Nhóm giải pháp về “mơi trường làm việc tích cực”

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

3.2 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thành phố Hồ Chí

3.2.1 Nhóm giải pháp về “mơi trường làm việc tích cực”

Bảng 3.1: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố “mơi trường làm việc tích cực”

Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp

- Chi nhánh chưa chủ động thúc đẩy môi trường làm việc tích cực

- Chi nhánh không phải là công ty đặc biệt so với các công ty khác trên thị trường

- Chi nhánh không phải là lựa chọn đầu tiên khi nhân viên đi xin việc

Chế độ lương, thưởng, phúc lợi chỉ mới đáp ứng mức sống trung bình của người lao động và còn thấp so với các công ty khác cùng ngành nghề trên địa bàn.

- Xây dựng lại thang bảng lương theo lương thị trường

- Xây dựng lại chế độ khen thưởng

- Xây dựng lại chế độ phúc lợi hấp dẫn hơn

- Chi nhánh chưa ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp có giá trị của nhân viên

- Chi nhánh chưa có phương pháp đánh giá và ghi nhận kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách đúng đắn. Việc đánh giá hiện nay còn mang nhiều bất cập.

- Chưa có chế độ khen thưởng hợp lý

- Xây dựng một phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc mới

- Xây dựng chế độ thi đua khen thưởng mới

 Chi nhánh không phải là nơi làm việc vui vẻ và thú vị

- Nhân viên ít, công việc nhiều nên nhân viên bị căng thẳng và ít có thời gian giao lưu để hiểu nhau

- Hoàn thiện công tác tuyển dụng

- Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các nhân viên

- Mối quan hệ họ hàng, quen biết giữa các nhân viên đã tạo ra bè phái, cản trở các nhân viên cởi mở, hoà đồng với nhau

với nhau

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính lần 2 3.2.1.2 Nội dung thực hiện

Một là: Thực hiện chính sách trả lương theo đúng trình độ, năng lực, thâm

niên công tác và theo từng vị trí công việc của nhân viên. Hiện nay, chi nhánh đang áp dụng chính sách tiền lương ngang bằng như nhau cho cùng một vị trí công việc mà chưa tính đến yếu tố trình độ chuyên môn và thâm niên công tác. Đồng thời chi nhánh cũng chưa có sự phân chia mức lương dựa trên tính chất phức tạp, hiệu quả thực hiện công việc và mức độ đóng góp của từng nhân viên. Chính vì vậy mà chưa khuyến khích được nhân viên cố gắng nỗ lực trong công việc và giữ chân được những người giỏi. Do đó, chi nhánh cần xây dựng một chính sách lương mới nhằm gia tăng tính cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên và khích lệ nhân viên nỗ lực trong công việc.

Sau khi cân nhắc, tác giả đề xuất công thức tính lương mới, trong đó, có tính đến các yếu tố như thâm niên, trình độ chuyên môn cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao đợng.

𝐿ℎ𝑠(𝑖)= (𝐻𝑐𝑏(𝑖) + 𝐻𝑝𝑐(𝑖)) × 𝑇𝐿𝑚𝑖𝑛 × 𝑁𝐶𝑡𝑡

𝑁𝐶𝑡𝑐 × 𝐾𝑑𝑐 × 𝐻ℎ𝑡𝑐𝑣(𝑖) 𝐿ℎ𝑠(𝑖): Tiền lương hệ số của người lao động thứ i

𝐻𝑐𝑏(𝑖): Hệ số lương của người lao động thứ i được xếp theo hệ thống thang lương, bảng lương Nhà nước theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004

𝐻𝑝𝑐(𝑖): Tổng số các hệ số phụ cấp cho chức danh hoặc trình độ

𝑇𝐿𝑚𝑖𝑛: Tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước (hiện nay, Chi nhánh đang áp dụng là 1.390.000 đồng theo khoản 7 điều 2, Nghị quyết 49/2017/QH14 về dự toán ngân sách Nhà nước năm 2018 do Quốc hội ban hành ngày 13/11/2017

𝑁𝐶𝑡𝑡: Ngày công làm việc thực tế của người lao động

𝑁𝐶𝑡𝑐: Ngày công tiêu chuẩn trong tháng

𝐾𝑑𝑐 = 1.5: là hệ số tăng thêm so với mức lương tối thiểu chung do Chi nhánh lựa chọn

