Báo cáo kế toán trách nhiệm của các trung tâm doanh thu là báo cáo nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả hoạt động, dựa trên báo cáo thực hiện doanh thu thực tế so với doanh thu dự toán ban đầu, đồng thời kèm theo phân tích ảnh hưởng của các nhân tố như giá bán, sản lượng tiêu thụ, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, đến sự biến động doanh thu của trung tâm. Báo cáo kết quả hoạt động của trung tâm doanh thu có thể phân thành những bộ phận khác nhau như theo CN, khu vực địa lý, theo cửa hàng, theo nhóm sản phẩm tiêu thụ,... phù hợp với yêu cầu quản lý doanh thu của nhà quản trị. Cũng tương tự như trung tâm chi phí, mức độ chi tiết theo các cấp độ quản lý sẽ tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức của công ty. (Phụ lục 1.4)
1.4.3. Trung tâm lợi nhuận
Báo cáo trách nhiệm cho một trung tâm lợi nhuận thể hiện doanh thu và chi phí có thể kiểm soát được thực tế và dự toán. Báo cáo được soạn thảo sử dụng cáo cáo kết quả kinh doanh theo hình thức số dư đảm phí. Trên báo cáo:
Số dư đảm phí trừ định phí có thể kiểm sốt được.
Số dư đảm phí sau khi trừ đi định phí có thể kiểm sốt được là số dư bộ phận có thể kiểm sốt được.
Định phí khơng thể kiểm sốt được khơng được trình bày. (Jerry J, Weygandt et al., 2012).
Báo cáo thành quả của trung tâm lợi nhuận (phụ lục 1.5)
1.4.4. trung tâm đầu tƣ
Phạm vi trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm đầu tư ảnh hưởng đáng kể đến nội dung của báo cáo thành quả. Vì trung tâm đầu tư là một đơn vị có các mục tiêu hoạt động độc lập, tất cả các định phí có thể kiểm sốt được bởi nhà quản lý của nó. Ví dụ, nhà quản lý chịu trách nhiệm cho khấu hao của trên các tài sản được đầu tư của trung tâm. Do đó, nhiều định phí được xác định là có thể kiểm sốt được trên báo cáo thành quả cho nhà quản lý của một trung tâm đầu tư hơn là trên báo cáo thành quả của nhà quản lý trung tâm lợi nhuận. (Jerry J, Weygandt et al., 2012)
Báo cáo thành quả cũng thể hiện các chỉ tiêu ROI, RI, EVA,...dự toán và thực tế. (Phụ lục 1.6)
1.5. Đãi ngộ trong doanh nghiệp
Khen thưởng và đãi ngộ là động lực khích lệ cá nhân hoạt động. Nếu khen thưởng và đãi ngộ được thực hiện tốt sẽ khuyến khích cá nhân thực hiện tốt nhiệm vụ giúp đạt được mục tiêu của đơn vị. Do vậy, DN nên quan tâm đến việc xác định chính sách đãi ngộ đúng đắn, thực hiện chính sách đó một cách hiệu quả nhằm hiện thực hóa mục tiêu của nhà quản lý.
1.5.1. Các loại đãi ngộ nhà quản lý
Chương trình đãi ngộ nhà quản lý là các chính sách và thủ tục để đãi ngộ cho các nhà quản lý. Đãi ngộ bao gồm một hay nhiều phần sau đây: Tiền lương, tiền thưởng, và các lợi ích khác. Tiền lương là một khoản trả cố định, tiền thưởng dựa trên việc đạt được mục tiêu hoạt động trong một thời kỳ. Các lợi ích bao gồm du lịch, hội viên ở các câu lạc bộ thể dục, bảo hiểm nhân thọ, phúc lợi y tế, vé cho các sự kiện giải trí, và các khoản tính thêm khác được cơng ty chi trả.
Đãi ngộ có thể được thanh tốn ở hiện tại (thường là số tiền hàng năm được trả hàng tháng, hai lần một tháng, hay hàng tuần) hoặc hoãn lại cho những năm sau. Lương và các lợi ích khác thường được trao ở hiện tại, các khoản thưởng có thể được trao ở hiện tại hoặc hỗn lại, có nhiều chương trình đãi ngộ khác nhau được tìm thấy trong thực tế.
