theo lượng hàng mua vào chưa thực sự phản ánh hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh. Chẳng hạn một đại lý cấp 1 có lượng hàng mua vào tăng nhưng kết quả là do việc phân phối cho các đại lý cấp hai chứ không phải là do năng lực bán hàng của lực lượng bán hàng tại đại lý nên không làm tăng hiệu quả cho tồn bộ hệ thống.
Vì vậy yếu tố đo lường của chỉ tiêu mua vào của đại lý cấp 1 cần được chia ra thành hai chỉ tiêu như sau:
Lượng hàng mua vào dùng để bán cho khách hàng trực tiếp của đại lý. Lượng hàng mua vào dùng để phân phối sản phẩm cho các đại lý cấp hai.
Thứ hai, công ty cũng cần bổ sung thêm chỉ tiêu đánh giá sự trung thành và mức độ
hợp tác của các thành viên, chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng để có thể đánh giá tồn diện năng lực hoạt động của đại lý. Cụ thể là:
Bảng 3.7 Chỉ tiêu chí đánh giá sự trung thành của đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 của đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2
Chỉ tiêu Đại lý Loại Hành vi
Sự trung thành
Không
trung thành Đại lý cấp 2 Lấy hơn 50% hàng của đối thủ cạnh tranh
Vi phạm cam
kết Đại lý cấp 1 Lấy nguồn hàng ngoài về bán Trung thành Đại lý cấp 1 và cấp
2 Bán hàng của công ty 100%
Mức độ hợp tác: mức độ hợp tác được đánh giá trên cơ sở cung cấp thông tin thị
trường, tuân thủ các chính sách bán hàng của cơng ty (bán theo giá qui định, đúng các quy định về chất lượng, chủng loại,…)
Đội ngũ nhân viên bán hàng: Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng cũng là một
chỉ tiêu để đánh giá kết quả hoạt động của đại lý.
Như vậy bên cạnh các chỉ tiêu lượng hóa cụ thể, chính xác như doanh thu, mức độ tăng trưởng, khả năng thanh tốn thì việc đánh giá các chỉ tiêu của đại lý còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ nhân viên bán hàng cũng như thái độ hợp tác, sự trung thành của các đại lý.
Thứ ba, xây dựng cách thức đánh giá hoạt động đại lý theo tháng, kết quả đánh giá
được sử dụng vào mục đích sau:
- Khuyến khích các đại lý hoạt động tốt bằng các hình thức khen thưởng, đưa ra chính sách ưu đãi hợp lý trong những năm tiếp theo.
- Có biện pháp hỗ trợ kịp thời cho việc khắc phục những hạn chế đang tồn tại
Xây dựng trọng số cho các chỉ tiêu: Sử dụng phương pháp trọng số để đánh giá
tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu. Căn cứ vào mức độ quan trọng của các chỉ tiêu so với chiến lược hoạt động của công ty từ nay đến năm 2020 để đưa ra trọng số.
Bảng 3.8 Trọng số của các tiêu chí đánh giá
Chỉ tiêu Trọng số
Doanh thu bán hàng 0,2
Mức độ tăng trưởng 0,2
Khả năng thanh toán 0,2
Sự trung thành 0,15
Mức độ hợp tác 0,15
Quá trình đánh giá gồm các bƣớc sau:
- Bước 1: Cho điểm các chỉ tiêu theo thang điểm 5
- Bước 2: Cơng thức tính điểm theo phương pháp trong số như sau:
Điểm chung của đại lý = Σ điểm của chỉ tiêu thứ (i) x trọng số tương ứng
- Bước 3: Căn cứ vào điểm chung của từng đại lý xếp hạng như sau:
Kết quả 4,5 điểm: Loại A
Kết quả từ 3,5 - 4,5 điểm: Loại B Kết quả dưới 3,5 điểm: Loại C
- Bước 4: So sánh từng chỉ tiêu cũng như kết quả cuối cùng với kết quả những
năm trước đó, so sánh kết quả bình quân của các đại lý cùng khu vực. Trên cơ sở kết quả so sánh tìm ra mặt mạnh và hạn chế của từng đại lý. Từ đó đi sâu tìm hiểu ngun nhân của những hạn chế đang tồn tại.
Bảng 3.9 Ví dụ kết quả đánh giá hoạt động của công ty TNHH Bách Phúc tháng 12/2013
Chỉ tiêu Điểm
Doanh thu bán hàng 5 x 0,2 = 1
Mức độ tăng trưởng 5 x 0,2 = 1
Khả năng thanh toán 5 x 0,2 = 1
Sự trung thành 4 x 0,15 = 0,6
Mức độ hợp tác 4 x 0,15 = 0,6
Chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng 5 x 0,1 = 0,5
Tổng điểm 4,7
Sử dụng hình thức đặt hàng qua mạng là việc quản lý đơn đặt hàng (Order Management) bằng công nghệ thông tin nhằm mang lại tính chuyên nghiệp, thống nhất cao giữa các bộ phận có liên quan đến hoạt động phân phối trong kênh.