𝐻ℎ𝑡𝑐𝑣: Hệ số hoàn thành công việc

Hệ số phụ cấp cho chức danh, trình độ, tay nghề được áp dụng theo bảng sau:

Bảng 3.2: Hệ số phụ cấp cho chức danh hoặc trình độ

Chức danh/Trình đợ 𝐻𝑝𝑐(𝑖)

- Chức danh: Ban giám đốc - Trình độ: Trên đại học

1.0

Chức danh: Trưởng phòng 0.8 - Chức danh: Phó phòng

- Trình độ: Đại học

0.6

Trình độ: Cao đẳng, trung cấp 0.5 Trình độ: Lao động phổ thông 0.4

Hệ số hoàn thành công việc được áp dụng theo bảng sau:

Bảng 3.3: Hệ số hồn thành cơng việc

Kết quả hoàn thành công việc 𝐻ℎ𝑡𝑐𝑣

𝐺𝑡𝑏 ≥ 4 1.5

3.1 ≤ 𝐺𝑡𝑏 < 4 1.3

3.0 ≤ 𝐺𝑡𝑏 < 3.1 1.1

2 ≪ 𝐺𝑡𝑏 < 3 1.0

Nguồn: Tác giả đề xuất

Điều kiện thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính cần phối hợp với phòng Tài

chính - Kế toán và phòng Kinh doanh Xuất Nhập Khẩu phân tích lại các vị trí công việc hiện nay, xác định mức độ phức tạp cũng như yêu cầu trình độ chuyên môn cho từng vị trí công việc để làm căn cứ xác định mức lương khoán. Thêm vào đó, phòng Tổ chức - Hành chính cũng cần tìm hiểu về mức lương mà các doanh nghiệp cùng ngành nghề trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh đang chi trả cho nhân viên của họ để điều chỉnh mức lương cho nhân viên mang tính cạnh tranh hơn. Việc điều chỉnh lương mặc dù mang tính cạnh tranh nhưng vẫn phải đảm bảo cân đối với tình hình tài chính của chi nhánh. Do đó, khi xây dựng bảng lương mới, phòng Tổ chức Hành chính cần phải phối hợp với phòng Tài chính - Kế toán để đảm bảo cân đối ngân sách của chi nhánh. Sau khi, phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng xong bảng lương mới thì cần thảo luận lại với Ban giám đốc và các trưởng, phó phòng để đánh giá lại tính hợp lý của bảng lương đó và đưa ra bảng lương cuối cùng.

Hai là: chế độ khen thưởng, kỷ luật cần hoàn thiện hơn và mang tính cạnh

tranh hơn. Hiện nay, vào cuối mỗi năm, chi nhánh đang thực hiện chi tiền thưởng cho nhân viên bằng cách lấy tiền lương khoán nhân cho hệ số tiền thưởng. Hệ số tiền thưởng có thể là một, một chấm năm, hai… và nó tuỳ thuộc vào kết quả kinh

Tuy nhiên mức tiền thưởng này chưa cao, chưa khuyến khích được nhân viên nỗ lực và cạnh tranh với nhau để hoàn thành tốt nhất công việc được giao. Nhân viên làm việc theo lối mòn, ù lì, ỷ lại trong công việc. Do đó, chi nhánh cần xây dựng một chế độ tiền thưởng hợp lý hơn. Chi nhánh cần nâng cao mức thưởng cho những nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt nhất trong năm để tạo động lực cố gắng phấn đấu giữa các nhân viên với nhau. Chi nhánh nên lập quỹ khen thưởng riêng, quỹ này được trích từ doanh thu từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh theo một tỷ lệ thích hợp. Chi nhánh cũng cần xem xét xây dựng chế độ khen thưởng đột xuất cho những nhân viên có sáng kiến hay có thành tích vượt trội để động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc. Việc thưởng đột xuất có thể thực hiện ngay khi nhân viên có sáng kiến hoặc thực hiện theo quý hoặc 6 tháng một lần dựa trên đề xuất của các trưởng, phó phòng.

