Bản chất của kế toán trách nhiệm là mỗi bộ phận được phân cấp quản lý trong bộ máy quản lý có quyền kiểm sốt, chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi phân cấp quản lý của mình. Kế tốn trách nhiệm chỉ được thực hiện ở DN có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân quyền một cách rõ ràng.
1.2.1. Phân cấp quản lý
Phân cấp quản lý là quá trình giao quyền ra quyết định cho người quản lý trực tiếp, phân cấp quản lý phát triển vì hai lý do. Thứ nhất, khi các tổ chức trở nên lớn hơn, ngày càng trở nên khó khăn cho người ra quyết định khi thực hiện tất cả các quyết định của tổ chức. Thứ hai, khi các tổ chức trở nên lớn hơn và phân tán về mặt địa lý, càng trở nên khó thu thập và truyền tải thơng tin về môi trường của tổ chức để đánh giá và xử lý tại trung tâm của tổ chức. Do đó, phân cấp quản lý là một sự phát triển tự nhiên phản ánh sự cần thiết cho các tổ chức lớn để đáp ứng nhanh hơn và hiệu quả với những thay đổi quan trọng trong môi trường của họ.
Có nhiều mức độ phân cấp quản lý trong tổ chức. Một số tổ chức giới hạn hầu hết các quyết định ở cấp cao và cấp trung. Số khác giao phó các quyết định quan trọng như làm thế nào để tạo ra sản phẩm và phục vụ khách hàng cho nhân viên thực hiện các hoạt động này. Mức độ phân cấp quản lý phản ánh sự tin cậy của tổ chức với nhân viên, kỹ năng và mức độ được huấn luyện của nhân viên, tăng rũi ro từ giao phó việc ra quyết định, và khả năng của nhân viên để có được sự lựa chọn đúng đắn. Nó cũng phản ánh nhu cầu của tổ chức cần có người trực tiếp có thể đưa ra quyết định tốt một cách nhanh chóng. (Anthony A. Atkinson el al., 2012)
Phân cấp quản lý thường được thực hiện bằng cách phân chia công ty thành các bộ phận. Một cách để phân chia các bộ phận là theo loại hàng hóa hoặc dịch vụ tạo ra. Ví dụ, tập đồn Armstrong World Industries có bốn bộ phận sản phẩm: lớp phủ sàn (tấm chống thấm và ngói); sản phẩm xây dựng (trần âm thanh và tấm tường); sản phẩm
công nghiệp (cách nhiệt cho sưởi ấm, làm mát, hệ thống ống nước và hệ thống làm lạnh); và gạch men. Theo một cách tương tư, các công ty tạo ra các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Ví vụ, Wal-Mart có ba đơn vị. Bộ phận cửa hàng Wal-Mart tập trung vào các cửa hàng giảm giá cho khách hàng; Câu lạc bộ của Sam tập trung vào người mua là các doanh nghiệp nhỏ. Cuối cùng, bộ phận quốc tế tập trung vào các cơ hội toàn cầu.
1.2.2. Khái niệm và xác định các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp
Theo Caraiani C và Dumitrana M năm 2005 trung tâm trách nhiệm thể hiện một khu vực của tổ chức có thể được xác định thơng qua tổng số nhiệm vụ phải thực hiện, và điều hành, xác định một cách rõ ràng quy trình quản lý. Sự khác nhau giữa trung tâm trách nhiệm và trung tâm điều hành là người thực hiện công việc áp dụng những quy trình tiêu chuẩn và khơng có khoản trống hoạt động cho sự sắp xếp tùy ý của họ, trong khi, ở các trung tâm trách nhiệm bản thân những người ra quyết định có trách nhiệm đạt được những kết quả nhất định và có quyền quyết định nhất định.
Việc tổ chức một tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm là một phương pháp tiếp cận truyền thống tôn trọng các nguyên tắc nhất định như:
+ Nguyên tắc trách nhiệm hay giao phó, có nghĩa là việc giao phó trách nhiệm đến từ cấp trên vì vậy giao phó bao gồm kiểm sốt, và trách nhiệm bao gồm sự giải trình.
+ Nguyên tắc kiểm soát thành quả của mỗi khu vực.
