CHƢƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.4 Thảo luận và kiến nghị
Nghiên cứu thực hiện tại các doanh nghiệp trong tỉnh Bến Tre để tìm ra sự ảnh hưởng của thỏa mãn công việc đến gắn kết với tổ chức và dự định nghỉ việc của nhân viên. Dựa trên dữ liệu thu thập từ nhân viên có thể thấy:
Dự dịnh nghỉ việc của nhân viên có Mean = 3.2222 và Mean của biến quan sát NV1 = 3.529 (Nếu có cơ hội, tơi sẽ tìm một cơng việc khác) đạt giá trị cao nhất trong 3 biến quan sát đo lường cho khái niệm này. Nghĩa là nhân viên đang ở điểm dao động của dự định nghỉ việc và ở lại tổ chức, là điểm nhạy cảm và dễ bị tác động bởi các yếu tố bên ngồi.Hay nói khác hơn, là lúc mà bất cứ chính sách nào của
doanh nghiệp cũng sẽ có tác động đến nhân viên làm họ thiên về dự định đi hay ở nhiều hơn. Nếu muốn giữ chân nhân viên, các nhà quản trị cần có những chính sách tác động tích cực đến nhân viên lúc này khi mà tình trạng nguồn nhân lực của tỉnh và của đồng bằng Sơng Cửu Long nói chung đang di chuyển lên các thành phố lớn. Trong đó, các chính sách cần tập trung làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bên cạnh các chính sách khác làm tăng sự thỏa mãn công việc theo như kết quả phân tích mơ hình SEM.
Trong vai trị là người nghiên cứu đề tài này, tác giả xin có một số kiến nghị cho các nhà quản trị như sau:
Giảm dự định nghỉ việc của nhân viên bằng cách nâng cao sự gắn kết với tổ chức.
Meyer, Allen & Smith (1993) trích trong Dotun (2014) đã chỉ ra rằng thành phần gắn kết cảm xúc có tác động mạnh nhất so với gắn kết chuẩn mực và gắn kết duy trì trong gắn kết với tổ chức. Điều này có chút ít khác biệt dù khơng đáng kể trong kết quả nghiên cứu này khi gắn kết duy trì có trọng số lớn nhất khi so sánh tác động giữa ba thành phần trong gắn kết với tổ chức: gắn kết duy trì có trọng số 0.78 trong khi gắn kết cảm xúc đạt 0.77 và gắn kết chuẩn mực ở mức 0.74. Dù có sự khác biệt, nhưng với mức chênh lệch không đáng kể này chúng ta cần xem xét thêm các giá trị Mean của từng thành phần. Gắn kết cảm xúc có Mean = 3.3775, so với gắn kết duy trì đạt 3.0106 và gắn kết chuẩn mực ở mức 2.9730. Cả ba thành phần đều ở mức trung bình nghĩa là chưa có sự nhận diện thật sự rõ ràng từ phía nhân viên đối với gắn kết tổ chức trong dự định nghỉ việc của họ. Số liệu cũng cho thấy rằng gắn kết chuẩn mực được nhận diện mờ nhạt nhất trong ba yếu tố cũng có nghĩa các doanh nghiệp tại địa phương chưa thực sự quan tâm đến khía cạnh này.Nếu so sánh giữa ba yếu tố này thì gắn kết cảm xúc có hệ số trung bình cao nhất.Vậy, để đạt hiệu quả thiết thực nhất, chính sách của các nhà quản trị nên có sự phân bố đến cả 3 thành phần này và quan tâm hơn đối với các chính sách nhằm tăng gắn kết cảm xúc của nhân viên với tổ chức.
- Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thông qua nâng cao gắn
kết cảm xúc của nhân viên.
Gắn kết cảm xúc xuất phát từ chính bản thân nhân viên, là tình cảm hết sức tự nguyện khi họ cảm thấy thật sự muốn gắn bó lâu dài cùng tổ chức.Cảm xúc này cần thời gian để hình thành và có thể bắt đầu từ những việc nhỏ nhất trong quá trình làm việc tại tổ chức.Với người Bến Tre giàu tình cảm, thật thà, và thẳng thắn thì điều gì ở tổ chức có thể gây ấn tượng và lâu dần trở thành cảm xúc gắn bó với nhân viên?
