Tiêu chuẩn đánh giá Yếu tố đo lƣờng
Chỉ tiêu mua vào Lượng hàng mua vào
Chỉ tiêu phát triển sản phẩm
Doanh số thuốc thú y Doanh số thuốc thủy sản Doanh số thuốc sát trùng Chỉ tiêu thanh toán Thanh toán đúng hạn
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ
Ý kiến của đại lý về chỉ tiêu
đánh giá đại lý định kỳ Số ngƣời khảo sát
Số phiếu trả lời Hợp lý 300 100 Chưa hợp lý 55 Hợp lý nhưng cần bổ sung 145
Nguồn: Phụ lục 1 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Hình 2.16: Biểu đồ tỷ lệ ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Thành công
Đưa ra chỉ tiêu đánh giá định kỳ và phổ biến đến từng đại lý. Điều này giúp các đại lý hiểu rõ tiêu chí, cách thức và mục tiêu đánh giá. Từ đó thực hiện tốt hoạt động phân phối theo đúng mục tiêu chung của công ty.
Qua việc đánh giá định kỳ các thành viên trong kênh, công ty nắm bắt tình hình hoạt động của đại lý, nhận biết thực trạng cũng như đánh giá được tiềm năng phát triển của đại lý để có cơ sở phân bổ lại chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp.
Hợp lý 34% Chƣa hợp lý 18% Hợp lý nhƣng cần bổ sung 48%
Ý kiến của đại lý về chỉ tiêu đánh giá đại lý định kỳ
Hạn chế: Việc đánh giá theo chỉ tiêu lượng mua vào hàng tháng chỉ phản ánh một
phần hoạt động của đại lý, chưa phản ánh toàn bộ năng lực và hiệu quả, đặc biệt không đánh giá được năng lực của lực lượng bán hàng của đại lý.
2.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
2.3.1 Thực trạng môi trƣờng kinh doanh của ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản tại ĐBSCL
Mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến tất cả các mặt tổ chức và quản lý kênh. Vì vậy, thiết kế kênh phân phối phải linh hoạt theo sự tác động của môi trường.
Trong những gần đây cùng với sự bất ổn của nền kinh tế thế giới là tỷ lệ lạm phát tăng cao, đã phần nào gây áp lực lên giá cả hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và cơng ty TNHH Bayer Việt Nam nói riêng.
Yếu tố thuộc môi trƣờng ngành: Dịch cúm gia cầm và heo tai xanh xảy ra ở nước
ta đã gây ra thiệt hại nghiêm trọng cho ngành chăn ni gia súc, gia cầm. Điều này dẫn đến tình thế rất khó khăn cho người chăn ni cũng như các công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi và thuốc thú y.
Từ 6 tháng cuối năm 2012 đến nay, dịch heo tai xanh và cúm gia cầm H5N1 cũng đã xảy ra tại một số địa phương ở ĐBSCL như: Long An, Tiền Giang, Đồng Tháp, Hậu Giang. Điều này giải thích cho việc sản lượng sản phẩm bán ra của công ty giảm so với 6 tháng đầu năm 2012, nguyên nhân là một số doanh nghiệp trong ngành chăn ni và các hộ gia đình đã chuyển đổi sang loại hình kinh doanh khác để tránh rủi ro do dịch bệnh gây ra. Tình hình kéo dài đến hết Quý I năm 2013 và bắt đầu khởi sắc trong vài tháng đầu Quý II.
Bảng 2.16: Tình hình chăn ni của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013 Tình hình chăn ni của khách hàng trong
6 tháng đầu năm 2013
Số ngƣời
khảo sát Số phiếu trả lời
Ngưng
300
51
Tiếp tục 150
Chuyển đổi vật nuôi 99
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện tình hình chăn ni của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
2.3.2 Thực trạng khách hàng tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Cũng như hầu hết người tiêu dùng ở Việt Nam hiện nay, khách hàng của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đang rất khó định hướng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có tính năng tương tự, cùng với các chương trình quảng cáo và khuyến mãi rầm rộ. Lựa chọn của họ không chỉ hướng tới giá cả, chất lượng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hướng tới vấn đề phân phối của nhà sản xuất.
