Giả thuyết B Sig Kết luận
H1: Khía cạnh tơn trọng con người có tác động dương
đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.198 0.002 Chấp nhận H2: Khía cạnh định hướng đội nhóm có tác động dương
đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.17 0.002 Chấp nhận H3: Khía cạnh chi tiết/ nguyên tắc hóa có tác động dương
đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.043 0.192
Khơng chấp nhận H4: Khía cạnh sự ổn định có tác động dương đến
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.142 0.002 Chấp nhận
H5: Khía cạnh cải tiến có tác động dương đến
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.131 0.011 Chấp nhận
H6: Khía cạnh định hướng kết quả có tác động dương
đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. 0.184 0.01 Chấp nhận H7: Khía cạnh năng nổ, tháo vát có tác động dương
CHƯƠNG 4
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương 3 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa cơng ty giúp tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
4.1 Giới thiệu
Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ giữa văn hóa cơng ty và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM. Dựa trên thang đo văn hóa cơng ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), nghiên cứu kiểm định các thang đo và các giả thuyết nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết là nghiên cứu định lượng, với kỹ thuật điều tra khảo sát lấy ý kiến thông qua bảng câu hỏi với tập mẫu có kích thước n= 234. Thang đo được kiểm định thơng qua phân tích Cronbach alpha và phân tích nhân tố. Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thơng qua phương pháp phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội.
4.2 Kết quả chính
Kết quả kiểm định thang đo văn hóa cơng ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003), 7 thành phần, 26 biến và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), 6 biến cho nghiên cứu ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM đã xác định thang đo
văn hóa gồm 7 thành phần và 30 biến, thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên gồm 5 biến.
Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh tại khu vực TP.HCM cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: Tôn trọng- Phát triển nhân viên, Năng nổ/ tháo vát; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả. Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Cùng với các đề xuất định hướng phát triển văn hóa cơng ty, nghiên cứu đóng góp phát triển thang đo văn hóa cơng ty cho lĩnh vực ngành hàng tiêu dùng nhanh trên địa bàn TP.HCM, một ngành hàng mới, có xu hướng phát triển nhanh trong các năm vừa qua, địi hỏi các chính sách quản trị nhân sự đặc trưng riêng của ngành để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh tranh của ngành. Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa cơng ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa cơng ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thỏa mãn cơng việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức, kết quả làm việc của nhân viên.
4.3 Các đóng góp và kiến nghị
Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một vài thành phần văn hóa cơng ty tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các nhân tố này mang tính dự đốn và có thể cải thiện được mức độ gắn kết. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển văn hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho cơng ty đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng.
Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh tại TP.HCM trong việc xây dựng và phát triển văn hóa theo những định hướng cụ thể sau:
Yếu tố Tôn trọng- Phát triển nhân viên
Cơng ty cần chú trọng xây dựng các chính sách nhân sự để đẩy mạnh thành phần văn hóa Tơn trọng- Phát triển nhân viên, đây là thành phần văn hóa quan trọng, được các đối tượng khảo sát đánh giá cao:
- Sự công bằng: người xưa có câu “khơng sợ thiếu, chỉ sợ không công
bằng”. Công bằng là tiêu chí quan trọng trong tất cả các chính sách nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến… Yêu cầu về sự công bằng càng được chú trọng hơn tại các cơng ty có lực lượng lao động trình độ cao, họ rất nhạy cảm, dễ “cảm thấy không công bằng”, không được tôn trọng và phát triển. Khi nhân viên nhận thấy rằng cơng ty khơng cơng bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là các chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ cơng ty. Tính cơng bằng là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên nhân viên do bởi nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá, khen thưởng xứng đáng với cơng sức, nỗ lực đã bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong công ty giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống hiến đạt kết quả cao hơn nũa. Hơn nữa, tính cơng bằng trong nội bộ cơng ty sẽ tạo tâm lý tích cực, thỏa mãn với cơng việc và gia tăng gắn kết với tổ chức, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tăng sự hợp tác, tinh thần đội nhóm để phát huy sức mạnh tập thể. Ngược lại, nhân viên sẽ nhận thấy sự phân biệt đối xử, thiên vị, làm giảm tinh thần hỗ trợ, hợp tác, bất mãn, phản ứng lại và có thể bỏ việc. Hiện nay, yêu cầu “bảo mật” trong chính sách lương thưởng giữa các nhân viên được xem như là một chính sách nhân sự để tránh sự đố kỵ, so sánh giữa các nhân viên, tạo ra “cảm giác không công bằng”. Tuy nhiên, thiết nghĩ quan trọng nhất vẫn là chính sách truyền thơng của nhân sự, lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ về phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các chỉ tiêu của
phương pháp, chính sách này cần được xây dựng thật khoa học, có thể đo lường đúng và sát với đặc tính cơng việc của từng nhân viên. Phương pháp đánh giá cũng nên rõ ràng, công khai, minh bạch và công bằng.