Các nhà quản trị nên chú trọng xây dựng văn hóa tổ chức, là nét đặc thù riêng có của tổ chức - điều làm cho tổ chức trở nên khác biệt so với các tổ chức khác.Đây là vấn đề được nhắc nhiều trong công tác quản trị thời gian gần đây.Tuy nhiên để thực sự đạt được hiệu quả cần có sự đầu tư cả về vật chất lẫn tinh thần, là sự bền bỉ, kiên định của nhà quản trị.Như xây dựng một tòa nhà, việc xây dựng văn hóa tổ chức phải có nền móng và những thay đổi này cần nhất quán, triệt để từ những việc nhỏ nhất như trang phục, giờ giấc làm việc, cách giao tiếp, cách xử lý tình huống cho đến việc xây dựng hệ thống thông tin – được xem như xương sống trong mỗi tổ chức. Khi văn hóa tổ chức dần hình thành, thấm nhuần vào mỗi nhân viên của tổ chức cũng là lúc nhân viên nhận ra sự gắn kết của mình với tổ chức một cách rõ ràng.
Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo cũng cần được chú ý.Mỗi nhân viên có cá tính và niềm tin khác nhau,để đạt mục tiêu hiệu quả kinh doanh và ổn định nhân sự, nhà quản trị cần có sự linh hoạt trong phong cách lãnh đạo tùy vào từng đối tượng, mục tiêu và hoàn cảnh cụ thể.
Với tính cách chung là thành thật và thẳng thắn, nhân viên tại các doanh nghiệp này rất cần một nhà lãnh đạo biết lắng nghe để họ cảm nhận được sự quan tâm, chia sẻtừ phía Ban lãnh đạo và hình thành sự gắn kết với tổ chức.Hơn ai hết, nhân viên là người hiểu rõ nhất công việc đang đảm nhiệm, họ là người trực tiếp thực hiện công việc và đối mặt với các tình huống khó khăn.Khơng ai khác hơn họ có thể đưa ra những đóng góp chuẩn xác nhất để cải thiện công việc.Một số nhà lãnh đạo cảm thấy khó chấp nhận với việc phải nghe các đóng góp, ý tưởng cải tiến
từ phía nhân viênnhưng từ phương diện nhân viên đây là lúc họ thể hiện sự nhiệt huyết đối với công việc và tổ chức. Sự lắng nghe, tiếp nhận các ý tưởng từ nhà quản trị là thông điệp rõ ràng nhất cho nhân viên về sợi dây gắn kết giữa họ và tổ chức. Tổ chức cần có những ý kiến đóng góp để hồn thiện và nhân viên càng nên được khuyến khích thực hiện điều này.Các nhà quản trị cũng cần thể hiện sự khuyến khích một cách cụ thể bằng hình thức khen thưởng đối với các đóng góp thực sự hữu ích cho tổ chức.
Sự gắn kết với tổ chức cũng được thể hiện qua mức độ tương tác giữa các thành viên.Khi sự chia sẻ trở thành nét văn hóa trong tổ chức thì sự gắn kết sẽ ngày càng được nâng cao.Các nhà quản trị trở thành tấm gương cho nhân viên trong việc chia sẻ các kinh nghiệm làm việc và giải quyết vấn đề.Bên cạnh đó, các nhân viên cũng cần có nhiều kinh nghiệm làm việc thực tế ở những vị trí khác nhau.Việc được các nhà quản trị giao phó những nhiệm vụ mới cùng những cơ hội phát triển cũng góp phần thúc đẩy nhân viên gắn bó với tổ chức. Bên cạnh đó, tạo các cơ hội giao lưu trong tổ chức: du lịch hàng năm, những buổi tiệc kỷ niệm cũng là hoạt động giữ lửa cho mối quan hệ và tinh thần tập thể.
Để nhân viên mạnh dạn trong việc thừa nhận hoặc chỉ ra các sai sót cũng như đề xuất các phương án cải thiện mà không lo lắng về mối quan hệ cá nhân hoặc lợi ích bị ảnh hưởng, nhà quản trị có thể khởi động chương trình đóng góp “ý kiến cải tiến ẩn danh” và “nhật ký cải tiến ẩn danh”, trong đó đối tượng bị đóng góp hoặc các cá nhân tự nhận sai sót sẽ khơng phải chịu khiển trách. Tất cả vì mục tiêu cải tiến và hiệu quả cơng việc.