Điều kiện thực hiện: Ban giám đốc cùng với các trưởng, phó phòng phải bàn

bạc để trích lập quỹ khen thưởng, dựa vào tình hình tài chính của chi nhánh để xác định tỷ lệ trích lập và giao cho phòng Tổ chức - Hành chính quản lý quỹ này. Sau đó, tuỳ vào tổng thu của quỹ, phòng Tổ chức - Hành chính cân nhắc tăng mức thưởng cho nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt nhất trong năm cũng như thưởng đột xuất cho nhân viên có sáng kiến hay thành tích làm việc vượt trội.

Ba là: Hoàn thiện các chính sách phúc lợi. Chi nhánh cần có chính sách quan

tâm đến những nhân viên có thâm niên làm việc, có thời gian cống hiến và gắn bó lâu dài với chi nhánh, các nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi bằng việc hỗ trợ phương tiện đi lại, nhà ở, khám sức khoẻ định kỳ hàng năm, bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm tai nạn…Hiện nay, chi nhánh mới chỉ thực hiện chính sách phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước. Đó là đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Còn những loại hình phúc lợi tự nguyện thì chi nhánh chưa áp dụng. Do đó, chi nhánh cần xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn hơn để có thể góp phần giữ chân được những nhân viên giỏi và khuyến khích họ gắn bó lâu dài hơn với chi nhánh.

Điều kiện thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính cần rà soát lại lực lượng lao

động của chi nhánh, đánh giá mức độ đóng góp và cống hiến của từng nhân viên và đề xuất phương án hoàn thiện chính sách phúc lợi với ban giám đốc. Với nguồn kinh phí hạn hẹp, phòng Tổ chức - Hành chính cần cân nhắc đến các hình thức phúc lợi tự nguyện với chi phí phù hợp như hỗ trợ tiền xăng xe, điện thoại cho nhân viên hay mua các gói bảo hiểm sức khoẻ với mức phí thấp từ 1.5 triệu đến 2 triệu đồng một năm.

Bốn là: Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Xác định đúng mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc Chi nhánh cần xác định cho đúng mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đó là cung cấp thông tin về những gì đã làm tốt và những gì còn yếu kém, cần khắc phục sửa chữa của các nhân viên trong chi nhánh. Nếu nhân viên làm tốt thì sự ghi nhận, đánh giá cao của chi nhánh sẽ là nguồn động viên, khuyến khích họ tiếp tục làm tốt công việc được giao. Nếu nhân viên làm chưa tốt thì qua việc đánh giá sẽ giúp họ nhận ra những hạn chế cần được khắc phục của mình từ đó họ sẽ cố gắng làn tốt hơn công việc được giao. Đồng thời, ban giám đốc và các phòng ban cũng sẽ nhìn ra được những yếu kém của nhân viên để từ đó có phương án huấn luyện, đào tạo kịp thời cũng như có chế độ khen thưởng xứng đáng cho những nhân viên làm việc tốt.

 Đảm bảo tính công bằng, dân chủ trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Trong mỗi kỳ đánh giá, thay vì lập ban thi đua khen thưởng gồm có ban giám đốc và trưởng, phó phòng của các phòng ban và bình xét thì chi nhánh nên cho phép các nhân viên được tham gia buổi đánh giá để họ có thể phản hồi, đối thoại trực tiếp với nhà quản lý. Từ đó ban giám đốc lắng nghe được ý kiến hai chiều để đưa ra cái nhìn khách quan hơn, công bằng hơn đối với từng nhân viên. Đồng thời, nhân viên

 Thay đổi nhận thức của người đánh giá để đảm bảo tính khách quan trong đánh giá.

Ban giám đốc chi nhánh cần tuyên truyền để cho cán bộ đánh giá hiểu đúng mục đích, ý nghĩa của việc đánh giá và phải đánh giá công tâm, khách quan, trung thực. Lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá là đúng đắn, công bằng và khuyến khích họ tham gia vào quá trình đánh giá. Kết quả đánh giá cần được công bố công khai kèm theo giải thích rõ ràng để nhân viên cảm thấy tin tưởng và vui vẻ đón nhận kết quả đánh giá.

 Xây dựng một phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc mới. Hiện nay, chi nhánh chưa có sử dụng bất kì một phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc nào. Việc đánh giá chỉ dựa trên sự bình xét của tập thể phòng và của ban thi đua khen thưởng vào cuối mỗi năm. Qua tham khảo ý kiến của chuyên gia là phó giám đốc chi nhánh, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp bảng điểm có trọng số. Đây là phương pháp đơn giản và dễ thực hiện ở những doanh nghiệp có quy mô nhỏ như chi nhánh.

