Nhóm giải pháp về “sự tham gia và phát triển của nhân viên”

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC

3.2 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực cho Chi nhánh Thành phố Hồ Chí

3.2.3 Nhóm giải pháp về “sự tham gia và phát triển của nhân viên”

Bảng 3.5: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần duy trì nguồn nhân lực của yếu tố “sự tham gia và phát triển của nhân viên”

Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp

Nhân viên chưa có quyền tham gia vào các quyết định có liên quan

Nhân viên chỉ được quyền phản hồi ý kiến còn quyết định cuối cùng thuộc về ban lãnh đạo. Quy trình làm việc quá khắt khe, nhân viên nhất nhất phải xin ý kiến của cấp trên.

Thực hiện trao quyền cho nhân viên

Chi nhánh chưa giúp đỡ nhân viên phát triển mục tiêu nghề

Chi nhánh chỉ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp học do TCT tổ chức còn những khoá học khác thì nhân viên tự thu xếp thời gian và tiền bạc.

Hỗ trợ nhân viên phát triển mục tiêu nghề nghiệp trong điều kiện cho phép của chi nhánh

Nhân viên chưa được trao quyền thực hiện hoặc tự do thực hiện công việc

Quy trình giải quyết theo thứ bậc gây khó khăn cho nhân viên trong giải quyết công việc, quan liêu, hách dịch trong quản lý.

Thực hiện trao quyền cho nhân viên

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính lần 2 3.2.3.2 Nội dung thực hiện

 Thực hiện trao quyền cho nhân viên

họ hoàn thành công việc. Thay vì tham gia vào quá trình thực hiện công việc của nhân viên thì trưởng, phó các phòng ban chỉ nên quan tâm đến kết quả cuối cùng.

Nhân viên được trao quyền để đưa ra các quyết định về cách thức thực hiện công việc theo ý mình muốn nhưng họ phải đảm bảo các hành động của mình luôn hướng về tầm nhìn mà chi nhánh đã vạch ra và vì lợi ích chung của toàn chi nhánh. Các chiến lược, tầm nhìn của chi nhánh phải được phổ biến đến toàn thể nhân viên một cách rõ ràng.

Chi nhánh cần thiết lập quy trình làm việc rõ ràng, những nguyên tắc, chất lượng công việc cũng như trách nhiệm để nhân viên chủ động trong việc thực hiện công việc. Mỗi tuần trưởng, phó các phòng ban nên có những cuộc họp tập thể để cập nhật tình trạng công việc hay đưa ra những định hướng phát triển dự án.

Các bước mà chi nhánh cần làm khi thực hiện trao quyền:

 Trưởng, phó các phòng ban cần đánh giá lại năng lực của từng nhân viên, ưu và nhược điểm để làm cơ sở cho việc trao quyền.

 Tuỳ vào từng vị trí công việc và từng nhân viên mà trưởng các phòng ban xác định quyền hạn và trách nhiệm của từng người. Sau đó, công bố một cách chính thức và rộng rãi để nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và mục đích của việc trao quyền, đồng thời, giúp nhân viên hiểu rõ được những trách nhiệm gắn liền với quyền hạn được trao.

 Sau khi trao quyền, trưởng, phó các phòng ban có nhiệm vụ là quan sát, trợ giúp tích cực nhưng không làm thay hay can thiệp, chỉ đạo quá sâu. Trợ giúp ở đây được hiểu là nhân viên có quyền mắc sai lầm trong quá trình thực hiện công việc, quản lý các phòng phải chung tay xử lý và cùng chịu trách nhiệm.

 Hỗ trợ nhân viên phát triển nghề nghiệp trong điều kiện hạn hẹp của chi

nhánh

 Bước 1: Xem xét các mục tiêu kinh doanh. Các trưởng, phó phòng cùng với ban giám đốc cần xem xét các mục tiêu kinh doanh dài hạn và ngắn hạn. Sau đó, mỗi phòng ban phải rà soát xem ai trong số những nhân viên của mình cần được học nâng cao để phù hợp vai trò mới trong công việc sắp tới. Ví dụ: nhân viên kế toán nào cần đi học để có thể sử dụng phần mềm kế toán mới? Nhân viên kinh doanh nào cần đi học để thực hiện kê khai hải quan điện tử?...Sau khi xác định được các mục tiêu, ban giám đốc và các trưởng, phó phòng sẽ biết được kỹ năng, kiến thức và năng lực cần thiết hỗ trợ các mục tiêu đó. Ví dụ: trong thời gian tới, chi nhánh cần thêm một phó phòng kinh doanh mới, thay thế cho phó phòng hiện tại sắp về hưu. Lãnh đạo chi nhánh cần xác định xem vị trí phó phòng mới này cần những kỹ năng gì? Nhân viên hiện tại của chi nhánh có các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để chuyển sang vai trò mới này hay chưa? Từ đó, chi nhánh đưa ra kế hoạch đào tạo cho phù hợp.