Chương trình đãi ngộ cho các nhà quản lý cấp cao thường được giả thích trong báo cáo ủy quyền (proxy statement) và phải được các cổ đông thông qua. Mức lương cơ bản thường là số tiền hàng năm được thanh tốn trong suốt năm, mặc dù nó có thể bao gồm những khoản thanh toán tiền mặt được xác định trước và/hoặc trao cổ phiếu. Các lợi ích khác thường được trao hàng năm mặc dù nó có thể bao gồm các lợi ích hay các thanh toán trong tương lai. Lương căn bản và các lợi ích được thương lượng khi nhà quản lý được thuê và khi hợp đồng đãi ngộ được xem xét và làm mới. Chúng thường không bị ảnh hưởng bởi thành quả hiện tại của nhà quản lý như tiền thưởng. Một nghiên cứu gần đây về các giám đốc điều hành hàng đầu tại các công ty đại chúng cho thấy rằng tiền thưởng là số tiền tăng nhanh nhất trong tổng số đãi ngộ: Các công ty đang chuyển sang liên kết các khoản thanh toán cho các giám đốc điều hành với thành quả. (Edward J. Blocher et al., 2010)
1.5.2. Sự cần thiết của khen thƣởng và đãi ngộ
Xuất phát từ tâm lý hành vi của cá nhân, các cá nhân hoạt động trong một đơn vị hay tổ chức thường có động lực lao động sáng tạo nhờ vào những khả năng hay cơ hội được khen thưởng (vật chất, hay tinh thần) hơn là bị phạt do khơng hồn thành nhiệm vụ được giao. Vì vậy, trong quản lý xu hướng thưởng hơn là phạt là một động lực để phát huy năng lực nhân viên. Phần thưởng làm tăng sự hài lòng của người nhận trong khi đó, phạt làm giảm sự hài lịng của người nhận. Phần thưởng giúp người nhận có thể đáp ứng những nhu cầu mà người nhận không thể đạt được nếu không tham gia vào DN.
Các nhà quản lý cấp cao cần thể hiện được sự quan tâm bằng chính sách và bằng hành động cụ thể trong việc khen thưởng và đãi ngộ cho nhân viên và quản lý cấp dưới. Tác dụng của khen thưởng và đãi ngộ sẽ yếu khi sự đãi ngộ được cảm nhận là dễ đạt được hoặc không thể đạt được. Tác dụng sẽ mạnh khi mục tiêu được cho là đạt được với nỗ lực và khi người lao động đánh giá phần thưởng là cần thiết với anh ta.
Các cá nhân làm việc trong một đơn vị hay tổ chức sẽ được động viên hay khích lệ hơn khi có các thơng tin phản hồi của bộ phận chuyên trách về kết quả công việc họ đã thực hiện, về các thành tựu đã đạt được. Ở cấp độ thấp trong cơ cấu tổ chức của DN, thời gian phản hồi nên chỉ tính bằng giờ, ở cấp quản lý cao thời gian phản hồi có thể là hàng tháng.
Các hình thức khen thưởng sẽ kém hiệu quả hơn khi các thông tin phản hồi về kết quả làm việc chậm hoặc không kịp thời. Theo đó ghi nhận kết quả đạt được nên càng sớm càng tốt; hoạt động cụ thể (khen thưởng, khích lệ) kịp thời sẽ hiệu quả và tạo ra động lực. (Nguyễn Thị Phương Hoa , 2011)
1.5.3. Chƣơng trình khen thƣởng
Như đã trình bày ở trên, tiền thưởng là yếu tố tăng trưởng nhanh nhất trong tổng số tiền đãi ngộ và thường là phần lớn nhất. Những chương trình thanh tốn tiền thưởng khác nhau có thể được phân loại theo 3 khía cạnh chính:
● Cơ sở của đãi ngộ: là làm thế nào tiền thưởng được xác định. Ba cơ sở phổ biến nhất là (1) Giá cổ phiếu (2) Dựa trên thành quả của trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận và đầu tư và (3) Bảng điểm cân bằng.
● Các quỹ khen thưởng: là nguồn mà tiền thưởng được tài trợ. Hai quỹ khen thưởng phổ biến nhất là thu nhập của từng trung tâm riêng của nhà quản lý và quỹ của DN dựa trên thu nhập toàn DN.
● Các phương án thanh toán: là cách mà thưởng được trao. Hai lựa chọn phổ biến là tiền và cổ phiếu (thông thường là cổ phần thường). Tiền hay cổ phiếu có thể được trao ở hiện tại hoặc hoãn lại cho những năm sau. Cổ phiếu có thể được trao trực tiếp hoặc cho quyền chọn cổ phiếu.