+ Nguyên tắc toàn diện. (Grosanu Adrian and Rachisan Paula Ramona, 2009) Khi các công ty phát triển, các nhà quản lý cấp cao thường tạo ra các khu vực trách nhiệm, được gọi là các trung tâm trách nhiệm và phân công các nhà quản lý cấp dưới cho những khu vực đó. Một trung tâm trách nhiệm là một bộ phận của doanh nghiệp mà người quản lý chịu trách nhiệm cho một số hoạt động cụ thể. Kế toán trách nhiệm là một hệ thống đo lường các kết quả của mỗi trung tâm trách nhiệm và so sánh
các kết quả đó với các chỉ tiêu mong muốn hay các chỉ tiêu dự tốn. Có bốn loại trung tâm trách nhiệm chính như sau:
1.2.2.1. Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là trung tâm trách nhiệm mà trong đó nhà quản lý chỉ có trách nhiệm với chi phí. (Don R. Hansen et al., 2008)
Trung tâm chi phí phát sinh chi phí nhưng khơng trực tiếp tạo ra doanh thu, Nhà quản lý của trung tâm chi phí có quyền với chi phí phát sinh. Họ được đánh giá trên khả năng kiểm sốt chi phí. Trung tâm chi phí thường bao gồm cả các bộ phận sản xuất và các bộ phận dịch vụ. Bộ phận sản xuất tham gia trực tiếp trong việc tạo ra sản phẩm. Bộ phận dịch vụ chỉ cung cấp các dịch vụ hỗ trợ. Tất cả các bộ phận này đều là trung tâm chi phí. (Jerry J, Weygandt et al., 2012)
Có hai phương pháp để thực hiện trung tâm chi phí cho bộ phận sản xuất và hỗ trợ sản xuất là phương pháp chi phí tùy ý (discretionary-cost method) và phương pháp chi phí kỹ thuật (engineered-cost method). Hai phương pháp này khác nhau trên cơ sở ứng xử của chi phí và trọng tâm khác nhau: đầu vào hay đầu ra. Khi chi phí phần lớn là định phí, một việc lập kế hoạch trọng tâm theo hướng đầu vào thì phù hợp bởi vì định phí khơng thể kiểm soát được trong ngắn hạn. Phương pháp lập kế hoạch được thực hiện vì vậy các nhà quản lý cấp cao có thể lập dự tốn một cách hiệu quả cho các chi phí mong muốn ở mỗi trung tâm chi phí tùy ý. Việc tập trung vào việc lập kế hoạch ban đầu cho các chi phí dự kiến chứ khơng phải đánh giá cuối kỳ về số tiền đã chi tiêu. Ngược lại, nếu chi phí chủ yếu là biến phí và vì vậy có thể kiểm sốt được, phương pháp theo hướng đầu ra dựa trên việc đánh giá chi phí có thể kiểm sốt được thì phù hợp. phương pháp theo hướng đầu vào gọi là phương pháp chi phí tùy ý (discretionary- cost method) bởi vì chi phí được xem xét phần lớn là khơng thể kiểm sốt được và tùy ý áp dụng khi lập kế hoạch. Phương pháp theo hướng đầu ra thì gọi là phương pháp chi phí thiết kế (engineered-cost method) bởi vì các chi phí là biến phí và vì thế có thể
Một yếu tố khác trong việc lựa chọn giữa chi phí tùy và và chi phí thiết kế là sự phức tạp của mơi trường. Các trung tâm chi phí có kết quả đầu ra tương đối khó xác định (ví dụ, nghiên cứu và phát triển) hoặc có các mục tiêu khơng rõ ràng có nhiều khả năng được đánh giá là các trung tâm chi phí tùy ý; chi phí cho các hoạt động được xác định rõ ràng và các mục tiêu đầu ra được xác định rõ ràng sẽ có chi phí thiết kế.
Cách ứng xử của chi phí trong bộ phận sản xuất vì vậy quan trọng trong lựa chọn phương pháp chi phí của bộ phận.