Ngồi ra, để tránh những mâu thuẩn giữa các nhân viên hay phòng ban trong tổ chức mà nguyên nhân do sự không rõ ràng trong trách nhiệm công việc, hay sự chuyển giao thông tin giữa các phịng ban khơng đầy đủ và kịp thời, nhà quản trị cần cập nhật và áp dụng một số phương pháp mới trong xây dựng hệ thống thông tin và quản lý chất lượng toàn diện. Phương pháp 5S – Kaizen là một minh chứng cho phương pháp quản lý đã được thực hiện khá thành công tại một số doanh
nhằm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi thành viên nhằm cải thiện không ngừng mơi trường làm việc.Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khố của sự thành cơng” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được xem là khái niệm cơ bản trong quản lý.
Cùng với xu hướng cải tiến không ngừng của phương pháp Kaizen đang được phổ cập trên toàn cầu. Trong phạm vi doanh nghiệp tại tỉnh Bến Tre, tùy vào năng lực của từng doanh nghiệp mà có mức độ áp dụng khác nhau. Đương nhiên, ban đầu không thể tránh khỏi những ý kiến chống lại việc áp dụng phương pháp mới.Để phương pháp này phát huy tác dụng và hạn chế các tác động kháng cự từ cơ chế phân quyền truyền thống, đơn giản nhất có thể tổ chức thêm “đội Kaizen” trong tổ chức. Thành viên của đội bao gồm một số lãnh đạo cấp cao (Giám đốc, Phó Giám đốc, những cá nhân có uy tín) để đảm bảo sự tồn tại của đội và nhân viên các phòng ban (nhân viên có thể tự do ứng cử vào đội). “Đội Kaizen” hoạt động song song và bổ trợ cho hệ thống phân cấp của doanh nghiệp nhưng lại không bị hệ thống phân cấp này điều khiển.Các thành viên trong “đội Kaizen” khơng có phân cấp quyền lực, làm việc trên tinh thần hỗ trợ và chia sẻ, đưa ra các sai sót và đề xuất các ý tưởng cải tiến cho tổ chức. Những thành quả của các thành viên trong “đội Kaizen” được ghi nhận và dùng xem xét trong việc đánh giá khen thưởng “nóng” hoặc đề bạt vào các vị trí trong hệ thống quản lý.
- Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thông qua nâng cao gắn kết duy trì của nhân viên.
Gắn kết duy trì xảy ra khi nhân viên cảm thấy cần ở lại vì những tổn thất phải gánh chịu khi rời bỏ tổ chức (nghỉ việc). Do vậy, các chính sách lương thưởng, phúc lợi đặc biệt hoặc phụ cấp thâm niên có tác động đến gắn kết duy trì.Một doanh nghiệp đề cao các chính sách này sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên và nâng cao sự gắn kết của họ.Nhất là khi tìm kiếm một cơng việc phù hợp năng lực, có cơ hội áp dụng kiến thức, được học tập nâng cao trình độ là mong muốn của người dân tại địa phương.
Nguồn nhân lực được xem là tài sản của doanh nghiệp, tùy theo cá tính và mục tiêu mà nhà quản trị có thể khai thác nguồn lực lao động theo cách “cứng rắn” hay “mềm dẻo”. Theo cách “cứng rắn” là khi nhà quản trị xem nguồn lực lao động như một loại “nguồn lực” đơn thuần, một dạng chi phí để thực hiện các hoạt động. Ngược lại, quản trị theo phương pháp “mềm dẻo” chú trọng đến vấn đề con người, xem nhân viên như tài sản của tổ chức và là gốc rễ tạo nên lợi thế cạnh tranh. Do đó, ở những tổ chức này, nhân viên được đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong điều kiện tỉnh Bến Tre, hầu hết nhân viên tại các doanh nghiệp chưa được đầu tư đúng mức về trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng mềm. Lực lượng lao động chất lượng cao được đào tạo tại các thành phố lớn như Tp.HCM đều muốn ở lại làm việc hoặc di chuyển lên Tp.HCM. Điều này làm thiếu hụt trầm trọng nguồn nhân lực chất lượng cao tại tỉnh. Trong điều kiện cho phép, các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp bồi dưỡng ngoại ngữ và các kỹ năng, kiến thức cần thiết khác cho nhân viên giúp nâng cao hiệu quả cơng việc trong tình hình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay. Tỉnh Bến Tre cùng khu vực đồng bằng Sông Cửu Long đang có những chính sách thiết thực trong việc kêu gọi đầu tư và nhất là sau khi hiệp định TPP được ký kết mở ra vô vàn cơ hội đi cùng những thách thức cho các doanh nghiệp.Một số nhà quản trị vẫn thường lo lắng các nhân viên sau khi được đào tạo sẽ rời bỏ tổ chức trong khi ngược lại, được đào tạo nâng cao kiến thức và kỹ năng là điều các nhân viên nơi đây luôn mong đợi từ tổ chức.Ngoài ra, tổ chức có thể hỗ trợ ngân sách cho nhân viên học tập, cải thiện bằng cấp với một số cam kết nhất định cùng tổ chức.