1.5.3.1. Cơ sở của khen thƣởng
Mục tiêu chính để xác định cơ sở của đãi ngộ là gắn kết động cơ của nhà quản lý với mục tiêu chiến lược của cơng ty. Thưởng có thể được xác định trên cơ sở giá cổ phiếu, thành quả của các trung tâm trách nhiệm (trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư), hay bảng điểm cân bằng (những nhân tố thành cơng then chốt). Ví dụ, khi đơn vị của nhà quản lý được nắm giữ bởi công chúng, giá cổ phiếu của nó là cơ sở phù hợp. Khi giá cổ phiếu được sử dụng, số tiền thưởng có thể dựa trên số tăng lên trên giá cổ phiếu hoặc nếu giá cổ phiếu đạt được một mục tiêu xác định trước. Khi một đo lường kế toán hoặc các nhân tố thành công then chốt được sử dụng, số tiền thưởng có thể được xác định bằng một trong ba cách (1) So sánh thành quả hiện tại với các năm trước, (2) So sánh thành quả với dự tốn được lập trước đó, hay (3) So sánh thành quả của nhà quản lý với các nhà quản lý khác. Hạn chế của hai
phương pháp đầu, so sánh với các năm trước hay với dự tốn, là tình hình kinh tế của đơn vị của nhà quản lý có thể thay đổi đáng kể với các năm trước hoặc với thời điểm lâp dự tốn do đó làm cho dự tốn hay số liệu của những năm trước khơng cơng bằng để đánh giá và đãi ngộ. Vấn đề với phương pháp thứ ba là nó khơng tính đến các hồn cảnh kinh tế khác nhau của các nhà quản lý khác nhau, một số trong đó có thể đang trong thời kỳ kinh tế thuận lợi, trong khi những người khác thì khơng. Cơng ty lựa chọn chương trình đãi ngộ để đạt được sự cân bằng nhất của sự khích lệ và sự công bằng từ những lựa chọn này.
Sự lựa chọn cơ sở xuất phát từ việc xem xét mục tiêu đãi ngộ. Sự lựa chọn phổ biến là sử dụng trung tâm chi phí, doanh thu, lợi nhuận, hay đầu tư bởi vì các trung tâm thường đo lường tốt các thành quả kinh tế; do đó, nó khích lệ và được nhận thấy là công bằng. Tuy nhiên, nhiều công ty chuyển sang cách tiếp cận chiến lược hơn để quản lý chi phí, việc sử dụng các nhân tố thành công then chốt và đo lường trên cơ sở bảng điểm cho đãi ngộ có thể sẽ tăng lên.
Một khi cơ sở được lựa chọn, công ty cũng phải chọn một phương pháp để tính tốn số tiền thưởng dựa trên mức thành quả thực tế so với mục tiêu. Phương pháp phổ biến nhất là tính tốn tuyến tính đơn giản, nghĩa là, thành quả vượt quá mục tiêu (năm trước, dự toán, những nhà quản lý khác) càng lớn thì tiền thưởng càng lớn. Ví dụ: Nếu cơng thức thưởng là 10% lợi nhuận vượt quá dự toán, lợi nhuận thực tế và dự toán lần lượt là 200.000.000đ và 100.000.000đ thì số tiền thưởng sẽ là: 10%×(200.000.000- 100.000.000)=10.000.000đ.
1.5.3.2. Các quỹ khen thƣởng
Tiền thưởng của một nhà quản lý có thể xác định bởi quỹ dựa trên đơn vị (unit- based pool) dựa trên thành quả của nhà quản lý đơn vị. Ví dụ: tiền thưởng có thể được xác định như tổng số thu nhập của đơn vị nhiều hơn 5% vốn đầu tư vào đơn vị. Sự hấp
đẫn của quỹ dựa trên đơn vị là khích lệ mạnh mẽ hiệu quả của các nhà quản lý để thực hiện và nhận được khen thưởng cho những nỗ lực của họ.
Ngồi ra, số tiền thưởng sẵng có cho tất cả các nhà quản lý thường là quỹ tồn DN (firmwide pool) được lập cho mục đích này. Ví dụ, Quỹ tồn DN có thể là số thu nhập toàn DN nhiều hơn 5% số tiền đầu tư vào toàn DN. Tiền thưởng của mỗi nhà quản lý được rút ra từ quỹ này.