𝐺𝑡𝑏 = ∑ 𝐾𝑖 ∗ 𝐺𝑛 𝑖 1

∑1𝑛𝐾𝑖 𝐺𝑡𝑏: Điểm trung bình

𝐺𝑖: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu i

𝐾𝑖: Trọng số của mục tiêu

𝑛: Số lượng mục tiêu

Nếu 𝐺𝑡𝑏 ≥ 4 thì nhân viên đó xếp loại xuất sắc

Nếu 3,1 ≤ 𝐺𝑡𝑏 < 4 thì nhân viên đó xếp loại vượt trội

Nếu 3 ≤ 𝐺𝑡𝑏 < 3,1 thì nhân viên đó xếp loại đạt yêu cầu

Nếu 𝐺𝑡𝑏 < 2 thì nhân viên đó có kết quả thực hiện công việc quá kém so

với yêu cầu

𝐺𝑖 được cho điểm từ 1 đến 5. Nếu nhân viên đó thực hiện công việc xuất sắc thì 𝐺𝑖 = 5. Nếu nhân viên thực hiện công việc tốt thì 𝐺𝑖 = 4. Nếu nhân viên thực hiện khá tốt công việc thì 𝐺𝑖 = 3. Nếu nhân viên hoàn thành công việc ở mức trung bình thì 𝐺𝑖 = 2. Và nếu nhân viên không hoàn thành công việc thì

𝐺𝑖=1

𝐾𝑖 được cho điểm từ 5 đến 10, tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá theo từng vị trí công việc khác nhau và theo quan điểm của ban lãnh đạo Chi nhánh. Trong phụ lục số 9, tác giả xây dựng bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thư ký kinh doanh của Chi nhánh dựa trên bảng mô tả công việc trong phụ lục 8.

Điều kiện thực hiện: Để thực hiện phương pháp này, trước hết ban giám đốc

cùng các trưởng, phó phòng căn cứ vào bảng phân công công việc của từng nhân viên và đưa ra tiêu chí đánh giá chung về khối lượng công việc, chất lượng thực hiện công việc, về tác phong, hành vi…Sau đó, đến kì đánh giá các nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí và cuối cùng, phòng Tổ chức - Hành chính sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó.

 Đưa ra phương hướng hành động, chỉ tiêu mới cho nhân viên sau khi đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Quản lý của mỗi phòng ban nên thảo luận với nhân viên của mình về kết quả đánh giá. Nếu nhân viên làm việc chưa tốt, người quản lý cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên cách thức để khắc phục những khuyết điểm, phát huy những điểm mạnh của mình để thực hiện tốt hơn công việc được giao. Đối với những nhân viên đã làm việc tốt, nhà quản lý cần khích lệ, động viên để nhân viên tiếp tục phát huy và làm

Năm là: Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Phòng Tổ chức - Hành chính cần

hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự như cần công khai công tác tuyển dụng nhân sự (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài), các tiêu chuẩn tuyển chọn phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch, quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ. Ban giám đốc chi nhánh cần hạn chế tối đa nguồn tuyển dụng từ các mối quan hệ quen biết. Nếu bắt buộc tuyển dụng từ các mối quan hệ quen biết thì cũng cần tuyển dụng đúng người, đúng việc, tránh tuyển dụng nhân viên có năng lực chuyên môn không phù hợp với yêu cầu công việc.

Điều kiện thực hiện: Phòng Tổ chức - Hành chính cần kết hợp với các phòng

ban khác xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí, sau đó, khi có nhu cầu tuyển dụng thì cần đăng tải công khai trên các trang web tuyển dụng để thu hút được sự quan tâm của các ứng viên. Khi tuyển chọn và phỏng vấn các ứng viên cần công tâm, khách quan, tránh việc ưu tiên ứng viên từ nguồn thân quen.

Sáu là: rút ngắn khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, luôn quan tâm đến

mối quan hệ của các nhân viên với nhau, tạo sự gắn kết, chia sẻ, yêu thương và giúp đỡ lẫn nhau. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý và tinh thần làm việc của nhân viên. Do vậy ban lãnh đạo chi nhánh cần quan tâm