STT SỐ NĂM CÔNG TÁC SỐ NHÂN VIÊN TỶ LỆ %
1 Dưới 5 năm 100 34,722 2 Từ 5 -dưới 10 năm 50 17,361 3 Từ 10 - 15 năm 56 19,444 4 Trên 15 năm 82 28,472 TỔNG CỘNG 288 100 (Nguồn: Phịng tổ chức - Hành chính) 82 129 64 13 0 20 40 60 80 100 120 140 S ố nhân viên Độ tuổi ĐỘ TUỔ I LAO ĐỘ NG CỦA CÔ NG TY
NĂM 2010
TỶ LỆ VỀ ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY NĂM 2010 Từ 30 đến 44; 44,792% Dưới 30; 28,472% Từ 55 trở lên; 4,514% Từ 45 đến 54; 22,222%
Hình 2.3: Thống kê thâm niên cơng tác
Nhận xét: từ số liệu thống kê cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên
công tác tại Công ty khá đa dạng, số người có thâm niên cơng tác dưới 5 năm là 100 người (chiếm 34,722%), kế đến là những người đã công tác tại Công ty trên 15 năm có 82 người (chiếm 28,472%), từ 10 – 15 năm là 56 người (chiếm 19,444%), từ 5 – dưới 10 năm là 50 người (chiếm 17,361%).
Sau 20 năm thành lập số lượng lao động có thâm niên tại Cơng ty là khá cao đây thực sự là một nguồn vốn quí báu của doanh nghiệp, tuy nhiên để tận dụng được những kinh nghiệm quí báu trong cơng việc của lực lượng lao động có thâm niên cơng ty cần phải chú ý đến chính sách nhân sự tránh việc làm bất mãn những người cũ khi thăng chức, tăng lương cho những người mới.
2.2.1.4. Thống kê về trình độ lao động
Bảng 2.5: Thống kê về trình độ lao động (năm 2010)
STT TRÌNH ĐỘ SỐ LƯỢNG (người) TỶ LỆ %
1 Đại học, Cao đẳng 78 27,083
2 Trung cấp 66 22,917
3 Sơ cấp 37 12,847
4 Chưa đào tạo 107 37,153
TỔNG CỘNG 288 100 (Nguồn: Phịng tổ chức - Hành chính) 100 50 56 82 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Số nhân viên Dưới 5 năm Từ 5 - dưới 10 năm Từ 10 - 15 năm Trên 15 năm Năm
THỐ NG KÊ THÂM NIÊN CÔ NG TÁC TẠI CÔ NG TY NĂM 2010 Dưới 5 năm; 34,722% Từ 5 - dưới 10 năm; 17,361% Từ 10 - 15 năm; 19,444% Trên 15 năm; 28,472%
TỶ LỆ THÂM NIÊN CÔNG TÁC TẠI CƠNG TY NĂM 2010
Hình 2.4: Thống kê trình độ lao động
Nhận xét: thống kê cơ cấu lao động theo trình độ lao động, tính đến
12/2010, tồn Cơng ty có: 78 người có trình độ cao đẳng, đại học (chiếm 27,083%), trình độ trung cấp là 66 người (chiếm 22,917%), trình độ sơ cấp là 37 người (chiếm 12,847%), chưa đào tạo là 107 người (chiếm 37,153%).
Từ số liệu thống kê về trình độ lao động ta thấy rằng lực lượng lao động có trình độ cao tại cơng ty chiếm một tỷ lệ rất thấp, đặc biệt trình độ sau đại học chưa có, đây là lực lượng nịng cốt do vậy công ty cần phải chú ý đầu tư đào tạo cho bộ phận này. Bên cạnh đó, lực lượng lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ khá cao do vậy cần phải chú trọng việc nâng cao tay nghề và các kỹ năng cho lực lượng này.
2.2.2. Đánh giá chung về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của Công ty DỊCH VỤ VÀ VẬN TẢI BIỂN VŨNG TÀU có tuổi đời trung bình khá cao, với độ tuổi từ 30 tuổi trở lên chiếm 71,528% và dưới 30 tuổi là 28,472% . Điều này cho thấy đặc điểm lao động theo độ tuổi của cơng ty có những biểu hiện tốt vì phần lớn số lao động đang ở độ tuổi sung sức, năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, với độ tuổi bình qn khá cao thì khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, khả năng tiếp cận cơng nghệ mới…. sẽ ít nhiều bị hạn chế.
78 66 37 107 0 20 40 60 80 100 120 Số lượng (người) Trì nh độ
TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘ NG C ỦA C Ô NG TY NĂM 2010 SỐ LƯỢNG(người) TỶ LỆ VỀ TRÌNH ĐỘ LAO ĐỘNG CỦA CƠNG TY NĂM 2010 Chưa đào tạo, 37.153 Sơ cấp; 12,847% T rung cấp 22,917% Đại học, Cao đẳng 27,083%
Với 47,916% lao động có thâm niên trên 10 năm trong đội ngũ của mình, Cơng ty thật sự có một nguồn vốn q giá do tận dụng được các kinh nghiệm trong công việc của lực lượng này.
Lực lượng lao động có trình độ học vấn cao tại cơng ty đang ở mức thấp chỉ có 27,083% người là có trình độ đại học, cao đẳng cịn trên đại học thì chưa có, đây là một điều đáng lo ngại trong thời đại của nền kinh tế tri thức.