17%
50% 33%
Biểu đổ thể hiện tình hình chăn ni của khách hàng trong 6 tháng đầu năm 2013
Ngƣng
Tiếp tục
Dƣới đây là kết quả khảo sát đánh giá của khách hàng tại ĐBSCL về đại lý
Bảng 2.17: Bảng đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của đại lý
Hạng mục khảo sát Số ngƣời khảo sát Rất tốt/cao Tốt/Cao Bình thƣờng
Người % Người % Người %
1.Giá
300
- 300 100 -
2.Thái độ phục vụ 240 80 60 20 -
3.Dịch vụ hậu mãi - 150 50 150 50
4.Khả năng giải quyết sự cố 150 50 90 30 60 20
5.Giao hàng 90 30 210 70 -
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Nhận xét:
Theo như bảng thống kê trên hầu hết khách hàng đánh giá chất lượng sản phẩm là rất tốt so với các sản phẩm trên thị trường. Nhưng 100% khách hàng đánh giá là giá sản phẩm cao.
Tại các đại lý đều có lực lượng giao hàng tận nhà: khách hàng ngoài tỉnh giao hàng chậm nhất trong vòng 1 ngày, khách hàng trong tỉnh giao hàng chậm nhất là 6 giờ. Đối với những khách hàng quen thuộc có thể gọi điện đặt hàng cho đại lý. Qua tiếp xúc với một số đại lý, do giá cả sản phẩm cao nên khách hàng được miễn phí vận
chuyển đối với khách hàng cùng khu vực với đại lý.
Công ty thực hiện chiến lược dịch vụ hậu mãi tốt, người chăn ni có thể gọi điện trực tiếp đến công ty, các trung tâm phân phối, đại lý khi gặp khó khăn về cách thức sử dụng hoặc chẩn đốn bệnh cho vật ni. Nếu trường hợp cần thiết nhân viên kỹ thuật của công ty sẽ đi đến các nông trại để chẩn đốn, hướng dẫn, thậm chí chữa bệnh cho vật ni.
Nói chung, tuy sản phẩm thuốc thú y của công ty Bayer là sản phẩm nhận được nhiều lịng tin của người chăn ni mặc dù giá cả cao, nhưng các dịch vụ hậu mãi, thái độ phục vụ, khả năng giải quyết sự cố,. . .đã đem lại cho người chăn nuôi sự hài lòng, an tâm khi sử dụng thuốc của Bayer trong q trình chăn ni.
2.3.3 Thực trạng về đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam
Việc tìm hiểu và nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ là rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh, hoạt động phân phối hàng hóa của cơng ty. Do đó, Cơng ty TNHH Bayer Việt Nam cũng đã đánh giá hệ thống kênh phân phối của đối thủ tại khu vực ĐBSCL như sau:
Có 2 nhóm đối thủ chính của cơng ty tại ĐBSCL:
(1). Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc thú y, thủy sản: Công ty thuốc Thú Y
Bio, Công ty Nutriway;
(2). Nhóm đối thủ cung cấp sản phẩm thuốc sát trùng: Công ty DSM, Công ty thuốc
Thú Y Saigon Vet.
Nhìn chung, các đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại ĐBSCL đều có mạng lưới phân phối lớn, dày đặc và theo nhiều hình thức khác nhau. Họ giống công ty ở điểm là cũng sử dụng các đại lý độc quyền để phân phối ở tỉnh, thông qua hệ thống đại lý để trưng bày và giới thiệu sản phẩm, cho nhân viên kinh doanh trực tiếp đi giới thiệu, nhưng khác hệ thống kênh phân phối của công ty về chiều dài, khả năng đáp ứng thị trường và nhu cầu của kênh.