 Bước 2: Trò chuyện với nhân viên. Lãnh đạo mỗi phòng cần nói chuyện với từng nhân viên để hiểu rõ hơn về mục tiêu nghề nghiệp của họ. Từ đó, lãnh đạo các phòng chỉ cho nhân viên biết chi nhánh có thể giúp đỡ những gì, tạo những cơ hội gì để giúp nhân viên đạt được mục tiêu đó.

 Bước 3: Nhận biết tiềm năng và sự sẵn sàng của nhân viên. Lãnh đạo mỗi phòng cần đánh giá xem nhân viên của mình có tiềm năng hay đã sẵn sàng để chuyển sang vai trò mới hay chưa? Có rất nhiều người muốn trở thành nhà quản lý nhưng lại chưa sẵn sàng chuyển sang trong thời gian tới vì lý do bận việc gia đình, bận học tập nâng cao...cũng có người thì chưa có đầy đủ các kỹ năng cần thiết để đảm nhận vai trò đó.

 Bước 4: Xem xét các loại hình đào tạo và phát triển. Do hiện nay, nguồn kinh phí cho đào tạo của chi nhánh còn hạn chế nên ban lãnh đạo chi nhánh có thể cân nhắc việc tạo điều kiện cho nhân viên về mặt thời gian để đi học, tài trợ một phần học phí hoặc là mua các khoá học online để giúp nhân viên có được các kỹ

 Bước 5: Lập kế hoạch trước, trong và sau khi đào tạo. Sau khi chi nhánh xác định được một số cơ hội học tập cụ thể thì phải lập một kế hoạch với mục tiêu cụ thể và kịp thời. Tiếp theo, lãnh đạo chi nhánh phải tính toán đến thời gian học của nhân viên và có những phương án đi kèm để đảm bảo công việc không bị gián đoạn trong thời gian học. Các câu hỏi mà lãnh đạo chi nhánh cần trả lời là thời gian của khoá học là bao lâu? Nhân viên phải đi học vào lúc nào? Nhân viên đó có cần nghỉ làm không hay có thể học vào buổi tối? Nếu phải nghỉ làm thì ai là người có thể đảm đương công việc của nhân viên đó? Trước khi nhân viên đó đi học, lãnh đạo chi nhánh cần trò chuyện để nhân viên đó hiểu được lý do tại sao họ được chọn và phải học các kỹ năng mới này. Việc đi học này mang lại lợi ích gì cho chi nhánh cũng như nghề nghiệp của nhân viên đó. Sau khi đào tạo thì lãnh đạo chi nhánh cần trợ giúp để nhân viên ứng dụng những kỹ năng đã được học và theo dõi hiệu quả trong quá trình làm việc của họ.

3.2.2.3 Đánh giá tính khả thi và nhược điểm của giải pháp

 Tính khả thi: Các giải pháp nằm trong khả năng thực hiện của chi nhánh.

 Nhược điểm: Cần có thời gian để xây dựng việc trao quyền và thực hiện trong toàn chi nhánh.

3.2.4. Nhóm giải pháp về “Sự bù đắp và các lợi ích”

Bảng 3.6: Vấn đề, nguyên nhân, giải pháp góp phần hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực với yếu tố "sự bù đắp và các lợi ích"

Vấn đề Nguyên nhân Giải pháp

Nhân viên không được biết các khoản bù đắp được tính toán như thế nào

Phòng Tổ chức - Hành chính chưa phổ biến cho nhân viên sau mỗi đợt tăng, giảm lương hay những thay đổi trong quy định của Nhà nước. Chi lương mà không có bảng lương đi kèm

Thay đổi cách làm việc hiện nay của phòng Tổ chức - Hành chính

Nhân viên cảm thấy không được tôn trọng và đối xử công bằng

Quản lý các phòng ban chưa có sự khéo léo trong giao tiếp, phân công và giải quyết công việc

Thay đổi phong cách quản lý của các trưởng, phó phòng trong chi nhánh.