Tác giả đưa ra mơ hình dịng lưu chuyển thơng tin đặt hàng qua mạng giữa các thành viên trong kênh phân phối như sau:
A : Đại lý A* : Nhà phân phối Cập nhật giá Đơn hàng B : Nhà phân phối B* : Cơng ty Bayer Xử lý đơn hàng Hóa đơn bán hàng Phiếu xuất bán Phiếu giao hàng Xác nhận nhận hàng Xác nhận giao hàng A B A* B*
Hình 3.3: Quy trình xử lý đơn đặt hàng qua mạng (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Lệnh xuất kho Lệnh xuất kho End L og isti c
Hóa đơn bán hàng Phiếu nhập hàng
K ế toán 07 Quản lý kho B ộ ph ận kho B ộ ph ận b án h àn g G Đ / Trr ƣ ởn g B ộ ph ận k in h d oa n h
Yêu cầu sản xuất
Duyệt Không duyệt Đơn đặt hàng bán Thiếu Đủ 02
Kiểm tra lượng hàng tồn kho Begin Đơn đặt hàng bán B ộ ph ận d ịc h v ụ k h ác h k h àn g 01 Tiếp nhận yêu cầu mua hàng End 04 Lập đơn hàng bán 03
Thông báo với khách hàng 05 Duyệt đơn đặt hàng bán 06 Yêu cầu sản xuất/Kiểm kho 08 Lập hóa đơn, in hóa đơn, lệnh xuất kho 09 Vận chuyển
Giải pháp đặt hàng qua mạng tiết kiệm được thời gian, giảm thiểu được sai sót khi phải giải quyết nhiều cơng đoạn giấy tờ trong quá trình đặt hàng từ đại lý đến nhà phân phối, từ từ phân phối đến công ty và phản hồi ngược lại. Đơn vị đặt hàng sẽ theo dõi được tình trạng đơn hàng: đơn hàng đang trong quá trình xử lý ở bộ phận nào, điều này giúp đơn vị chủ động liên lạc với bộ phận đang xử lý trong trường hợp cần giao hàng gấp.
Để áp dụng biện pháp này địi hỏi cơng ty phải đầu tư cho việc thiết kế phần mềm ứng dụng, đồng thời yêu cầu đại lý lắp đặt hệ thống máy tính và hệ thống internet theo tiêu chuẩn để cài đặt chương trình. Điều này hồn tồn khả thi với các trung tâm phân phối và đại lý cấp 1, còn riêng những địa lý cấp bán lẻ cấp 2 sẽ khó khăn hơn. Do đó việc thiết lập hệ thống thơng tin đặt hàng trực tuyến cần tiến hành theo các bước sau:
- Bước 1: Lựa chọn tất cả nhà phân phối và các đại lý cấp 1 cùng những đại lý cấp 2
đạt loại A để thực hiện thí điểm ban đầu. Sau khi thành cơng sẽ mở rộng cho các đại lý bán lẻ loại B hoặc C (nếu có thể).
- Bước 2: Mỗi nhà phân phối và đại lý được cung cấp tên sử dụng (user name) và mật
khẩu (password) riêng để truy cập phần mềm trực tuyến này.
Nội dung chính được cập nhật trên phần mềm:
Thông tin trung tâm phân phối, đại lý trong kênh phân phối Đơn hàng chi tiết
Tiến trình xử lý (tiếp nhận chờ xử lý, tồn kho, xuất kho, vận chuyển, đã giao hàng)
Cập nhật tồn kho tại nhà phân phối, đại lý Thời gian giao hàng
3.4 CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
Các giải pháp trên nhằm hồn thiện quản trị kênh phân phối của cơng ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đến năm 2020, để có thể áp dụng các giải pháp và đem lại hiệu quả thiết thực cần thỏa mãn một số điều kiện sau:
3.4.1 Điều kiện thứ nhất
Các giải pháp phải được trình duyệt và được sự đồng thuận của Ban Giám Đốc công ty TNHH Bayer Việt Nam. Có như vậy, các dự án thực hiện mới nhận được sự hỗ trợ và các nguồn lực cần thiết cho việc triển khai.
3.4.2 Điều kiện thứ hai
Phải có sự phối hợp đồng bộ của các phịng ban có liên quan trong việc triển khai các giải pháp như sau:
Phịng tài chính: Hỗ trợ nguồn vốn cho các giải pháp áp dụng phần mềm đặt hàng qua mạng, kinh phí cho các chương trình xúc tiến bán hàng, khen thưởng khuyến khích thành viên trong kênh.
Phòng marketing: xây dựng chương trình khuyến khích các thành viên trong kênh một cách hiệu quả, thu thập thơng tin chính xác từ kênh phân phối để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá các đại lý và nhân viên bán hàng.
Phòng Logistic: Áp dụng các chương trình đặt hàng qua mạng và đảm bảo các hoạt động giao hàng đúng thời hạn.
Phòng nhân sự: Phân bổ các nguồn lực về con người để thực hiện các giải pháp trên. Tóm lại, các phịng ban cần có sự phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp trên, góp phần hồn thiện quản trị kênh phân phối của công ty tại khu vực ĐBSCL đến năm 2020.
3.4.3 Điều kiện thứ ba
Các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối muốn thực hiện hiệu quả phải đảm bảo quán triệt tư tưởng cho các thành viên kênh nắm rõ mục tiêu và chiến lược phát triển của cơng ty. Bên cạnh đó các cán bộ cùng tập thể nhân viên phòng kinh doanh hiểu rõ các giải pháp và nhiệm vụ cụ thể của các cá nhân để thực hiện các giải pháp một cách đúng đắn và mang lại hiệu quả cao.
Phổ cập kiến thức sử dụng công nghệ thông tin đối với tất cả nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng của các thành viên trong kênh phân phối. Đây là điều kiện tiên quyết để hoàn thiện dịng thơng tin theo hướng thương mại điện tử.
3.5 KIẾN NGHỊ
3.5.1 Đối với nhà nƣớc
Công ty TNHH Bayer Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản nói chung muốn nâng cao tính hiệu quả kênh phân phối của mình một cách bền vững và mang tính hệ thống thì cần phải có một nền tảng vững chắc.