Do đặc thù và tính chất của lao động trong lĩnh vực hàng hải cho nên số lao động nữ tại công ty chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ là 17,708%.
2.2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty
2.2.3.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng, nó giúp Cơng ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty chưa được quan tâm thực hiện. Trong thời gian tới cần phải chú ý đến cơng tác này, nhằm mục đích đảm bảo có được đội ngũ nhân viên đáp ứng được đà phát triển của Cơng ty trong giai đoạn mới, tránh tình trạng khi thừa, khi thiếu hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện cơng việc, thậm chí bỏ lỡ cơ hội kinh doanh như hiện nay.
- Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc có ý nghĩa vơ cùng quan trọng, khơng những là công cụ cơ bản nhất mà còn là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Hiện tại, cơng ty chưa thực hiện việc phân tích cơng việc cho các vị trí cơng tác, mà chỉ có nội qui, qui chế làm việc, trong đó liệt kê cơng việc thực hiện trong ngày một cách sơ sài, hơn nữa là chưa có các tiêu chuẩn cơng việc cụ thể. Do vậy,
việc đo lường kết quả cịn mang nặng tính hình thức, cảm tính, điều này dẫn đến một thực trạng là có bộ phận làm khơng hết việc trong khi đó có bộ phận thì việc ít nhưng thu nhập của nhân viên giữa các bộ phận khơng có sự khác biệt. Để khắc phục điều này, công ty cần tổ chức việc phân tích cơng việc nhằm xây dựng hai văn bản quan trọng là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để làm cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách rõ ràng, chính xác.
- Công tác tuyển dụng:
Hiện tại việc tuyển dụng tại công ty được thực hiện không dựa trên cơ sở nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận, mục tiêu chiến lược của cơng ty, mà chỉ do cảm tính của lãnh đạo, hoặc sự gửi gắm, đa số các ứng viên đều do Cán bộ công nhân viên trong Công ty, hoặc người thân quen giới thiệu và bảo lãnh. Do vậy, có thể đánh giá việc tuyển dụng của cơng ty khơng mang tính chiến lược, chủ yếu là giải quyết tình huống.
Đa số các lao động được tuyển dụng chưa hoàn toàn đáp ứng đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu cho công việc nhưng vì nhiều nguyên nhân khác nhau nên vẫn được tuyển dụng, thậm chí có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết. Chính vì cách tuyển dụng như trên mà thường xuyên xảy ra hiện tượng ứng viên được tuyển dụng vào làm việc nhưng không đáp ứng được u cầu cơng việc và buộc phải bố trí làm các cơng việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc.
Với cách thực hiện công tác tuyển dụng như hiện tại, Công ty đã bỏ qua những cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi, thậm chí cịn làm cho quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp, có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành… Nguyên nhân của tình trạng trên là do Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho, tư tưởng quản lý hành chính vẫn cịn nhiều. Thêm vào đó là những yêu cầu của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được xác định rõ ràng. Và hơn cả là những người có
trách nhiệm trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực.
Tóm lại, cơng tác tuyển dụng tại Cơng ty chưa thực sự quan tâm đến các nội
dung cốt lõi, quan trọng nhất của hoạt động thu hút nguồn nhân lực đó là cơng tác phân tích và thiết kế cơng việc, cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, thiếu các chính sách thu hút nguồn nhân lực trên thị trường. Việc quan tâm chưa đúng mức tới các hoạt động thu hút lực lượng lao động đã, đang và sẽ làm cho chất lượng nguồn nhân lực của Công ty thấp, nguy cơ đe dọa cho sự phát triển bền vững là rất cao. Sau khi tuyển dụng, Cơng ty chưa tiến hành rà sốt, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển dụng với yêu cầu của công việc, do vậy chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới, hơn nữa, việc đầu tư để đào tạo nhân viên mới về các nhiệm vụ, các qui định, quy trình, tiêu chuẩn công việc cũng chưa được quan tâm đúng mức.
- Phân cơng, bố trí và đề bạt nhân viên:
Sau khi các ứng được tuyển chọn, Công ty bắt đầu ký hợp đồng thử việc và được bố trí thử việc 3 tháng tại bộ phận mà ứng viên xin vào làm việc. Trong quá trình thử việc, ứng viên được huấn luyện về các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc, tìm hiểu mơi trường làm việc, thông thường là do các trưởng bộ phận trực tiếp hướng dẫn. Sau 3 tháng, lãnh đạo phịng ban, đơn vị nơi có các ứng viên thực tập viết báo cáo chi tiết và đề xuất việc tuyển dụng trình Giám đốc cơng ty để ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Nhìn chung cơng tác tổ chức sắp xếp đội ngũ lao động tại các bộ phận lao động trực tiếp như: Hoa tiêu, Thủy thủ các tàu, cano, công nhân kỹ thuật tại trạm phân phối xi măng Hiệp Phước…toàn bộ lực lượng này đã qua đào tạo cơ bản từ các trường đại học, các trường trung học dạy nghề….Do vậy, việc phân cơng, bố trí tương đối dễ dàng.
Điều quan tâm nhất là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính và quản lý đang tồn tại một số mặt như sau:
Sắp xếp, bố trí, phân cơng chưa thật sự dựa vào phân tích cơng việc để xác