Các bộ phận hỗ trợ hành chính như nhân sự, nghiên cứu phát triển, công nghệ thông tin, in ấn photo cũng thường được đánh giá như trung tâm chi phí. Các bộ phận này ít khi có doanh thu, nhưng các nhà quản lý của bộ phận kiểm sốt hầu hết chi phí, vì vậy phương pháp trung tâm chi phí là phù hợp. Việc lựa chọn phương pháp chi phí tùy ý hay chi phí thiết kế cho các bộ phận này dựa trên cách ứng xử của chi phí trong bộ phận và mục tiêu của nhà quản lý. (Edward J. Blocher et al., 2010)
1.2.2.2. Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm trong đó nhà quản lý chỉ có trách nhiệm với doanh thu.
Nhà quản lý của bộ phận tiếp thị định giá bán và kế hoạch bán hàng. Do đó, bộ phận tiếp thị có thể được đánh giá là trung tâm doanh thu. Chi phí trực tiếp của bộ phận tiếp thị và tổng doanh thu là trách nhiệm của người quản lý bán hàng. (Don R. Hansen et al., 2008)
1.2.2.3. Trung tâm lợi nhuận
Là trung tâm trách nhiệm mà trong đó nhà quản trị chịu trách nhiệm với doanh thu và chi phí phát sinh
Trong một số công ty các giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm về giá thị trường của sản phẩm do họ sản xuất. Các giám đốc nhà máy này kiểm sốt cả chi phí và doanh thu, đưa họ vào sự kiểm soát một trung tâm lợi nhuận. Thu nhập hoạt động sẽ là một
thước đo thành quả quan trọng cho các nhà quản lý trung tâm lợi nhuận. (Don R. Hansen et al., 2008).
Một trung tâm lợi nhuận phát sinh chi phí và cũng tạo ra doanh thu các nhà quản lý các trung tâm lợi nhuận được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của các trung tâm của họ. Ví dụ về các trung tâm lợi nhuận các bộ phận riêng lẻ của một của hàng bán lẻ, chẳng hạn như quần áo, đồ gỗ, và các sản phẩm ô tô; và các văn phòng chi nhánh của các ngân hàng (Jerry J, Weygandt et al., 2012).
1.2.2.4. Trung tâm đầu tƣ
Trung tâm đầu tư là trung tâm trách nhiệm trong đó nhà quản trị có trách nhiệm cho cả doanh thu, chi phí và vốn đầu tư.
Các đơn vị thường được coi là những ví dụ về các trung tâm đầu tư. Ngoài việc kiểm sốt trên chi phí và các quyết định về giá bán. Nhà quản lý các bộ phận có quyền ra các quyết định đầu tư, như là đóng cửa hay mở thêm nhà máy, và quyết định duy trì hay ngừng hoạt động một dịng sản phẩm. Do đó, cả thu nhập hoạt động và các loại hoàn vốn đầu tư là các thước đo thành quả quan trọng cho các nhà quản lý trung tâm đầu tư. (Don R. Hansen et al., 2008)
Cũng giống như một trung tâm lợi nhuận, một trung tâm đầu tư phát sinh chi phí và tạo ra doanh thu. Thêm vào đó, một trung tâm đâu tư có thể kiểm sốt trên các quyết định về tài sản được sử dụng. Nhà quản lý của trung tâm đầu tư được đánh giá trên cả khả năng sinh lợi của trung tâm và mức thu nhập hoàn lại trên quỹ đâu tư. Trung tâm đầu tư thường gắng liền với các công ty con. (Jerry J, Weygandt et al., 2012)
Bước đầu tiên, cơ bản của việc thực hiện KTTN là xây dựng các trung tâm trách nhiệm. Tuy nhiên, việc xác định một bộ phận trong DN thuộc trung tâm trách nhiệm nào chỉ mang tính chất tương đối, tùy thuộc vào nhiều yếu tố như: cơ cấu tổ chức của DN, các nguồn lực được phân bổ cho bộ phận, quyền hạn mà nhà quản trị được giao, thái độ và quan điểm của nhà quản trị cấp cao. Vì vậy, để có thể phân loại các bộ phận, đơn vị trong DN vào loại trung tâm trách nhiệm nào cho hợp lý thì tốt nhất nên căn cứ
vào chức năng chính của bộ phận và phạm vi quyền hạn mà nhà quản trị bộ phận được giao.