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu định tính lần 2 3.2.4.2 Nội dung thực hiện

 Thay đổi cách làm việc của phòng Tổ chức - Hành chính

Cán bộ tiền lương cần cung cấp bảng lương chi tiết cho tất cả các nhân viên trong chi nhánh. Bảng lương này có thể được gửi qua email hoặc đưa trực tiếp cho người lao động. Khi có bất kỳ thắc mắc nào về tiền lương, thưởng hay các khoản phúc lợi thì phòng Tổ chức - Hành chính cần giải thích rõ ràng, chi tiết. Và việc cần làm ngay lúc này là có một cuộc họp giữa phòng Tổ chức - Hành chính với tập thể người lao động về chế độ lương, thưởng, phúc lợi hiện nay của chi nhánh để người lao động hiểu rõ cách mà chi nhánh xây dựng mức lương khoán cũng như cách tính toán các khoản phúc lợi bắt buộc. Trong thời gian tới, nếu có sự thay đổi trong chính sách lương, thưởng, phúc lợi thì phòng Tổ chức - Hành chính cần phổ biến

cũng cần chia sẻ với nhân viên về các khó khăn mà chi nhánh đang gặp phải dẫn đến thu nhập của người lao động còn thấp. Từ đó, họ sẽ dễ đồng cảm và đồng hành với chi nhánh hơn.

 Thay đổi phong cách quản lý của các trưởng, phó các phòng ban trong chi nhánh

Khuyến khích nhân viên phản hồi với ban giám đốc chi nhánh về cách cư xử, thái độ của trưởng, phó phòng trong phân công và giải quyết công việc. Việc phản hồi có thể là trực tiếp hoặc gửi email. Ngay khi nhận được phản hồi của nhân viên, ban giám đốc cần gặp trực tiếp trưởng hoặc phó phòng để tìm hiểu sự việc và góp ý với họ, tất nhiên là không tiết lộ danh tính của nhân viên đã gửi phản hồi.

Quản lý các phòng ban nên tin tưởng giao việc và để cho nhân viên tự lựa chọn cách thức thực hiện thay vì kiểm soát từng chi tiết trong cả quá trình. Việc nhất nhất xin ý kiến hiện nay khiến nhân viên của chi nhánh đang cảm thấy không thoải mái, bất mãn và không được tôn trọng.

Quản lý các phòng ban cần khéo léo, nhẹ nhàng hơn trong giao tiếp, phân công và xử lý các tình huống trong quá trình thực hiện công việc. Thêm vào đó, bộ phận quản lý cần kiên nhẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên và cho nhân viên tự quyết trong giới hạn nhất định.

3.2.4.3 Đánh giá tính khả thi và nhược điểm của giải pháp

 Tính khả thi: Giải pháp nằm trong khả năng thực hiện của chi nhánh

 Nhược điểm: Mất thời gian rất dài để thay đổi phong cách quản lý của các trưởng, phó phòng trong chi nhánh. Và các giải pháp thành công hay không phụ thuộc vào thiện chí của họ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ cơ sở lý luận về công tác duy trì nguồn nhân lực ở chương 1 kết hợp với những vấn đề còn tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực của chi nhánh được tác giả phát hiện qua kết quả khảo sát và kết quả phỏng vấn sâu lần 2 tại chương 2,

tác giả đã đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực cho chi nhánh ở chương 3. Thông qua phỏng vấn sâu với ban lãnh đạo chi nhánh về tính khả thi của mỗi giải pháp, những giải pháp này sẽ góp phần duy trì được nguồn nhân lực hiện nay của chi nhánh đặc biệt là những nhân viên có trình độ chuyên môn cao nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh không bị gián đoạn và ngày càng hiệu quả hơn.

KẾT LUẬN

Việc duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học, và một số cơ sở lý luận về duy trì nguồn nhân lực, nghiên cứu đã phân tích, đánh giá thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh để thấy được những thành tựu đạt được và những hạn chế cần khắc phục, góp phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của Chi nhánh thông qua yếu tố con người, hoàn thiện cơ chế duy trì nguồn nhân lực phù hợp thích ứng với môi trường kinh doanh và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh.