Bảng 2.18: Thị phần thuốc dùng cho thú y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dùng
cho gia súc, gia cầm, thủy sản Số ngƣời khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
300
180
Công ty thuốc Thú Y Bio 90
Công ty Nutriway 30
Hình 2.18: Biểu đồ thị phần thuốc thúy y – thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Bảng 2.19: Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Cung cấp sản phẩm thuốc dinh dƣỡng, khoáng chất, Vitamin
Số ngƣời
khảo sát Số phiếu trả lời
Công ty TNHH Bayer Việt Nam
300
120
Công ty DSM 80
Công ty thuốc Thú Y Saigon Vet 100
Nguồn: Phụ lục 2 – Kết quả khảo sát của tác giả.
60% 30%
10%
Thị phần thuốc thú y - thủy sản của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Công ty TNHH Bayer Việt Nam Công ty thuốc Thú Y Bio
Hình 2.19: Biểu đồ thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Nguồn: Phụ lục 3 – Kết quả khảo sát của tác giả.
Nhận xét:
Có thể nói tại ĐBSCL chất lượng sản phẩm của công ty Bayer luôn được đánh giá rất tốt, tuy nhiên giá sản phẩm lại cao. Có 2 nguyên nhân:
(1). Hệ thống kênh phân phối trải dài qua nhiều cấp độ trung gian – kênh phân phối
của một số đối thủ ngắn, bán sản phẩm thông qua cửa hàng trưng bày đặt tại các tỉnh trong khu vực;
(2). Nguyên liệu đầu vào của Bayer hoàn toàn được nhập khẩu
Chính vì lý do đó mà đối với những loại thuốc dùng để chữa bệnh, khách hàng thường dùng những sản phẩm của công ty TNHH Bayer Việt Nam. Nhưng đối với những loại thuốc phịng ngừa bệnh khách hàng có thể sử dụng sản phẩm của công ty khác.
40%
27% 33%
Thị phần thuốc sát trùng của công ty tại ĐBSCL theo kết quả khảo sát ngƣời tiêu dùng
Cơng ty TNHH Bayer Việt Nam
Cơng ty DSM
Tóm lại những nguyên nhân gây ảnh hưởng đến thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm thuốc thú y – thủy sản của Công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL trong thời gian qua là:
Thứ nhất, nguyên nhân những xung đột tiềm tàng trong kênh phân phối về khách hàng và chính sách giá vẫn tiếp diễn là do cơng ty chưa có các biện pháp giải quyết triệt.
Thứ hai, thực trạng quản lý dịng thơng tin từ công ty đến khách hàng vẫn chưa
thông suốt và đạt hiệu quả về mặt thời gian mà nguyên nhân chính là do đa phần nhân viên bán hàng của đại lý cấp 2 tại khu vực ĐBSCL có trình độ học vấn THPT vì thế khả năng tiếp cận ứng dụng cơng nghệ thơng tin cịn rất kém.
Thứ ba, hình thức thưởng khuyến khích thành viên kênh là thưởng hoa hồng cho
đại lý nên chưa đa dạng, gây nhàm chán và kém hiệu quả trong trời gian dài.
Thứ tư, việc đánh giá các thành viên trong kênh theo chỉ tiêu lượng mua vào hàng
tháng chỉ phản ánh một phần hoạt động của đại lý, chưa phản ánh toàn bộ năng lực và hiệu quả của lực lượng bán hàng tại đại lý cấp 1.
Thứ năm, các yếu tố bên ngồi như là mơi trường kinh doanh, đánh giá của khách
hàng về hoạt động phân phối của đại lý, đối thủ cạnh tranh tại ĐBSCL của công ty TNHH Bayer Việt Nam cũng gây ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI ĐBSCL CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Công tác quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Bayer Việt Nam tại khu vực ĐBSCL tuy có đạt được nhiều thành cơng nhưng vẫn cịn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Chương này tập trung vào việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện những thiếu sót trong cơng tác quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty tại khu vực ĐBSCL giai đoạn 2013-2020.
