Dòng thƣơng lƣợng: Quản lý sự tác động qua lại của các chức năng mua và bán
liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải khơng tham gia vào dịng
Nhà sản xuất Cơng ty vận tải Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ
lưu chuyển này, họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng chảy hai chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh.
Hình 1.8: Sơ đồ dịng thƣơng lƣợng của kênh phân phối
Dòng sở hữu: Quản lý sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải khơng sở hữu sản phẩm trong q trình vận chuyển sản phẩm.
Hình 1.9: Sơ đồ dịng sở hữu của kênh phân phối
Dịng thanh tốn: Quản lý sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các
trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.
Hình 1.10: Sơ đồ dịng thanh tốn của kênh phân phối
Dịng thơng tin: Quản lý sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thơng tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như: số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh tốn… Các cơng ty vận tải cũng tham gia vào dòng lưu chuyển này.
Nhà sản xuất Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán
bn Ngƣời tiêu
dùng Nhà bán
Hình 1.11: Sơ đồ dịng thơng tin của kênh phân phối
Dòng xúc tiến: Quản lý công tác hỗ trợ truyền thông của nhà sản xuất cho các
thành viên trong kênh dưới hình thức quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền…Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này mà thay vào đó là các cơng ty quảng cáo.
Hình 1.12: Sơ đồ dòng xúc tiến của kênh phân phối
1.3.3.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Muốn tạo dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài và hiệu quả trong hoạt động phân phối sản phẩm, nhà quản trị kênh phân phối cần có các chính sách động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh cụ thể là các trung gian phân phối. Để thực hiện được cần xem xét kỹ các vấn đề sau:
Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian trong kênh phân phối
Các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, do đó trong nhiều trường hợp quan điểm của các trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cần nắm bắt nhu cầu, mong muốn của họ.
Nghiên cứu do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: dựa vào thông tin nội bộ trong
kênh, nhà sản xuất biết được những thuận lợi và khó khăn cũng như nhu cầu của các trung gian trong kênh. Tuy nhiên những thơng tin này khơng có tính liên tục, thiếu chính xác và khơng kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh. Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần tiến hành thường xuyên để kịp thời giải quyết những trở ngại, vướng mắc mà các thành viên đang gặp phải.
Nhà sản
xuất Công ty vận tải
Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản
xuất Công ty quảng cáo
Nhà bán buôn Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ
Nghiên cứu do ngƣời thuê bên ngoài thực hiện: phương pháp này đảm bảo được
sự khách quan trong nghiên cứu, các tổ chức này có nghiệp vụ chun mơn cao nên độ chính xác cũng đáng tin cậy hơn. Tuy nhiên nhà quản trị cần so sánh kết quả cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá và kết luận thỏa đáng.
Phát triển các chính sách khuyến khích các thành viên
Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để nâng cao hiệu quả hoạt động. Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất thường sử dụng nhưng có ba phương pháp phổ biến đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan
hệ chặt chẽ trong kênh, chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hóa từ các biện pháp khuyến khích đơn lẻ đến thiết lập một hệ thống marketing liên kết dọc.
Nhà sản xuất xây dựng chương trình phân phối dựa trên nhu cầu của các trung gian và các thành viên khác trong kênh để giúp các trung gian hoạt động đạt mức tối ưu. Nhà quản trị kênh phân phối cần phối hợp các quyết định về sản phẩm, giá bán và truyền thông với các quyết định phân phối, điều này cũng góp phần khuyến khích các thành viên làm việc tốt hơn.
1.3.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
Nhà quản trị kênh phân phối phải thưởng xuyên đánh giá các thành viên trong kênh để kịp thời điều chỉnh hệ thống kênh phân phối khi cần thiết. Các thành viên trong kênh được đánh giá định kỳ theo những tiêu chuẩn như: doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, sự hợp tác trong các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng,…để có phương án thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả.
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh
Mức độ kiểm soát: Việc kiểm soát nên được thỏa thuận bằng văn bản cam kết
nhằm giúp nhà quản trị có cơ sở tiến hành kiểm sốt, được cung cấp thơng tin đầy đủ và có nhiều quyền kiểm sốt hơn.
Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh: Nếu hoạt động phân phối của
nhà sản xuất phụ thuộc càng nhiều vào thành viên kênh thì việc đánh giá càng trở nên quan trọng vì sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh.
Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng rộng.
Các sản phẩm có đơn giá cao, địi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao cần đánh giá một cách thận trọng để tối thiểu hóa việc mất đơn hàng.
Số lƣợng thành viên kênh: Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành
viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vuột trội. Còn đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.
Các bước kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh
Bƣớc 1: Phát triển tiêu chuẩn đo lƣờng hoạt động của các thành viên trong kênh
Thông thường nhà quản trị sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh kết quả bán hàng, năng lực hoạt động và khả năng phát triển của các thành viên trong kênh…
Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được các nhà quản trị
kênh sử dụng để kiểm tra hoạt động của các thành viên. Khi sử dụng tiêu chuẩn này nhà quản trị cần chú ý và phân biệt lượng mua vào và bán ra của thành viên kênh kết hợp đánh giá dữ liệu bán hàng theo ba mức độ so sánh:
(1) Lượng hàng bán hiện tại của trung gian thương mại trong kênh so với lượng
hàng bán lịch sử;
(2) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với tổng lượng
hàng bán của toàn kênh;
(3) Lượng hàng bán của từng trung gian thương mại trong kênh so với chỉ tiêu đã
xác định trước đó.
Năng lực hoạt động của thành viên kênh: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho
hợp lý và năng lực của lực lượng bán hàng của thành viên kênh.
Thái độ của thành viên kênh: đây cũng là tiêu chuẩn quan trọng cần được đánh giá
thường xuyên như các tiêu chuẩn khác nhưng thường bị các nhà quản trị bỏ qua và chỉ được quan tâm khi thái độ của thành viên kênh có vấn đề làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối.
Biểu hiện cạnh tranh của thành viên kênh: người quản trị kênh cần xem xét biểu
hiện cạnh tranh từ phía những thành viên khác và cạnh tranh từ các sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh.
Khả năng phát triển của thành viên kênh: được đánh giá theo nhiều khía cạnh như
khả năng đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của nhà sản xuất trong tương lai, tổ chức của thành viên đang mở rộng hay thu hẹp,…
Bƣớc 2: Đánh giá từng giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh
Sau khi đã có các tiêu chuẩn đánh giá theo từng giai đoạn cụ thể, nhà quản trị căn cứ vào các tiêu chuẩn đó để đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh phân phối.
Bƣớc 3: Kiến nghị các hoạt động đúng đắn để giảm thiểu hoạt động sai lệch
Nếu phát hiện những hoạt động sai lệch hoặc kém hiệu quả của các thành viên kênh, nhà quản trị cần tìm ra ngun nhân để có giải pháp khắc phục kịp thời.
1.4 MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI
Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp. Đây là một trong những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp.
1.4.1 Đặc điểm của doanh nghiệp
Bảng 1.4: Những đặc điểm của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến kênh phân phối
Đặc điểm Mô tả
Quy mô
Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian thương mại những chức năng nào.
Nguồn lực tài chính
Các nhà sản xuất có ít nguồn tài chính thì khơng có khả năng tự tổ chức phân phối mà phải sử dụng trung gian.
Loại sản phẩm
Loại sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh.
(Hàng tiêu dùng hay hàng công nghiệp)
Mục tiêu
Những mục tiêu khác nhau của doanh nghiệp đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc và cách quản lý trong kênh.
1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm
Bảng 1.5: Những đặc điểm của sản phẩm ảnh hƣởng đến kênh phân phối
Đặc điểm Mô tả
Thời hạn
sử dụng Những sản phẩm dễ hư hỏng cần kênh trực tiếp
Hình thái tồn tại
Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề cần kênh phân phối ngắn để giảm thiểu tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
Tiêu chuẩn hóa Những sản phẩm khơng được tiêu chuẩn hóa cần phân phối trực tiếp
Giá trị Các sản phẩm có giá trị cao thường không qua trung gian thương mại.
1.4.3 Đặc điểm của trung gian trong kênh phân phối
Các trung gian thương mại có vai trị quan trọng trong việc lựa chọn kênh phân phối. Nhà quản trị kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của từng trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá để lựa chọn trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình.