Kết quả từ nghiên cứu cho thấy, duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh bị ảnh hưởng bởi các nhóm nhân tố như sau: Môi trường làm việc tích cực, sự tự do và linh hoạt của nhân viên, sự tham gia và tăng trưởng của nhân viên, Truyền thông và hỗ trợ nhân viên, sự bù đắp và các lợi ích. Đây là cơ sở thiết thực để tác giả đưa ra những giải pháp kiến nghị nhằm duy trì nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Các giải pháp bao gồm có: xây dựng lại chế độ lương, thưởng, phúc lợi, hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, thực hiện trao quyền cho nhân viên, thay đổi cách làm việc của phòng Tổ chức - Hành chính và phong cách quản lý của các trưởng, phó phòng...Tuy nhiên các giải pháp phải cần thời gian dài để thực hiện và phụ thuộc nhiều vào thiện chí của cán bộ quản lý. Quy mô của chi nhánh khá nhỏ so với các chi nhánh khác nên tính đại diện của nghiên cứu cho toàn công ty không cao. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo nên được thực hiện ở các chi nhánh khác và cho các doanh nghiệp Nhà nước khác với quy mô lớn hơn.

nhập, số 7, trang 54 - 60.

2. Nguyễn Đình Thọ (2014). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài chính. doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài chính.

3. Thu Hằng (2018). Thành phố Hồ Chí Minh có mức lương trùng bình cao nhất tồn quốc. Báo Thanh Niên, ngày 05 tháng 03.

Danh mục tài liệu tham khảo tiếng Anh

1. Agarwal, N. C (1998). Rewards Systems: Emerging trends and issues.

Canadian Psychology, 39 (1), pp. 60-70.

2. ALDamoe F M A at al (2012). The mediating effect of HRM outcomes (employee retention) on the relationship between HRM practices and organizational performance. International Journal of Human Resource Studies, vol 2, iss 1, pp. 75-88.

3. Barnard, C (1938). Functions of Executive. Cambridge: Harvard University

Press.

4. Brannick, Joan (1999). Employees job satisfaction, labour turnover, recruiting. New York: Amacom.

5. Brown, M. E (1969). Identifications and some conditions of organizational involvement. Addministrative Science, 15, pp. 346-355.

6. Bruce H. Kemelgor and William R. Meek (2008). Empoyee retention in growth-oriented entrepreneurial firms: an exploratory study. Journal of Small Business Strategy, vol 19, iss 1, pp. 74-86.

7. Cable, D. M and Judge, T.A (1997). Interviews perception of person organization fit and organizational selection decisions. Journal of Applied

diligence commitment and innovation. Journal of Applied Psychology, pp. 51- 59.

10. Gaan N. Stress (2008). Social support job attitudes and job outcome across gender. Journal of Organizational Behaviour, pp. 34-44.

11. Garg, P and Rastongi, R (2006). New model of job design motivation employees performance. Journal of Management Development.

12. Gomez-Mmejia, L. R et al (1995). Managing human resources. Englewood

Cliffs.

13. Goldstein, I (1991). Training in organizations. Handbook of Industrial and

Organizational Psychology, pp. 507-619.

14. Graddick, M. N (1988). Corporate philosophies of employee development, career growth and human resource strategies: the role of the human resource profestional in employee development. Quorum Books.

15. Greeberg, J (1990). Organizational justice: yesterday, today, and tomorrow.

Journal of Management, pp. 399-432.

16. Greenhaus, J. H and Callanan, G. A (1994). Career management. The Dryden Press.

17. Janet Cheng Lian Chew (2004). The influence of human resource management

practices on the retention of core employees of Australian organizations: an empirical study, Doctor of Philosophy thesis. Murdoch University.

18. Kidron, A (1978). Work values and organizational commitment. Academy of Management Journal, 21, pp. 239-247.

19. Kristof, A. L (1996). Person organization fit: an intergrative review of its conceptualizations, measurement and implications. Personel Psychology, 49,

22. Lofquist, L. H and Dawis, R. V (1969). Adjustment to work. England: The

John Wiley and Sons.

23. Mahal P K (2012). HR practices and determinants of organizational commitment and employee retention. The IUP Journal of Management Research, Vol 11, iss 4, pp. 37-53.