3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH BAYER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
3.1.1 Mục tiêu tổng quát
Để tồn tại và phát triển lâu dài, công ty TNHH Bayer Việt Nam cần đưa ra mục tiêu phát triển trong tương lai nhằm định hướng cho những chiến lược kinh doanh dài hạn. Trong đó chiến lược Marketing được công ty đánh giá cao và cũng là một trong những thế mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác là chiến lược phân phối với có hệ thống phân phối trải dài từ Bắc đến Nam thông qua 14 nhà phân phối độc quyền, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Từ đó, tác giả định hướng mục tiêu cho công ty tại khu vực ĐBSCL đến năm 2020 là:
Gia tăng doanh số bán, mở rộng thị phần toàn bộ 12 tỉnh và 1 thành phố tại khu vực ĐBSCL
Vẫn giữ được vị trí dẫn đầu thị trường về thuốc thúy y – thủy sản tại khu vực ĐBSCL. Việc duy trì vị trí dẫn đầu đem lại nhiều lợi ích cho công ty như: tăng khả năng điều tiết thị trường, chi phối hệ thống kênh phân phối, có được lợi thế kinh tế nhờ qui mô.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL
Trong tương lai, môi trường kinh doanh tại khu vực ĐBSCL chắc chắn sẽ xuất hiện thêm một số đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối để tạo được lợi thế cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Chính vì vậy chiến lược hồn thiện quản trị kênh phân phối được công ty đặt lên hàng đầu trong các mục tiêu cụ thể cần đạt được. Chiến lược phát triển kênh phân phối của cơng ty là bao phủ tồn bộ thị trường ĐBSCL, nơi có lượng khách hàng tiềm năng khá lớn cho ngành công nghiệp thuốc thú y – thủy sản.
Các mục tiêu cụ thể đến năm 2020 tại khu vực ĐBSCL đƣợc đặt ra theo thứ tự ƣu tiên nhƣ sau:
Liên tục nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, nhằm nâng cao chất lượng, kết hợp thiết kế bao bì, mẫu mã phù hợp cho vận chuyển và sử dụng của khách hàng, tăng sức cạnh tranh cũng như duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường ĐBSCL về sản phẩm thuốc thú y – thủy sản.
Duy trì nhóm khách hàng thường xun và phát triển nhóm khách hàng tiềm năng nhằm gia tăng doanh thu của năm 2020 dự kiến là 600 tỷ đồng (gấp 3 lần so với doanh thu năm 2012) đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 25% /năm
Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng cần tuyển chọn thêm 1-2 nhà phân phối mới nhằm bao phủ thị trường bằng mạng lưới nhà bán lẻ, đồng thời khai thác hiệu quả các đại lý hiện đã có trong kênh. Bên cạnh đó vẫn duy trì ổn định thị phần bán hàng của các đại lý hiện có.
Với mục tiêu tăng trưởng là 25%/năm, công ty TNHH Bayer Việt Nam cần có những giải pháp tối ưu nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối, khắc phục những hạn chế, tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả đạt được, giúp hoạt động của kênh phân phối được thông suốt.
Nâng cao năng lực ứng dụng các công nghệ thương mại điện tử vào việc quản lý dữ liệu hàng hóa, khách hàng, đồng thời đa dạng hóa phương thức bán hàng
3.2 MỘT SỐ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
3.2.1. Quan điểm 1: Quản trị kênh phân phối theo mục tiêu
Để hồn thiện kênh phân phối trước hết cơng tác quản trị kênh phải đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, bằng cách đảm bảo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục tiêu chung.
3.2.2. Quan điểm 2: Kế thừa điểm mạnh trong quản trị kênh phân phối
Hoàn thiện quản trị kênh phân phối phải mang tính kế thừa và phát huy điểm mạnh trong kênh phân phối hiện tại. Các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phải đảm bảo