1.4.4 Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng
Bảng 1.6: Đặc điểm khách hàng tiêu dùng cuối cùng ảnh hƣởng đến kênh phân phối
Đặc điểm Mô tả
Qui mô – Cơ cấu Khách hàng có số lượng đơng và càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài.
Hành vi tiêu dùng Nếu khách hàng mua thường xuyên với số lượng nhỏ cần kênh dài.
Mật độ Mật độ khách hàng trên đơn vị diện tích càng cao nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
1.4.5 Đặc điểm của môi trƣờng kinh doanh
Những quyết định về thiết kế kênh, hình thức bán, sử dụng và quản lý trung gian,…phải tuân theo những quy định hiện hành. Những qui định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền.
Nếu thị trường đang vào giai đoạn suy thoái nhà sản xuất thường tổ chức kênh phân phối ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết để có thể hạ giá thành sản phẩm.
1.4.6 Đặc điểm về cạnh tranh
Bảng 1.7: Những đặc điểm về cạnh tranh ảnh hƣởng đến kênh phân phối
Đặc điểm Mô tả
Ưu – Nhược điểm của đối thủ
cạnh trạnh
Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và hạn chế chủ yếu trong kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao hơn.
Tạo lợi thế cạnh tranh
Lựa chọn kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với đối thủ cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của họ.
Mức độ cạnh tranh
Cạnh tranh càng gay gắt thì doanh nghiệp càng cần liên kết chặt chẽ với các thành viên trong kênh.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM TẠI
ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TRONG THỜI GIAN QUA
Chương này phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc thú y – thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua. Từ đó xác định những thành cơng và hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác quản trị kênh phân phối của cơng ty, tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian thương mại cũng như các thành viên trong kênh phân phối nhằm tìm ra giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối cho sản phẩm đến năm 2020 ở chương 3.
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Bayer Việt Nam
Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM Tên Tiếng Anh: Bayer VN Limited Company.
Trụ sở Tp.HCM: Tầng 3 - Toà nhà Centre Point - 106 Nguyễn Văn Trỗi – Phường
8 - Q.Phú Nhuận - Tp.HCM.
Tel: (84-8) 3845 0828 Fax: (84-8) 3845 0829
Trụ sở sản xuất đặt tại: Lô 118/4 KCN Amata - Biên Hoà - Đồng Nai.
Tel: (84-61) 3892 322 Fax: (84-61)3892 208
Chi nhánh: Bình Dương: Khu 4 - Uyên Hưng - Tân Uyên - Tỉnh Bình Dương
Tel: (84-4) 2222 01 555 Fax: (84-4) 2222 01 550
Logo của Công ty:
Website của Công ty: http://www.bayer.com.vn
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất kinh doanh thuốc thú y và thủy sản dùng trong
chăn nuôi.
Bảng 2.1: Các giai đoạn phát triển của công ty TNHH Bayer Việt Nam Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển Thời gian Lịch sử hình thành và phát triển
1994
Bayer tham gia vào Agritech Sài Gòn – một liên doanh sản xuất premix và đưa thêm các sản phẩm thuốc thú y của Bayer vào danh mục sản phẩm. Tên đơn vị đổi thành Bayer Agritech Sài Gòn
1997
Bayer Agritech Sài Gòn mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực thuốc Bảo Vệ Thực Vật.
1998
Bayer Agritech Sài Gịn là một trong những cơng ty có vốn nước ngồi đầu tiên xây dựng nhà máy sản xuất tại Việt Nam. Nhà máy tọa lạc tại tỉnh Bình Dương.
2002 Bayer Agritech Sài Gòn trở thành công ty 100% vốn đầu tư của
Tập đoàn Bayer.
2003 đến nay
Sáp nhập Bayer Agritech Sài Gòn và Aventis CropScience Việt Nam thành Công ty TNHH Bayer Việt Nam với 2 nhánh kinh
doanh là Bayer CropScience (kinh doanh Thuốc BVTV) và Bayer Animal Health (kinh doanh Thuốc Thú y và Thủy sản).
Luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối thuộc nhánh kinh doanh thuốc thú y và thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam, đây là nhánh kinh doanh chủ lực của tập đoàn Bayer tại thị trường Việt Nam.
2.1.2 Sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL
2.1.2.1 Sản phẩm của công ty tại ĐBSCL