Gắn kết tổ chức với các nhân viên như một dạng hợp đồng tâm lý, nơi nhân viên cân nhắc giữa cho và nhận. Gắn kết tổ chức vốn không thể là quan hệ một chiều từ phía nhân viên.Muốn giữ chân nhân viên cần làm cho họ cảm nhận được rằng tổ chức cũng mong muốn gắn kết cùng họ.Vậy nên việc tìm hiểu kỹ về mục tiêu, niềm tin của nhân viên có tương đồng với tổ chức hay không trước khi có
cần được thể hiện rõ nét qua việc giải quyết các mâu thuẫn một cách kịp thời, công bằng và minh bạch.
Các doanh nghiệp cần hạn chế việc thay đổi nhân sự nhất là các nhân viên thực sự có đóng góp đáng kể cho tổ chức.Và tổ chức cũng nên có sự chuẩn bị nhân sự dự phịng cho những vị trí chủ chốt tránh tình trạng xáo trộn hay nghỉ việc ồ ạt.
- Nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thông qua nâng cao gắn
kết chuẩn mực của nhân viên.
Gắn kết chuẩn mực xuất phát từ những chuẩn mực đạo đức hoặc xã hội, hay đơn giản hơn là niềm tin của nhân viên vào tổ chức.Với người dân Bến Tre, điều này càng được khắc họa rõ nét qua giá trịkế thừa từ lịch sử chiến đấu của Danh tướng Trương Tấn Bửu đến Nữ tướng Nguyễn Thị Định và rất nhiều tên tuổi khác đã sống, chiến đấu hết mình vì lý tưởng.Hiểu được những giá trị hình thành con người và vùng đất này nhà quản trị cần có tầm nhìn chiến lược, có sứ mệnh, mục tiêu hướng đến của tổ chức và truyền đạt đến nhân viên một cách minh bạch, đầy đủ để niềm tin, lý tưởng của nhà quản trị cũng trở thành niềm tin, lý tưởng của nhân viên. Những mục tiêu này trở thành động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và chung vai gánh vác, cùng tổ chức vượt qua những giai đoạn khó khăn. Lúc này, tổ chức chính là một khối gắn kết cùng hoạt động hướng đến mục tiêu đã đề ra.
Tổ chức cần thể hiện sự quan tâm đến nhân viên, khơng chỉ hỗ trợ trong cơng việc mà cịn cuộc sống hàng ngày.Một trong những chính sách có thể xem xét như: tổ chức có thể hỗ trợ nhân viên giải quyết khó khăn trong trường hợp cấp bách, có các chính sách tài chính như hỗ trợ mua nhà/ mua đất.
Điều đang được quan tâm hiện nay là đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp sản xuất. Bên cạnh hiệu quả kinh doanh, các nhà quản trị cần quan tâm đến mơi trường, góp phần bảo vệ cuộc sống người dân, tuân thủ luật pháp của Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh doanh và các tiêu chuẩn về môi trường. Thực hiện đúng và đầy đủ luật lao động, nên có sự quan tâm nhiều hơn đến nhân
viên thông qua các chế độ phúc lợi cũng như tham gia và khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào các hoạt động thiện nguyện.
Dù trong hoàn cảnh nào quan trọng hơn hết chính là cái “tâm” và “tầm” của nhà lãnh đạo trong cách cư xửthấu tình đạt lý giữa những mâu thuẫn khơng ngừng phát sinh trong tổ chức. Chính điều này làm nên tầm vóc của người lãnh đạo.Đây chính là nghệ thuật lãnh đạo, là cái riêng có được hun đúc bằng trải nghiệm, đạo đức, lý tưởng và niềm tin, là yếu tố gây dựng lòng trung thành của nhân viên khi họ cảm thấy nể phục và biết ơn vì được dẫn dắt bởi một “nhà-lãnh-đạo-lớn”.
Nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức thông qua nâng cao thỏa mãn công việc của nhân viên
Thông qua kiểm định giả thuyết ở chương 4 đã xác định có tác động cùng chiều