Khi quỹ khen thưởng dựa trên đơn vị, số tiền thưởng cho một nhà quản lý độc lập với thành quả của những nhà quản lý khác. Ngược lại, khi quỹ khen thưởng toàn DN được sử dụng, tiền thưởng của mỗi nhà quản lý được dựa trên các cách đã được xác định trước trên thành quả của tồn bộ cơng ty. Có nhiều thỏa thuận chia sẽ, mặc dù thỏa thuận phổ biến nhất là chia đều quỹ khen thưởng của cơng ty cho tất cả các nhà quản lý. Nói chung, quỹ tồn cơng ty cung cấp động cơ quan trọng cho sự phối hợp và hợp tác giữa các đơn vị trong cơng ty bởi vì tất cả các nhà quản lý chia sẻ lợi nhuận cao hơn của tồn cơng ty do kết quả của những nỗ lực giữa các đơn vị. Hơn nữa, những người cho rằng khoản trả cho giám đôc điều hành quá cao thường cho rằng khoản trả liên quan đến thành quả của tồn cơng ty là thích hợp vì tất cả nhà quản lý đều chia sẽ thành công này.
1.5.3.3. Các phƣơng thức trả tiền thƣởng
Trong những năm gần đây, việc sử dụng những phương thức trả tiền thưởng khác nhau cho các chương trình đãi ngộ đã tăng lên rất nhiều. Trong cuộc cạnh tranh các giám đốc điều hành hàng đầu, các công ty đang phát triển những cách sáng tạo để thu hút và giữ được những người tốt nhất.
Bốn phương thức trả tiền thưởng phổ biến nhất là:
1. Khoản thưởng hiện hành (curent bonus) (tiền mặt và/hoặc cổ phiếu) dựa trên thành quả hiện tại (thường là hàng năm), đây là khoản thưởng phổ biến nhất.
2. Khoản thưởng hoãn lại (Deferred bonus) (tiền mặt và/hoặc cổ phiếu) kiếm được ở hiện tại nhưng khơng thanh tốn trong 2 năm trở lên. Chương trình hỗn lại được sử dụng để tránh thuế hoãn lại hoặc ảnh hưởng đến tổng thu nhập trong tương lai của nhà quản lý theo một cách mong muốn. Loại chương trình khen thưởng này cũng có thể sử dụng để giữ các nhà quản lý chủ chốt vì các khoản đãi ngộ hỗn lại chỉ được thanh toán nếu nhà quản lý ở lại với DN.
3. Quyền chọn cổ phiếu (Stock options) trao quyền mua cổ phiếu ở một số ngày trong tương lai ở một mức giá định trước. Quyền chọn cổ phiếu được sử dụng để thúc đẩy các nhà quản lý tăng giá cổ phiếu cho lợi ích của các cổ đơng. Nhiều cơng ty u cầu các giám đốc điều hành sở hữu một số lượng lớn cổ phiếu của công ty. Vấn đề của quyền chọn cổ phiếu khi các công ty trao thưởng chúng là chúng phải được đánh giá và chi phí làm giảm thu nhập.
4. Cổ phần hoạt động (Performance shares) trao tặng cổ phiếu cho việc đạt được mục tiêu thành quả cố định trên hai hay nhiều năm.
Các chương trình thưởng hiện hành và hỗn lại thường tập trung sự chú ý của nhà quản lý vào các thước đo hoạt động ngắn hạn, phổ biến nhất là thu nhập kế toán. Ngược lại, quyền chọn cổ phiếu và cổ phần hoạt động tập trung sự chú ý trực tiếp vào giá trị cổ đông. (Edward J. Blocher et al., 2010)
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong một tổ chức mà cơ cấu tổ chức có sự phân cấp, phân quyền địi hỏi phải có cơng cụ để đánh giá trách nhiệm và thành quả quản lý của các cấp quản trị một cách đúng đắn và đầy đủ. Xuất phát từ nhu cầu đó, hệ thống KTTN được xây dựng trên cơ cấu tổ chức của DN. Nhờ có KTTN, nhà quản lý có thể kiểm sốt và đánh giá được thành quả hoạt động của các bộ phận thông qua việc phân chia các trung tâm trách nhiệm, xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả và hệ thống báo cáo thành quả của các trung tâm trách nhiệm.
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về KTTN trong một tổ chức bao gồm các nội dung: Các quan điểm về KTTN; chức năng và vai trò của KTTN; Sự phân chia tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm là trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư; các chỉ tiêu đánh giá và báo cáo của từng trung tâm trách nhiệm. Ngoài ra, chương 1 cũng trình bày lý luận về khen thưởng và đãi ngộ trong tổ chức. Đây chính là những nội dung lý thuyết cơ bản, đặt nền tảng cho việc khảo sát thực trạng cũng như tổ chức hệ thống KTTN trong DN nói chung và Cơng ty Cổ phần Gia Lai CTC nói riêng.
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG VỀ KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN GIA LAI CTC
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Gia Lai CTC
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Gia Lai CTC
Công ty Cổ phần Gia Lai CTC tiền thân là Công ty Điện ảnh Gia Lai được