- Tôn trọng: thể hiện trong cách giao tiếp, trong công việc, trách nhiệm
công việc được giao. Ngày càng nhiều lao động mong muốn một môi trường làm việc mà họ được tôn trọng và thể hiện năng lực tốt nhất. Họ muốn được giao việc phù hợp với năng lực, có quyền hạn, khả năng quyết định nhất định, và chịu trách nhiệm về cơng việc của mình. Cấp trên chỉ đóng vai trị là người quản lý, phân công, thông tin, hướng dẫn, hỗ trợ khi cần thiết. Công ty cần chú trọng giao tiếp thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thơng tin để thực hiện cơng việc và khi gặp khó khăn, vướng mắc họ có thể nhận được sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện công việc đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện cơng việc tốt hơn. Đó là chính sách quản lý mở, quan tâm nhân viên, xem nhân viên là hạt nhân của các chính sách. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được tơn trọng và quan trọng, từ đó tạo động lực để nhân viên nổ lực, cống hiến hết mình để đạt được chất lượng cơng việc như đã cam kết. Bên cạnh đó, sự tơn trọng nhân viên cịn thể hiện ở việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện suy nghĩ quan điểm và tham gia vào các quyết định của đơn vị mình. Ngồi ra, để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện của nhân viên, các chính sách quản lý cần chú ý đến sự công nhận, khen thưởng công khai, công bằng, đồng thời giảm thiểu sự chỉ trích nhân viên đặc biệt trước đám đơng hay trước mặt nhân viên khác, cần tạo điều kiện để nhân viên sửa đổi.
- Đào tạo và phát triển: công ty cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, do bởi đây là vũ khí chiến lược, gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Nhu cầu được đào tạo, phát triển là nhu cầu cấp cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Tầm quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và trình độ lao động ngày càng tăng. Mặc dù công ty sẽ tốn chi
sẽ có lợi cho cả hai phía là nhân viên và cơng ty (win-win). Sau khi được đào tạo, phát triển, nhân viên sẽ nâng cao năng lực, và họ cũng được thỏa mãn nhu cầu của mình nên sẽ nổ lực, cống hiến hết sức cho công việc và gắn kết với cơng ty hơn. Từ đó, cơng ty sẽ có được những nhân viên tốt, trung thành và đem lại hiệu quả cơng việc cao. Vì thế, cơng ty nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ trong tổ chức. Để phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách hệ thống các thông tin về nhu cầu của công ty trong hiện tại và tương lai. Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: phân tích doanh nghiệp- đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt...), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức; phân tích tác nghiệp- xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt cơng việc; phân tích nhân viên- đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, để giúp nhân viên định hướng đúng con đường đào tạo và phát triển sự nghiệp của mình (roadmap). Từ đó, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng của nhân viên và cơng ty. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, được phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới; đào tạo lại;… Cơng ty cần xây dựng văn hóa học hỏi (learning culture), tạo điều kiện giúp các nhân viên đào tạo, học hỏi lẫn nhau, nhân viên có thể học trực tiếp từ công việc của mình, từ cấp trên, đồng nghiệp, học trực tuyến, học thơng qua các tình huống, trị chơi… Các chính sách đào tạo và phát triển này cần công khai, minh bạch và công bằng với tất cả nhân viên. Ngồi ra, cơng ty cũng cần đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo thơng qua hai phương pháp, gồm định tính- thăm dị, bài kiểm tra; định lượng- chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên tổng lao động,… Sự phát triển nhân viên có thể được thực hiện thơng qua các chương trình đào tạo như đã nêu ở trên cũng như thông qua việc phân công, thiết kế lại công
việc. Có hai phương thức thiết kế lại công việc là khuếch trương công việc (Job enlargement) và làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu. Điều này tạo nên sự mở rộng giới hạn của cơng việc, cũng có nghĩa là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa là đã gia tăng chiều sâu cho công việc, các nhân viên có nhiều sự kiểm sốt nhiều hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Không như phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng, phương thức thứ hai đưa ra nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, và từ đó giúp nhân viên nhận ra là mình đang được đào tạo và phát triển. Để thực hiện phương thức làm phong phú công việc, nhân viên cần được huấn luyện sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety), tức là muốn thực hiện những nhiệm vụ nhau, nhân viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình làm phong phú cơng việc so với tiến trình khuếch trương cơng việc, khuếch trương cơng việc yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất định.
Yếu tố Năng nổ/ tháo vát
Công ty cần đẩy mạnh xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để ghi nhận sự năng nổ, tháo vát trong công việc của nhân viên. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng nhanh, công ty ngành này rất cần các nhân viên năng nổ, tháo vát, tận tâm, có khả năng chịu áp lực cơng việc cao, sẵn sàng đối diện với những thay đổi liên tục do nhu cầu thị trường thay đổi. Do dó, việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để công nhận, khen thưởng các nhân viên này là rất quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là chỉ tiêu thiêng về định tính nên địi hỏi một chính sách đo lường, đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chính xác nhưng lại mềm dẻo. Ví dụ, cơng ty có thể xây dựng thang đo đánh giá nhân viên theo tiêu chí 3+1. Trong đó 3 là các chỉ tiêu liên quan đến đặc tính,
tiêu mềm, liên quan đến sự phát triển, sự năng nổ, chủ động, sáng tạo của nhân viên, chỉ tiêu này sẽ được đo lường bằng sự ghi nhận của cá nhân nhân viên, các thành viên trong nhóm, trong hay ngồi phịng ban và cấp trên của nhân viên. Để đánh giá kết quả đạt được cần sự thống nhất giữa nhân viên và cấp trên. Đây là một phương pháp đo lường, đánh giá được xem là áp dụng có hiệu quả tại một cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh, giúp nhân viên thể hiện tốt nhất năng lực, sự năng nổ, chủ động của mình. Đồng thời cơng ty cần khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc, thi đua chứ không ganh đua, gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể, tạo khơng khí, nhiệt huyết làm việc, thi đua hăng say, đạt hiệu quả lao động cao và tăng sự gắn kết